トータル人事制度構築について

トータル人事制度構築について

■情報・技術・時間とう新しい経営資源が、従来の御三家、ひと・もの・かね の『人』に加わり、人事制度（システム）の重要性が、従来以上に高まってきました。然し、現実的には、自社の人事制度は『会社が作ったもの』『人事部が運用するもの』として、自分は受身で捉えている幹部社員が圧倒的に多いものです。部・課などの組織責任者には、自分の部下（人的経営資源）の管理に関心と責任を共有して貰わないと、どんな人事制度もうまくいかないものです。
まず、トータル人事制度構築を、どうして、「全社プロジェクトとして位置づけさせる」ことができるかが重要です。
■次に、「プロジェクト・チームの具体的編成」を決めます。中小企業では、社長を含む経営トップの積極的関与が欠かせません。責任者としての＜社長＞、事務局としての＜人事関連部署の責任者＞、＜部署別責任者より選任されたメンバー＞の決定が必要です。メンバーについては、社内各部署から広く、中堅、若手を中心に構成する場合もありますが、ゼロに等しい状態からの構築、プロジェクト期限を切った効率的な開発等を勘案すると、この方式がより求心性と効率性が確保できると考えます。
■いかなるコンセプトで、何を、何時まで、どのような工程表に基づき推進、開発するのか、費用はどのように考えるのか、透明性、公開性を確保するために必要な社員（労組）とのインタフェース等々、内容については御社なりのお考えがあるものと思いますので、言及は差し控えます。
■一般論として言えることは、或る時は、Ａ講師のお話を聞いて『その通りだ』と思い、別の機会にＢ先生の講演を拝聴しては『なるほど』と感銘し、Ｃ書籍を読んでは『実行しよう』と考え、Ｄ出版物を目にしては『やっぱりそうなのか』といったように、その都度、違ったことに共鳴してしまうような経験は誰にもあるものです。このように考えがまとまらない時には、貴重はアドバイスを然るべき識者に求められることが有効でしょう。目か鱗の落ちるのを求めて・・・・・。

投稿日：2005/12/15 11:24　ID：QA-0003091

相談者より

ありがとうございました。非常に参考になりました。おっしゃる通り現在様々なセミナーに参加し知識としては少しずつ身についてきたのですが実際の構築の全体像とうまくリンクできていないのが現状です。外部の専門化の方にお願いするのも１つの打開策なのかとも考えています。今後もご相談させていただくことがあると思いますので宜しくお願い申し上げます。

投稿日：2005/12/15 15:56　ID：QA-0031241大変参考になった

トータル人事制度構築について

■以下、四半期毎の発行小冊子から、中小企業の経営者への注文（苦言）部分を抜粋します。お役に立つかもしれません。
■これは（勉強すればするほど迷いが大きくなること）、それぞれの話なり、出版物の内容が、仮定の企業環境を対象にしていること、そして講演者なり、著者なりの考えが違っていることを考えれば当然のことなのだ。総論では、スツーと頭に入るのに、具体論になると、各社の環境条件が違うため、段々咀嚼しきれなくなってくる。そして、後半では、居眠りか、書籍を放り出してしまうことになる。
■自社の経営環境に置き換えが可能かどうか、発信者の基本的な考えに共鳴ができるかどうかという切り口から絞り込んでいくことによって最適のシナリオを描いていけばよいのだが、これがまた難しい。しかし、部下や、担当部署の責任者に企画立案を命ずるにしても、自分の描く目的とコンセプトといったトップ工程は経営者自身の頭から発信したいものだ。
■沈思黙考・慎重居士も、時には必要だろうが、実行が必要になった場面では、会社経営の最高責任者としてウロウロしている訳にはいかない。十分な情報がありながら、必要な時がきても、決断を下せない経営者は意外に多いものだ。リ一ダシップの欠如と見られても仕方がない。
■経営資源の内、時間資源を一番多くロスしているのは、社員ではなく、意思決定の遅い、経営者自身だというケ一スも多く見受けられる。そのような経営者にならず、頼もしい経営者になるため、せめて、何を基本的事項として抑えておくべきかについて、頭を整理しておくことが必要だ。

投稿日：2005/12/15 23:32　ID：QA-0003108

相談者より

投稿日：2005/12/15 23:32　ID：QA-0031248大変参考になった

トータル人事制度の再構築の手順について

トータル人制度の再構築に向けては、まずは現状分析から始めます。現状分析は、３つのアプローチが考えられます。１つには賃金、評価制度での問題点など現行の規程、帳票や台帳などから把握するものです。２番目としては、面談調査（部門長クラス、担当課長クラス、現場を代表する前向きな意見を持つ社員など）であり、必要に応じては無記名式のモラール調査（意識調査）を行うこともあります。３番目としては業界動向や一般動向からの情報収集、調査などがあげられます。
　これらをもとに現行制度の問題点を洗い出し、解決の方向を明らかにします。
次に新人事制度の設計ですが、まず核となる人事制度（メインシステム）の考え方を明確にします（フレームワーク設計）。例えば、役割を基準とした複線型の基本は６等級制度などですが、これについてはトップの意思を確認して、自社独自の考え方を明確に持っておく必要があります。これに従って、役割－職務－職務遂行能力に関する職務に関連した調査を行います。
続いてサブシステムとして、賃金制度、評価制度－目標管理制度、能力開発制度、昇格昇進制度、異動配置制度などを設計していきます。
以上が相対的に固まってくると、規程化の段階です。
最後には当然ですが、全社員への説明会、ひいては研修（新評価制度など）も欠かせないものとなります。
以上が、全体の流れですが、社内で全て行われるのか、外部のコンサルタントを活用されるかということがまず選択肢として挙げられるでしょう。次に検討プロジェクトメンバー（人事の直接の担当者・各部門の代表者）をどう選定するかが重要になるのはいうまでもありません。各部門の代表者を巻き込むのは、職務調査－評価基準の策定、能力開発制度などについては大変有効ですが、賃金制度や昇格昇進制度については注意が必要です。
これらについては、各部門の代表者からは包括的意見だけ求めて、後は人事担当者が受け継いで詳細を検討し設計するというのが本来かと思います。

投稿日：2005/12/16 18:13　ID：QA-0003124

相談者より

投稿日：2005/12/16 18:13　ID：QA-0031253大変参考になった

トータル人事制度の構築

30年ほど前、入社した会社で「職能資格制度」という人事制度を導入しました。制度設計、社内広報、運用と展開しましたが、マンネリ感が残りました。
人事の専門家として、外資系企業にも席を置き、人事制度をつくり、運用しました。
感じたことは、各部門の管理職の人たちが、きちんと人事制度を理解し、運用できなければ、画に描いた餅になってしまうということです。
また、会社のビジョンなどが明確ならば、評価基準もつくりやすいのですが、会社の方向性がはっきりしないと、部門長の考え方が評価基準になり、会社としてはいくつもの評価基準が存在し、トータル人事制度とはなりません。
会社のビジョン、会社が大切にしたい価値観を基準とした、評価制度・能力開発制度・賃金制度をつくられることをおすすめします。

投稿日：2005/12/19 15:26　ID：QA-0003136

相談者より

投稿日：2005/12/19 15:26　ID：QA-0031260参考になった