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【ヨミ】ジンザイマネジメント 人材マネジメント

人材マネジメントとは、経営戦略を実現するために行われる人材管理上の制度・施策のこと。経営環境が激変する現在、その変化に対応して企業の競争力を高めるには、限られた資源と時間の中で制度・施策を組み立て、より最適な人材マネジメントを行うことが求められます。ここでは、人材マネジメントの意味と、近年注目されている人材マネジメントに関するキーワードについて解説します。

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1.人材マネジメントとは

人材マネジメントの考え方

人材マネジメントとは、人材の管理全般に関わるマネジメントを指します。そのため、どのような人材をどういう方法でどの程度調達するのか、入社後にはどのように育成して戦力化し、定着させていくのかなど、幅広いアプローチが求められます。

具体的な人材マネジメントを策定するにあたっては、昨今の労働市場の変化や経済のグローバル化といったマクロの要素を考慮することが欠かせません。その上で、自社の経営戦略や事業展開の実現に向け、自社の人的課題を抽出し、それをどう解決するかを考えることが大切です。

人材マネジメントが提供する価値(メリット)

かつて多くの日本企業では、終身雇用・年功序列型の人事制度が導入されていました。新卒一括採用、長期雇用が原則で、年次管理に基づく人事考課が行われ、人材育成においてもゼネラリストを育てる一律型の教育・異動が基本でした。昇進や選抜のスピードが欧米企業と比べて遅いことも、日本企業の特徴の一つ。こうしたことから、企業間には待遇の差こそあれ、人材マネジメントに大きな違いは見られませんでした。

しかし現在、人材マネジメントのあり方は変わりつつあります。少子高齢化によって国内市場が縮小する中で、他社との差別化を図り、生き残りをかけた経営戦略を実現するため、企業には独自の人材マネジメントが求められているのです。

自社の経営戦略や事業特性、構成人員などに応じて人材マネジメントを差別化させることで、企業は他社との差異(価値)を生み出すことができます。だからこそ今、競争力の源となる人材マネジメントに、注力する必要があるのです。

人材マネジメントの構成要素(分野)

入社から退職までの人材活用の流れ(プロセス)を人材フローと呼びます。一般的な人材フローには、以下に示したような構成要素(分野)が含まれます。人材マネジメントを行うには、この人材フローをいかに最適に進めていくかが重要です。

採用 採用計画にもとづき、人材要件に合致した人材を採用すること
入社 採用を決定した人材と、雇用契約を結ぶこと
配置 従業員の所属先、仕事内容を決めること
異動 転属、転勤、駐在、出向など、所属先、勤務地を変更すること
教育 職場・職種で求められる要件などに従って、能力開発や指導を行うこと
評価・報酬 貢献を適正に評価し、給与を決定すること
昇格・降格 等級制度における上昇・下降のこと
昇進・降職 職務上の地位、ポジションなどの上昇・下降のこと
休職 一定期間、労務の提供を免除すること
復職 休職を経て、再び業務に就くこと
転籍 雇用形態を解除し、他社へ移ること
退職 雇用関係を解除すること

テクノロジーが人材マネジメントに与える影響

近年、人材マネジメントに大きな影響を与えているのが、ICT(情報通信技術)やAI(人工知能)などのテクノロジーの発達です。「無意識データ」や「パルスサーベイ」(毎月、毎週、毎日など、頻繁に行われる従業員への意識調査)を手軽に行えるようになり、それを分析するためのツールも進歩しています。これにより、人材マネジメントのアプローチは多様化してきました。

例えば、カード型センサーなどに代表される個別データを収集するデバイス。音声、移動距離、姿勢、居場所などのデータが簡便に取得できるため、「誰と誰がよく会話をしているか」「会議の回数が多いのは誰か」「デスクワークと外出の割合が部署や人によってどう違うのか」といったことがわかります。それによって一人ひとりの働き方の傾向・特徴や、これまでよく分からなかった社内の非公式なつながりや組織内ネットワークの実態が明らかにされます。

本来、組織階層上は「本部長→部長→次長→課長」といった連結構造になっていなければいけません。ところが、それらに関係なく陰の実力者(キーパーソン)となる人物が存在し、情報がその人に集中しているという事実が分かることもあります。そうした場合、仮にそのキーパーソンが厚遇されていないのであれば、もっと処遇を上げたり、しかるべきポストに就いたりするための対策を、合理的に実行することができます。さらに、レポートライン上は重要な位置にあるのに、ちゃんと機能を果たしていない人に対応することもできます。これらはほんの一例ですが、日々進化するテクノロジーが人材マネジメントに与える影響は、計り知れません。

