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人事辞典 掲載日:2018/09/28

【ヨミ】ジンザイマネジメント 人材マネジメント

人材マネジメントとは、経営戦略を実現するために行われる人材管理上の制度・施策のこと。経営環境が激変する現在、その変化に対応して企業の競争力を高めるには、限られた資源と時間の中で制度・施策を組み立て、より最適な人材マネジメントを行うことが求められます。

1. 人材マネジメントとは

人材マネジメントとは

人材マネジメントの意味

人材マネジメントは人材の管理全般に関わるマネジメントを指すため、どのような人材をどういう方法でどの程度調達するのか、入社後にはどのように育成して戦力化し、定着させていくのかなど、幅広いアプローチが求められます。

具体的な人材マネジメントを策定するにあたっては、昨今の労働市場の変化や経済のグローバル化といったマクロの要素を考慮することが欠かせません。その上で、自社の経営戦略や事業展開の実現に向けて自社の人的課題を抽出し、それをどう解決するかを考えることが大切です。

人材マネジメントはなぜ重要なのか

かつて多くの日本企業では、終身雇用・年功序列型の人事制度が導入されていました。新卒一括採用、長期雇用が原則で、年次管理に基づく人事考課が行われ、人材育成においてもゼネラリストを育てる一律型の教育・異動が基本でした。昇進や選抜のスピードが欧米企業と比べて遅いことも、特徴の一つ。こうしたことから、企業間には待遇の差こそあれ、人材マネジメントに大きな違いは見られませんでした。

しかし現在、人材マネジメントのあり方は変わりつつあります。少子高齢化によって国内市場が縮小する中で、他社との差別化を図り、生き残りをかけた経営戦略を実現するため、企業には独自の人材マネジメントが求められているのです。

自社の経営戦略や事業特性、構成人員などに応じて人材マネジメントを差別化させることで、企業は他社との差異(価値)を生み出すことができます。だからこそ今、競争力の源となる人材マネジメントに、注力する必要があるのです。

人材マネジメントで行う仕事

入社から退職までの人材活用の流れ(プロセス)を人材フローと呼びます。一般的な人材フローには、以下に示したような構成要素(分野)が含まれます。人材マネジメントを行うには、この人材フローをいかに最適に進めていくかが重要です。

人材フロー
1. 採用 採用計画に基づき、人材要件に合致した人材を採用すること
2. 入社 採用を決定した人材と、雇用契約を結ぶこと
3. 配置 従業員の所属、仕事内容を決めること
4. 異動 転属、転勤、駐在、出向など、所属、勤務地を変更すること
5. 教育 職場・職種で求められる要件などに従って、能力開発や指導を行うこと
6. 評価・報酬 貢献を適正に評価し、給与を決定すること
7. 昇格・降格 等級制度における上昇・下降のこと
8. 昇進・降職 職務上の地位、ポジションなどの上昇・下降のこと
9. 休職 一定期間、労務の提供を免除すること
10. 復職 休職を経て、再び業務に就くこと
11. 転籍 雇用形態を解除し、他社へ移ること
12. 退職 雇用関係を解除すること

2. 人材マネジメントのフレームワーク

人材マネジメントのフレームワーク

人材マネジメントを行う上で押さえておきたい考え方を四つ紹介します。

①「戦略人事」

戦略人事とは、 1990年代にアメリカの経済学者であるデイブ・ウルリッチが提唱した概念です。自社の競争優位を目指すために、経営戦略と人材マネジメントを連動させることをいいます。

人事の業務は、法律に基づいたものが多いため、どうしてもルーティン化しがちです。その一方で経営戦略は時代に合わせて変化を続けていきます。特に最近は時代の変化が速く、経営戦略を変化させていかなければ会社が存続していくことは難しくなるでしょう。同時に人事の業務も、変化していく必要があるといえます。

人事白書から見る戦略人事の定義

では、戦略人事とは具体的にどのようなことを指すのでしょうか。「人事白書2020」では、戦略人事の定義が企業によって大きく異なることが示されています。

調査結果からは、自社の業績が市況より良いか悪いかで定義の傾向が異なることがわかりました。

業績による戦略人事の定義の違い

  • 業績が良い企業の場合
    …「経営計画の実現と人的資源管理のコラボレーション」「経営戦略と人材マネジメントを連動させて、競争優位を生み出すこと」など、経営戦略に基づいた人事制度・施策の立案を行う傾向
  • 業績が悪い企業の場合
    …「企業のソフト面全てに関わること」「人材の側面からの経営戦略」など、人事施策を具体化するというよりは経営のパートナーとしての役割を定義付ける傾向

戦略人事は、人事として押さえておきたい考え方です。しかし実際には、人事部門のリソースが少ないことや、総務部門と兼任していることなどが理由で、事務作業などのルーティン業務に追われ、戦略人事を実践できない企業が多いのではないでしょうか。そのほかにも、「人事部門=管理業務専門」という会社の方針や雰囲気があり、人事部門が積極的に経営に関わることができないケースも考えられます。

