モチベーション向上・評価基準・風通しの良い社風に変えたい

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

大変大きなテーマですし、会社の業態やポリシー等にも左右されますので、この場で詳細回答までは出来かねる件ご了承下さい。

その上で申し上げますと、部門長が保守的という事でしたら、まずは一般社員に対し広くアンケート調査をされる事が重要といえます。

内容的には、業務遂行や評価に関する意見や不満等を無記名で自由に挙げてもらうのがよいでしょう。

その上で、浮かび上がった問題点について現行制度をどのように変えれば改善可能かをしっかりと検討し制度に反映されていかれるべきです。

そうした制度構築については人事担当者の最も重要な仕事の一つですので、不明な点はご自身で書籍等勉強されて取り組まれる事が必要です。どうしても自前での作業が難しいようでしたら、費用はかかりますが人事コンサルタント等の専門家にご相談される事をお勧めいたします。

投稿日：2015/12/14 11:02　ID：QA-0064497

相談者より

ご回答有難うございます。
私もアンケートを取ったほうがいいのかなと、ぼんやりですけど考えていたので、是非チャレンジしてみたいと思います。

投稿日：2015/12/14 20:09　ID：QA-0064511大変参考になった

経営陣が、風土改革に前向きの時こそ、風通しの良い企業風土への大変革への絶好の機会です。

　株式会社スマートビジョン、国際メンタリング＆コーチングセンターの石川と申します。
　現在の職場風土に嫌気がして、優秀人材が、やめた時、市場の動向が従来の構造から大きく変革を遂げてきて、売上も伸び悩んでいる時こそ、企業風土、人事制度改革を進められる絶好のタイミングになります。これを見過ごすと大変な経営危機になりかねません。
　かの有名なGEでも、これからの厳しい市場環境を生き抜くために、約30年間続けたCommand and Control タイプのマネジメント手法から、Connection and Inspiration型のパフォーマンス開発に移行する決断をしました。プレシャーを与えて、やらせるタイプから、コーチング＆メンタリングを活用して、誰もが自分の意見を言いやすい職場環境に転換しました。
　詳細は、グーグルで、GEとPerformance reviewの複合検索をしますと、QWARTS誌の記事として掲載されてますので、ご覧下さい。
　GEの最新のパフォーマンス　レビュー（人事考課）は、ANSI(米国国家標準化院）が規定したPerformance Reviewに準拠して進め方をしており、当センターでは、既に３年以上前より、日本で初めて「ANSI版PMに基づくパフォーマンスコーチング＆メンタリング基礎コース」及び「ANSI版パフォーマンスマネジメント実践コース」を実施しております。
　このパフォーマンスマネジメント手法ベースにして、タレントマネジメントまで発展させ、会社全体に導入することになります。
　当センターは、タレントマネジメント、パフォーマンスマネジメント、メンタリングで、グーグル検索しますと、トップ表示されますので、当サイトから、これらのキーワードの説明、進め方の事例等をご覧下さい。
　尚、日本の人事部のサイトからでも、「パフォーマンスコーチング＆メンタリング基礎コース」、及び「パフォーマンスマネジメント実践コース」の申し込みが可能です。
　例え、新しいパフォーマンスマネジメントやタレントマネジメント関連のソフトウエアを導入しても、多くのマネジャーからの理解と協力を得られなければ、進めません。
　当センターの開催するワークショップ、セミナーは、伝統的な企業でも、どのように進めていくべきなのかの効果的な手法を気づいて頂く絶好の機会となり、実践的な知恵とノウハウを提供しております。１名でも参加可能ですが、協力者方と共に参加されると更に大きな気づきが得られましょう。
　企業風土改革には、マネジャーの意識改革が核になります。
　グーグルでは、まず、マネジャーに的を絞り、意識改革を進めることで、自分の意見を言いやすい職場風土改革を進めています。毎年、マネジャーに対して、３６０度調査を行うことで有名です。
　年功序列的風土が長く続くと、もし、上長の意見と違う意見を言うと、上長に逆らうことになりかねないので、これを嫌う風土があります。
　従い、上長自らが、メンバー全員からの意見を引き出す習慣を身につけ、効果的なコーチングを実践することが基本になります。
　また、急速な技術の進歩が進んでいることもあり、上長が、部下の指導を自ら行うことは、難しくなっていることから、優秀な社員には、自分の専門性を限定してメンターとして、活躍してもらう必要があります。
　後輩の人材育成の重要性を再認識させ、仕事に密接なキャリアを明確にして、キャリア意識を育て、人材育成を重視する方針を会社全体で明記する必要があります。
　経済産業省の推進するキャリア評価システムITSS等を参考にして、社内キャリア評価システムを明確にして、人事考課改革を進めます。過去の業績や人材育成の実績をキャリアとして、データベースすることも重要になります。
　これらの見直しを行う際も、伝統的な定形型のコンピテンシーではなく、最新型の人事考課理念に基づくコンピテンシーを如何に導入すべきかを学ぶ機会も提供しております。
　連絡頂けますと、各種のプロジェクト提案をさせて頂きます。
　まずは、パフォーマンスコーチング＆メンタリング基礎コースやパフォーマンスマネジメント実践コースに参加されて、全体像を把握してから、何から実践べきかの優先順位を判断されては、如何でしょうか。
　当センターでは、多くのグローバル企業で、実践されている最新で、実践的な人材マネジメント手法を日本企業にスムースに導入し、定着するお手伝いを、既に１５年間実践しております。　お役に立てれば、幸いです。
　
　
　
　