2.今日的な人材マネジメントとその特徴

近年、人材マネジメントを取り巻く状況は、大きく変化しています。そうした中で、人材マネジメントに関して注目を集めているいくつかのキーワードがあります。それらの中から代表的なものを紹介します。

HRM(ヒューマン・リソース・マネジメント)

マネジメントでは、古くは人事管理という意味の「パーソナル・マネジメント(Personal management)」という言葉が使われていました。この考え方を示しているのが、アメリカの経営学者テーラーが唱えた「科学的管理法」。マニュアルによって人が行う作業量を決め、効率性を追い求める人的管理のやり方で、従業員は機械的に特定の職務分野へと割りあてられていました。しかし、このような手法では働く人のモチベーションはなかなか上がりません。

その後、アメリカの心理学者であるマズロー(欲求段階説)やハーズバーグ(衛生要因・動機付け要因)に見られるような、人の「心理」に焦点をあてるマネジメントが台頭します。人の心理へと働きかけることによって、従業員の働く意欲(モチベーション)が大きく変わり、組織としての生産性も大きく左右されることが分かってきたからです。このような時代における人材マネジメントには、「ピープル・マネジメント(People Management)」という言葉が使われています。

そして1980年代になると、多くの企業が拡大に向け、海外進出やM&Aなどを行うようになります。ダイナミックな事業展開を行う上では、経営戦略(事業展開)の方向性・舵取りが、重要な意味合いを持ちます。それに伴って、戦略的な人員配置、人材育成を行うために、企業のビジョンや経営戦略に基づいた人事管理が重要視されるようになりました。人材を戦略的に管理するということから、人的資産管理という概念が強調され、新たに「HRM(Human Resource Management:ヒューマン・リソース・マネジメント)」という言葉が広まっていきました。

HRMでは、人をコストや労働力ではなく資源(Resource)として捉え、戦略的に開発・活用していくことが求められます。それによって組織に対するコミットメントやエンゲージメントを高め、経営戦略の実現を目指すのです。それまでの「人事労務管理」の考え方から、人材マネジメントの概念が大きく変容したといえるでしょう。この頃から、日本企業でも人事のことをHRと呼ぶようになりました。また、HRMを専門とするコンサルタントも増えています。

さらに最近では、人が持つ能力・スキルや経験を資本(Capital)として捉え、人的資本管理「HCM(Human Capital Management:ヒューマン・キャピタル・マネジメント)」といった言葉も生まれています。HCMの考え方においては人を資本として扱うため、より多くのリターンを得るための投資が積極的に行われます。

タレントマネジメント

タレントマネジメントは、社内の全ての人材をタレントとみなし、従業員一人ひとりの保有する能力・スキルや資質・適性、職務経験などの人材要件(履歴)を見える化するもの。そのデータは情報システムなどで集中管理(共有化)され、従業員を活用する際などに使われます。タレントマネジメントでカバーする領域は幅広く、人材の採用から始まり、適正な配置・配属、能力開発・人材育成、評価、昇進・昇格、リーダーの育成など、広範囲に渡ります。グローバルに展開する企業では、特に導入事例が多く見られます。

タレントマネジメントの狙いは、これまで複数の部署がバラバラな方針・慣行で行ってきた人材に対する取り組みを、一元化することにあります。一人ひとりのタレントを全社的に活用する風土・文化を醸成していくには、組織間の壁を低くし、共通の目標を目指す仕組みをつくることがポイント。単にシステムや施策を構築するだけでなく、一人ひとりが個性・違いを持った人であるという視点に立ち、経営戦略や組織文化の形成の観点から取り組む姿勢が重要です。

パフォーマンス・マネジメント

パフォーマンス・マネジメントとは、従業員一人ひとりの持つ能力・スキルやモチベーションを引き出し、パフォーマンスを高めながら目標達成を目指すためのマネジメント手法。その特徴は、目標達成につながる行動を上司と部下が一緒に考え、部下の行動に対して継続的に上司がフィードバックを行うことです。それによって、部下がパフォーマンス向上につながる行動を身に付けやすくなります。

近年、パフォーマンス・マネジメントが注目されるようになった理由の一つは、これまで多くの企業で導入されていた目標管理制度(MBO:Management by Object)が見直され始めていることです。