制約があり戦略人事が実行しにくい場合でも、人事がマインドセットとして戦略人事の考え方を持ち、目の前の業務が会社の経営戦略とつながっているかどうか考えることは、会社の将来のためにも必要なことです。

②「ミシガンモデル」

ミシガンモデルは、『Strategic Human Resource Management』という書籍の中で提案されたモデルです。SHRMモデルと呼ばれることもあります。アメリカのミシガン大学・ペンシルベニア大学・コロンビア大学の学者が共同研究し、人材戦略が企業の経営戦略と整合性のとれるものとする必要性を述べています。

例えばミシガンモデルでは、企業戦略の三つの柱としてミッション・戦略(mission and strategy)、組織構造(organization structure)、人的資源管理(human resource manegement)の三要素を挙げています(訳は岡田(2015)を一部表記改め)。この三つの要素は、相互に依存し合っている関係です。例えば、企業が経営戦略を決めれば、それに合った人的資源管理や組織構造が必要になります。ミシガンモデルでは、人的資源管理を経営戦略の一環と捉えているのです。

ミシガンモデル

人的資源管理には、さらに四つの機能があります。

人的資源管理の四つの機能

  • 選考(selection)
  • 評価(appraisal)
  • 報酬(rewards)
  • 能力の開発(development)

※訳は岡田(2015)による

この四つは、それぞれ循環しながら機能します。人材を選んで適切に評価し、評価と報酬とを結びつけてモチベーションを高め、将来を見据えて人材開発を行う、という流れです。また、四つの機能はそれぞれ三つのレベルで把握することになります。

人的資源管理の三つのレベル

  • 戦略レベル(strategic level)
  • 管理レベル(managerial level)
  • 業務レベル(operational level)

岡田(2015) は、三つのレベルのうち「戦略レベル」を分析している点が、ミシガンモデルで特徴的な部分だとしています。戦略的選考では、組織戦略をサポートするための人事の仕組み作りや、事業戦略と連携した従業員の配置などを行うことになります。

戦略的評価では、従業員の評価を人的資源計画に生かしていくことが重要です。評価を行うと、どのような人材が社内にいるのか把握し、人的資源の予測が可能になります。その評価を資源計画に生かすイメージで考えるとわかりやすいでしょう。

1980年代に研究されたミシガンモデルは、人的資源に焦点を当てたことに加え、経営戦略や組織の環境面と相互依存的であることを示した点が画期的とされています。

③「人材マネジメントバリューチェーン」

人材マネジメントバリューチェーンとは、人事の中にもバリューチェーンが存在するという考え方です。

バリューチェーンとは

バリューチェーンとは日本語で「価値連鎖」という意味を持ちます。ハーバードビジネススクールのマイケル・ポーターが提唱した概念で、企業の活動が最終的にどのような付加価値になっているのかを示すフレームワークです。

バリューチェーン = 企業活動の付加価値の合計
1. 購買 2. 製造 3. 物流 4. 販売 5. サービス

例えば、競合他社と自社を比較した際に、自社の強みと弱みがわかるようになります。バリューチェーンの中に自社と他社の価値を記していくと、商品やサービスを提供するプロセスの中でどのような部分が競争優位なのかが判明するでしょう。材料を加工して製品を作り販売している場合には、生産過程、もしくは配送が優位などとわかります。もちろん、逆に優位でない部分も明らかになります。

小杉教授の提唱「人材マネジメントバリューチェーン」

そんなバリューチェーンの発想を人事にも適用したのが、慶應義塾大学大学院理工学研究科の小杉俊哉特任教授です。小杉氏は、1999年に書籍『人材マネジメント戦略』において「人材マネジメントバリューチェーン」を提唱しました。

出版当時は、アメリカと同じような職務給や成果主義、年俸制への移行が試みられた時代です。しかし、これらを試行した会社では、組織の混乱や人材流出があったとされています。先進的な制度への移行は人材マネジメントバリューチェーンが分断されていたことが原因だと、小杉氏は述べています。

人材マネジメントバリューチェーンでは、一番上の工程に業界や競合、景気の状態などがあります。それらの状況を鑑みながら、経営トップは企業のビジョンを策定し、組織を束ねるリーダーシップを発揮します。また、企業のビジョンを実現するために、組織内でもビジョンを共有していきます。

ビジョンを共有してから、人事制度や施策が作られて実行されます。この段階までくると、従業員一人ひとりにビジョンが浸透し、バリューチェーンがつながっていきます。その後は、社員が市場や顧客に対して価値を提供することになります。

このようなバリューチェーンを考えていくと、人事制度だけを先進的にしても効果がないことがわかります。人材マネジメントバリューチェーンを意識しながら、上流の工程から下流の工程まで連鎖をつなげていくために、人事制度を計画・実行していくとよいでしょう。