　
　
　
　

投稿日：2015/12/14 11:32　ID：QA-0064499

相談者より

とても奥深いご教示を賜り、本当に有難うございます。まだ人事歴半年の自分では、分からないことだらけですが、頑張ってやり抜きたいと思っています。もしご縁があれば、是非コンサルタントしてお招き出来ればと思います。懇切丁寧なご説明、有難うございました。

投稿日：2015/12/14 20:20　ID：QA-0064512大変参考になった

先ず、経営陣の力を借りて、岩盤破壊を

▼ 「変革を望まない多くの部門長」は、構造改革に対する「岩盤」のようです。老舗企業に多いことは容易に想像できます。この岩盤破壊には、それなりの強力な助っ人が必要です。
▼ 幸い、構造改革に向けて動き出してくれたのが、トップクラスの「経営陣」ということなので、その力をお借りして、岩盤崩し体制を構築しなければ、いくら立派な改革項目を掲げても、「絵に描いた餅」になってしまいます。
▼ ５項目の改革事項の是非、優先度は御社の自主的判断にお任せするとして、何をさて措き、先ず、「経営陣」の方々のサポートを得て、全社的プロジェクトとして位置付け、岩盤を無力化する体制を確立することが、最重要と考えます。

投稿日：2015/12/14 13:23　ID：QA-0064505

相談者より

ご回答有難うございます。
経営陣の力を借りて岩盤破壊とは、考えもしてませんが、それが最も効率が良さそうですね。ご指摘頂いた通り、「絵に描いた餅」にならぬよう、自分なりに熟考し、頑張って行こうと思います。

投稿日：2015/12/14 20:26　ID：QA-0064514大変参考になった

人事制度改革について

まずは、何はともあれ、経営トップの意思表示が重要です。

次に部門長がキーとなりますので、部門長等中間管理職の「意識改革」のための、
部門長への説明・指導・教育が重要です。

そして、全員が、本気になって、継続した取り組むを行うことです。

具体的内容については、十社十色ですので、社会保険労務士等に依頼して、相談しながら進めて下さい。
くれぐれも、絵に描いた餅にせず、御社にあった制度を構築し、運用していくことが肝要です。