目標管理制度では、まず期の初めに上司と部下が面談を行い、目標(数値)を設定。部下は行動計画を立てて行動し、上司は部下が行動計画通りに行動できているか、目標を達成できているかを、期末(年度末)に評価します。市場環境の変化が少なかった時代には、こうした目標管理制度のフレームワーク(サイクル)が機能しました。しかし、現代のビジネスは変化のスピードが早いため、柔軟性とスピード感を持って対応しなくてはいけません。半期、1年ごとに目標設定と結果評価を行う目標管理制度では、世の中の動向や競合他社の動きに付いていけないケースが増えています。また、時間が経ってからのフィードバックでは、部下の納得感は薄く、積極的な学びに結び付きません。一方、上司も記憶が薄れてしまいやすく、評価結果を納得させるための面談になりがちです。

それに対してパフォーマンス・マネジメントでは、部下が結果を出したらすぐに上司が評価とフィードバックを行うので、スピード感を持った対応ができます。部下にとっても行動や結果の記憶が鮮明なうちに評価してもらえるので行動を素早く修正でき、より学習効果が高まります。当然、気づきや内省も促されます。こうした理由から、一定期間を設けて評価を行う目標管理制度と比較して、その都度、部下のパフォーマンスを引き出すことに主眼を置くパフォーマンス・マネジメントの効果・効用が注目されるようになったのです。実際にGEやアクセンチュアなど、世界的な企業では目標管理制度を廃止し、パフォーマンス・マネジメントを取り入れるケースが増えています。日本でも今後、追随する企業が出て来ることが予測されます。

HRテクノロジー、ピープルアナリティクス

HRテクノロジーとは、クラウドやビッグデータ解析、AI(人工知能)など最先端のIT関連技術を活用し、採用、育成、評価、配置・配属などの人事関連業務を行う技術(手法)のことです。これまでも、職業適性検査や性格特性検査などの個人を対象としたアセスメントや、給与計算や勤怠管理など人事労務まわりのパッケージソフト・システムが、多くの企業で導入されてきました。近年では、従業員満足度調査、組織風土診断など、組織を対象としたアセスメントも盛んに行われるようになっています。今後はこのようなHRテクノロジーの発達によって、情報の共有化や意思決定の迅速化が進み、人事関連業務の効率化と生産性の向上が進むことでしょう。

一方、ピープルアナリティクスは、社内に蓄積されたさまざまな情報や、能力・スキル、性格、行動といったデータを分析・活用し、企業が抱える人や組織の課題解決を目指す取り組みのことです。前述したように、HRテクノロジーの発達によって、人と組織に関連するさまざまな情報の収集が可能になりました。しかし、単に情報を入手するだけでは意味がありません。企業に蓄積されたこれらのデータを効果的に分析・活用し、多様化・複雑化を極める人事領域の課題解決にいかにつなげていくかが重要です。だからこそ、人事課題を解決するためにどういったデータを活用し、どのように分析していくかを考えるピープルアナリティクスの重要性が一段と増しているのです。

ピープルアナリティクスの活用はまだ始まったばかりですが、社外のベンダーや技術部門のエンジニアだけでなく、人事にも今後、データ分析の素養やデータを解釈する能力が求められるようになるでしょう。そのため、最近はHRテクノロジーやピープルアナリティクスに関連した本の出版や、セミナー・イベントの開催が盛んに行われています。

AI(人工知能)

AIとは、「Artificial Intelligence」の略で、人工知能とも呼ばれます。テクノロジーの発達により、コンピュータが人間のように学習し、データを基に推測することができるようなったことで、さまざまなことがAIで代替できるようになってきました。身近な事例としては、スマートフォンの音声認識やインターネットの画像・ウェブページ検索、障害物を避ける車の自動運転などがあげられます。

AIは、人事の分野にも大きな影響を及ぼしています。代表的なものでは採用。これまで採用選考に関する業務は、多分に人事担当者の勘や経験に基づいて行われていました。また、就職サイトなどインターネットを利用した採用が広がったことで、応募者の中から求める人材を探し出すために、膨大な時間と工数がかかるようになりました。

AIが過去の選考評価を学習することができれば、応募書類をスピーディーかつ的確に判断し、処理することも可能になります。実際、ソフトバンク株式会社などでは、AIの分析によってエントリーシートの選考を行い、採用工数の削減を実現しています。

AIは、人事評価や人材活用にも応用できます。AIが従業員の過去の評価、育成、勤怠管理の履歴を学習することで、より適切な人事評価や人材配置ができるようになるのです。今後、AIを有効活用することによって、人事のあり方や取るべき施策は大きく変わることが予測されます。

ERP(基幹系情報システム)