投稿日：2015/12/14 14:25　ID：QA-0064507

相談者より

ご回答有難うございます。私は人事部に異動になってまだ半年しか経ってないど素人なので、どんなご意見でも役に立ちます。
やはり部門長の意識改革が必要なのですね。

投稿日：2015/12/14 20:06　ID：QA-0064510大変参考になった

社風を変え、制度を変革していくうえで、注意点しておきたい事と成功のステップについて

元人事部長としてのアドバイスをさせて戴ければと思います。

前職のGEキャピタルに勤務していた時は、M&A後の変革のリーダーとして経験してきました。その体験などをもとにご説明させて戴ければと思います。

さて、人事にいるとどうしても制度改革や環境の整備などと言った、いわゆる「ハード的アプローチ」が先に頭に浮かびます。しかし、変革においては、「ソフト的アプローチ」から先に検討していきます。ここが、成功への第一歩です。
すなわち、経営陣が動きだしたそのキッカケを十分に理解し、どうしたいのかを徹底解明しておきましょう。

手順としては、

Step1
なぜ、今になって、経営陣が動き出し、今の制度、文化、環境ではよくないのか。それを確認し、経営陣が理解している優先課題だけは確認しておきます。

Step2
課題ばかり議論しても建設的な話しにはなりませんので、「将来の構想」、経営理念、ビジョン、中長期的な経営計画という前向きな話を中心に確認していきます。ここで全体の変革のリーダーを検討し、選出します。

Step3
実現するための成功要因、失敗要因を経営者と議論します。
Step1から3までは、経営陣と、できれば１泊２日の泊まり込みで徹底した議論をします。

Step4
変革のリーダーとの打合せを行い、今後の計画を作成します。

Step5
人事主催のワークショップ開催で、経営者からのメッセージをもらいます。変革のリーダーもメッセージをもらいます。このあと、変革のリーダー補佐を各組織から１名を選定し、プロジェクトチームとして参加してもらいます。

Step6
ワークショップ分科会（労働組合、テーマ別）を数回繰り返します。変革のリーダーやリーダー補佐が司会進行していきます。議論の見える化を意図的に行います。このとき、変革の目的意識を毎回明確にしてから開催します。すなわち、「なんでもほしい」的な議論になりやすいからです。また、これまでの悪いところばかり議論する可能性もあるからです。

Step7
具現化させる仕組み、企業文化・風土、人事制度（対象とする制度の範囲を決める、賃金体系に影響するのかどうかも必要）、働く環境などの議論に入ります。
そこにモチベーションとの関連も検討しましょう。やる気の源泉につながる仕組みがあるかどうかです。

Step8
具体的な案が固まれば、人事の提案（構想）を全社員に説明します。それに、それを支持する変革のリーダーやリーダー補佐からのコメントももらいます。

Step9
制度、仕組み、規則などの制度化を構築していきます。

Step10
関係者への教育訓練を実施します。特に、評価者訓練、マネジメント研修、キャリア計画など。

明確なめざす目標、目的をまずしっかりと議論、設定してから、制度化の検討をしましょう。
長い時間をかければ失敗しますので、スピード感をもってStep3までは、2週間で決める。
Step5まではさらに2週間から1か月以内で行う。
Step6・7は最大3か月。Step8を実施してからStep9ですが、早くリリースできるものは部分的リリース、または、モニターをしていきます。長くて1年です。
Step10まで全体の期間は、1年半から2年です。それ以上かかる場合は、分割してみましょう。

変革のリーダーが内部にいない場合、外部に依頼することも検討してください。
その場合、変革のリーダーの一番の補佐として、また、プロジェクト・マネージャとしてできるか実績を確認しましょう。
実績と能力・スキル、人柄、価値観の確認が必要です。社会保険労務士の資格もあればなおいいでしょう。採用する際に面接で確認しておきましょう

投稿日：2015/12/15 12:53　ID：QA-0064525

相談者より

懇切丁寧なご説明、誠に有難うございます。
経営陣と一泊二日の議論や、全行程に最大2年もかかるなんて、想像もしてませんでした。
弊社には人事のスペシャリストがいないため、変革のリーダーはやはり社外からお招きする方が良さそうですね。社内で検討したいと思います。
ご縁がございましたら、是非ご指導のほど、お願いいたします。

投稿日：2015/12/15 22:47　ID：QA-0064537大変参考になった

パフォーマンスレビュー（人事考課）を改訂して、企業風土を劇的に転換した事例が増えています。

株式会社スマートビジョン、国際メンタリング＆コーチングセンターの石川です。
　返答ありがとうございます。
　ここ数年、ランクづけ評価の廃止で、意識改革が劇的に進んでいるのは、アドビ、マイクロソフト、オートデスク等ソフトウエア開発企業が中心でしたが、これに追随する形にて、アクセンチュア、デロイト、保険会社等まで広がっており、今年になり、伝統的な大企業と言われるGEまで、広がっています。
　米国企業での観測筋の予測によれば、従来のランク付け評価を転換する企業が、年末頃まで、１０％、今後２−３年以内に６０−８０％まで、急速に広がると予想されています。これほど、劇的な変化が予測されているのです。
　残念ながら、日本企業では、この動きは、５−１０年遅れていると言われいるのが現状です。このままでは、日本企業の活性化は、進まずないのではないかと懸念されています。
　企業風土改革は、トップの理解と率先垂範のもと、全社的に進める必要がありますが、トップダウンだけでは、進まないのは、どの企業も同じです。
　社員の自律がまずあって、自ら考える力を育てられてこそ、本当の変革は進むのです。
　NHKの「花燃ゆ」をご覧になってますか？
　この、物語の中にある通り、群馬の殖産工業が成功したのは、旧武士や女性まで、教育を行き渡らせ、彼らが目覚めることで、古いタイプの企業経営者の意識改革に結びつけたからです。
　貴社でも、同様に、全社員の意識改革が進めるためには、社員の意識改革が必要ですが、それを推進するには、まずマネジャーの意識改革を通して、社員の意識改革を進める必要があり、マネジャーの意識改革には、人事考課システムの方向転換がまず必要になります。
　いくら優秀なトップがいても、全社員に影響力を与えるのは、難しいからでもあります。
　従来の日本での人事制度は、相当古い欧米式マネジメント・システムを導入しており、欧米企業で行き詰ったと同様の理由で、日本企業でも問題が表面化しています。
　しかし、これを大転換する勇気と決断ができない状態が長年続いていると言えます。
　私も、過去１５年間、伝統的な日本企業、外資系企業とのお付き合いが多く、同様の状況を見ており、スムースな意識改革のお手伝いをしております。
　欧米企業で、起きた人事制度改革は、日本では、欧米企業と比べて、５−１０年遅れていると言われてますが、この改革が更に、遅くなると、リーダーシップのあるトップの不在により、経営危機に面しているのが、現実です。
　是非、企業継承のためにも、早めに、対策することが求められます。
　当センターの最大の強みは、伝統的な企業体質の企業を沢山見ており、人材育成の見える化の仕組みづくりを行い、更には、組織全体のタレント開発の見える化も支援できる経験とノウハウがある点です。
　また、グローバル企業に必須のタレントマネジメントへの発展への支援の実績もあります。
　確実な意識改革の実現を目指しておられるであれば、遠慮なく相談下さい。

投稿日：2015/12/15 12:54　ID：QA-0064526

相談者より

石川様
二度もご教示頂き、心から御礼申し上げます。
ライン付け評価の廃止で劇的に変わるとは、初めて知りました。「マネジャーの意識改革には人事考課システムの方向転換が必要」など、とても勉強になるコメントを頂き、とても嬉しく思います。
さっそくご教示頂いた点について、上司と話し合い、今後のプランを考えてみようと思います。
貴社が伝統的な日本企業とのお付き合いがあるというのは、とても興味深く、弊社人事部内に共有させて頂こうと思います。