ERPとは、「Enterprise Resources Planning」の略で、会社経営の基本となる資源「人・モノ・カネ・情報」を適切に分配し、有効活用する「基幹系情報システム」のことです。もともとは製造業向けの情報処理システムとして開発されましたが、現在ではさまざまな業種に対応したERPパッケージが登場。代表的なものにはSAPの「SAP R/3」やオラクルの「オラクル アプリケーションズ」などがあります。

企業がERPを導入する理由には、基幹システムとして情報を一元管理できることが挙げられます。社内のあらゆる場所に存在する情報を一ヵ所に集め、その情報から自社の現状を的確に把握・分析できれば、経営戦略や戦術・施策を検討・決定する際に役立てられるからです。

また現在では、さまざまな形態でのERPが登場しています。全ての業務一式をカバーする「全体最適型(オールインワン型)」から、入門編として単独業務のみをソフト化して導入する「業務ソフト型」、ある程度の業務単位(会計、生産管理、人事・総務など)で導入し、追加・拡張が可能な「コンポーネント型」など、予算や目的に合わせた導入形態(ソリューション)を選択できるようになっています。さらに、最新の「クラウド型」では、インターネットを介してアプリケーションのみを使用するので、企業のサーバー管理や設定の負荷を削減できます。このような利便性の非常に高いERPの出現によって、企業のERP活用はますます進んでいくことでしょう。

3.人材マネジメントの見通し・課題

人材マネジメントが抱える課題

近年の人材マネジメントにおける重要なテーマが、経営戦略といかに連動して組織を運営し、人材の有効活用を図っていくか、ということ。雇用形態の多様化(雇用ミックス)が進んだことにより、従業員の会社に対するコミットメントの度合いは、必ずしも一様ではなくなっています。さらに、世代間の就労観の違いやワーク・ライフ・バランスを重視する動きなどもあって、一律のマネジメント対応が難しい状況です。こうした傾向は今後、さらに進んでいくことが予想されます。このような状況を受けて、組織を構成する多様な従業員のモチベーションをいかに高め、パフォーマンス向上へと結び付けていくのかが、今後の人材マネジメントの大きな課題となっています。

最適な人材マネジメントを実現するには

最適な人材マネジメントを実現するには、経営戦略や事業戦略と、採用・人材育成・組織づくりなどの人材戦略との一貫性を持たせることが最重要です。その上で、多様な立場、価値観を持つ一人ひとりの従業員の「個人目標」をいかに設定するかが、成功のためのポイントといえます。それにはまず、これから自社がどのような方向に向かい、いかなる考え方を持って組織運営を行うべきか、またその中で各人にどのような役割・成果を期待しているのかを、明確にすることが欠かせません。そのうえで、企業全体の目標を達成するためにはどんな努力や工夫を行えばいいのかを一人ひとりがよく考え、十分な意味付けを行って、個人の目標に落とし込むことが大切です。

適材適所の実現

適材適所とは、人の能力・スキルや適性などを正しく評価し、よりふさわしい地位や仕事に就かせることを言います。多くの日本企業ではこれまで、広く業務を理解したゼネラリストの育成が行われ、従業員は会社が行う異動命令に従ってきました。そのため、モチベーションが下がったり、場合によっては退職を願い出たりするケースも少なからず起きていました。しかし、キャリア開発やキャリアパスといった概念が広がってきた現在、適材適所に対するアプローチも変わりつつあります。個人のキャリアや仕事に対する思いと、会社の事情(都合)をいかに合致させるかに、ポイントが移ってきたのです。

これを実現するには、上司と部下のキャリア面談の機会を充実させるとともに、人事部からさまざまな職場・仕事内容のデータを公開し、自己申告制度、社内公募制度など、従業員自らがキャリアや仕事内容を選択できる制度・施策を積極的に打ち出していくことが重要です。このような双方向からの試みが、適材適所を実現する一番の得策といえます。

人事情報の一元管理(見える化)

人事情報の元管理は、業務効率化という点から見て、非常にメリットがあります。そして、その状況をいつでも、どこでも、誰でも知り得る状態にすること(見える化)によって、さらにメリットは増大します。なぜなら、人事部門だけではなく、経営層や各現場の責任者も、人事情報を必要としているからです。従業員一人ひとりの人事情報が見える化されていれば、組織全体としてのパワーバランス(適材適所)が図られ、それが最適な人材マネジメントへと通じることになります。だからこそ、人事情報システムを導入し、整備・運用していくことが求められているのです。その際には、人事情報の漏えいや持ち出しへの対応など、セキュリティー対策に万全を期すことが不可欠です。

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