投稿日：2015/12/15 23:04　ID：QA-0064538大変参考になった

組織を変革するために、まずは現場のヒアリングを重ね、課題の抽出をお勧めいたします。

人材育成コンサルティング会社の代表をしております田原洋樹と申します。
老舗であるからこその負の面があるとすれば、組織風土改革や従業員の意識変容に
時間がかかるといったことでしょう。時間がかかる業務ではありますが、現在経営陣が「変化」を望んでいる今のタイミングは、フォローの風が吹いていますね。

弊社は、モチベーションの向上、当事者意識の醸成、風通しの良い職場風土の創出など
、組織における意識変革、言わばソフト面でのサポートを手がけております。

下記は、弊社が実施している進め方です。
参考になれば幸いです。
　↓　↓　↓
多くの企業様のお手伝いをさせていただく場合、研修やコンサルティングを施す前に
じっくりと現状を分析して、企業様固有に潜む問題をあぶり出します。
昨今、問題が複雑化、高度化しており、このステップが一番重要であると考えております。
具体的には、現場の管理職、中堅、若手と階層別に個別インタビューを実施し、彼らが抱える課題感や要望をヒアリングします。（ヒアリングは専門のカウンセラーが担当します）

次に経営陣とミーティングを開催し、企業が目指すべく方向性を確認します。
いわゆるビジョンの摺合せです。我々はファシリテーターとして、経営陣が考えていることを具現化して参ります。

現状をヒアリングし、目指すべく方向性が見えてきたら、そのギャップをうめるべく、課題解決のフェーズに進みます。ここでようやく、具体的な解決手段が出てきます。
研修やコンサルティングの段階になります。

各従業員のモチベーションアップのためのトレーニングや、風通しを良くするためのコミュニケーションスキルの習得、営業組織の強化などに着手します。
一方で、組織課題の解決策を主体的に取り組ませるプロジェクトを組織内に横断させていきます（これは社員の当事者意識を芽生えさせるために有効です。）

上記のようなステップ
（１）現場のヒアリング　（２）組織のあるべき姿の構築　（３）課題解決のためのトレーニングやコンサルティングの実施
を繰り返しながら、組織の意識改革及び行動変容を同時推進していきます。

これらの内容をすべて自社内で完結されるには、少し負荷が高いかもしれません。
最初は必要に応じて、外部の専門家や人事コンサルを招へいするのも一考かと存じます。サイクルが回りだせば、十分に内製化が可能だと思います。

尚、評価基準や人事制度など（ハード面）の見直しも
もちろん同時にご相談に応じておりますが、今回は主にソフト面での
サポートを中心に書きました。

以上、長文失礼しました。
参考になれば幸いです。

株式会社オフィスたはら
代表取締役　人材育成コンサルタント　田原洋樹

投稿日：2015/12/15 16:13　ID：QA-0064528

全社プロジェクト

正に経営の根幹に関わる事業ですので、人事だけでなく経営陣が先頭に立つ、大プロジェクトといえます。その企画推進はもちろん人事部門になるでしょうが、周到な準備が必要です。
・まず経営陣の目的意識を確認し、その目指す姿を抽象的ではなく具体化する
・その具体化のための数値目標を決める
・誰がどのように、何を変えるかを抽出する

このようなことを、経営陣を巻き込んで進める必要があります。可能であれば役員クラスを本部長（リーダー）とする経営刷新委員会のようなPTを立ち上げ、そこが改革本部となり事業を進めると良いと思います。たいへん壮大な事業ですので、ぜひとも経営判断を得た上で進めて下さい。

投稿日：2015/12/16 00:16　ID：QA-0064541

相談者より

ご回答有難うございます。
私が想像していた以上の大プロジェクトだったのですね。認識が甘いことを痛烈に感じました。
経営陣を巻き込みＰＴを立ち上げるですか。
早速上長に相談してみようと思います。

投稿日：2015/12/16 15:55　ID：QA-0064554大変参考になった

外部コンサルタントをご検討する際の留意点について（コンサルタント選定で失敗しないために）

元人事部長で社会保険労務士の鬼本昌樹（きもと）でございます。

外部のコンサルタントを検討されるとのコメントを頂戴しましたので、留意点についてご案内ができればと存じます。

外部のコンサルタントをご利用される場合の確認ポイントが何点かございます。
まず、コンサルティング企業を選定するときに、数社を検討しましょう。そして、

１.　大手コンサルティング企業ほど、入社時からコンサルタントをしている人も多いので、そのような場合は、実務経験が残念ながらございません。必ず、提案書を求める場合は、合わせて、御社を担当する人物の氏名、年齢、出身大学、入社年月日、実務経験（就業期間、企業名、部門、役職、経験内容と実績の詳細）、コンサルティング経験（担当企業名、プロジェクト内容、成果内容）、プロジェクトマネジメントの経験有無、資格（社会保険労務士、中小企業診断士など）、強みとするスキル・人事機能を文章で提出させましょう。遠慮は不要です。

２.　コンサルティング会社からの提案書に、御社の課題点を強調するような指摘が多い場合、おそらくそのコンサルティング会社では問題の根本的な解決はできないでしょう。それより、あるべき姿を明文化するための手順と重要な課題のみの指摘とその理由、改革するための明確な手順、ハード的なアプローチだけでなくソフト的なアプローチも明文化してあることが重要です。

３.　どこまでの変革が必要なのかの仮説とその裏付け資料の提出も求めましょう。

４.　御社で変革がどこまで耐えられるか、御社の体力測定の仕方とその複数の対応方法の提出させます。特に、変革の軸を何にするのか明確な基準や選定方法の提案が記載されているかどうかです。

５.　企業文化の変革は、制度変革だけでは成功できません。新たな制度を米国から持ってきても、成功している日本企業のマネをしても、理論的には優れていたとしても、ご自分達のめざす姿から遠いものは失敗の元となります。

６.　新しい仕組みや制度が御社のなかでどこまで実行可能なのか、その力量を確認しながらマネジメントができる手法の提案も十分に確認しましょう。

７.　変革のリーダーは必ず社内の人材を選定します。ここは外部に任せては失敗します。もちろん、該当する人材に経験不足がある場合、外部コンサルタントに支援をもらいます。どのような支援なのかを明文化してもらいますが、リーダー育成と変革のノウハウが社内に残るように提案してもらいましょう。

８.　期間は、できたら１年以内のプロジェクトが最適でしょう。それを超える場合は、１年単位にフェーズ化してもらいましょう。フェーズごとに契約します。フェーズごとにどのような作業（タスク）が発生するのか、事前に文章でもらいます。そこには、タスク名と作業内容、成果物名とサンプル、期間、リソース名と配分、作業に必要な事前準備や資料名、マネジメント技法をタスクごとに提出させます。

９.　人事改革は、優先順位を決めるだけでは進みません。すべての土台となる社内のビジネスモデル、人事機能を一旦機能と手順を分解整理してから、土台なるものを再度確認します。そこから軸となる機能、制度、仕組みを決めます。その軸に近いところから改革の実行をしましょう。単に、緊急性と重要性の２軸で決めてはなりません。
また、軸が決まれば、プロジェクトの判断と決断もしやすくなります。

以上の事柄に留意して御社ペースでことを進めてくださいませ。

投稿日：2015/12/16 00:31　ID：QA-0064543

相談者より

鬼本様
再度ご教示頂きて、本当に有難うございます。
外部コンサルタントの活用といっても、これほど留意しないといけないのですね。まさに目からうろこです。
貴重なアドバイスを頂き、重ね重ね御礼申し上げます。

投稿日：2015/12/16 15:49　ID：QA-0064552大変参考になった