④「人材ポートフォリオ」

人材ポートフォリオとは、企業の人材を分類してまとめたものです。人材をタイプ別に分類することで、自社に多い人材や不足している人材を確かめることができます。

人材ポートフォリオは「分類基準」が大切

人材ポートフォリオを作成する際には、分類基準が必要です。基本的には、「企業の経営戦略達成のために必要な役割」で人材を分類するとよいでしょう。その他の分け方でも構いませんが、最終的には経営戦略達成のために採用計画や社内配置を考えることになります。

人材ポートフォリオの分類例としては、職務の難易度・専門性や契約の期間で分けることが挙げられます。

人材ポートフォリオの分類軸の一例

  • 業務の種類
    …定型業務、専門職、コア業務
  • 業務の時期
    …時期限定型、継続型

このような分類基準を設けることで、各分類にどれくらいの人数・割合の従業員がいるのかを把握できます。その上で、経営計画に基づき、今後重点的に必要となる人材を考えたり、社内でより重点的に投資していきたい人材を検討したりします。

人材ポートフォリオは、作成に時間がかかる業務です。従業員の人数が多い場合には、想像以上の業務量になってしまうこともあります。通常業務に支障が出てくる可能性もあるので、分類方法はあまり細かくしすぎない方がよいでしょう。

また、人材ポートフォリオには会社の業務に関わる全ての人材を入れることをおすすめします。正社員はもちろん、派遣社員、アルバイトや業務委託も含めて分類することで、より正確に人材を把握することができます。

人材ポートフォリオを作成する際の注意点は、ポートフォリオと評価は切り離して考える、ということです。ポートフォリオを評価基準に使用してしまうと、分類のために従業員が頑張ることになってしまいます。また、評価をすれば優劣がついてしまうことも避けるべきでしょう。

3. 人材マネジメントの事例

人材マネジメントの事例

ここでは、人材マネジメントの事例を三つ紹介します。

サイバーエージェント

株式会社サイバーエージェントは、インターネット産業という設備投資の比較的少ない業界だからこそ、人材の能力を引き出すための工夫をしています。

「GEPPO」を用いた適材適所の実現

GEPPOというシステムでは、毎月アンケートを回収しています。アンケート内容は、「社員のコンディション」「キャリア」「今抱えている問題」の三つです。このアンケートを毎月回収し、適切に人材を配置するための参考としています。

ちなみに、GEPPOに記載した内容は、現場の人事やマネジャーではなく、キャリアエージェントチームと取締役だけが見られるようになっています。そのため、人事評価につながる心配がなく、率直に思ったことを書ける点がポイントといえます。

会社の将来を考える場の設置

そのほかに、「人材覚醒会議」という役員の会議が目を引きます。この会議では、従業員について徹底的に話し合い、最適な人材配置に実現を目指しています。

また、若手の定着や熱量をつなげていくための社内組織「YMCA(ヤングマンサイバーエージェント)」も特徴的です。YMCAでは、「あした会議」と呼ばれる、若手だけで会社の今後について考える会などのイベントも開催しています。

このようにサイバーエージェントでは、人材の良さを最大限に発揮できるような施策を数多く実行しています。

サイボウズ

グループウエア開発を手掛けるサイボウズ株式会社では、かつて離職率が28%と高かった経験をもとに、人材マネジメントのための施策をいくつも実行してきました。「100人いれば、100通りの働き方」があると考えており、社員の定着や満足度を向上させるために挑戦を続けています。

市場価値から給与を決める

例えば、給与の決定方法には他社にない特徴があります。サイボウズでは、従業員の給与を市場価値で決めています。給与テーブルに沿った給与ではなく、給与モデルもありません。給与の評価軸として、転職支援会社の統計や中途入社の社員の前職年収を判断材料としています。また、給与交渉も受け入れており、全員が給与交渉の申請をkintone(社内システム)を通じて行うことができます。

働き方を柔軟にする

働き方自体も、柔軟にしています。kintoneの働き方宣言アプリを使って、どのように働くかを従業員自身が公表。例えば、「子育てがあるため9時15分から4時30分まで働きます」「複業をするため、週3日の勤務にします」といった勤務が可能です。もちろん、アウトプットの量や時間が減少する場合には、給与の変更が生じる可能性もあります。とはいえ、このような柔軟さを持っている企業は少ないのではないでしょうか。

スターバックス

スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社では、従業員の自主性を引き出すために、「Mission & Values」をもとにした社内での価値観共有をしています。会社と従業員個人、それぞれが大切にしている価値観が重なり合うことを目指します。それにより、スターバックスとともに成長していこうという内発的動機付けができるのです。

そのほか、研修も自主的に学べるような工夫をしています。研修では、自ら学ばせるという意味の「ラーナードリブン(Learner Driven)」という発想を重要視。一方的に指導するのではなく、従業員自身が考えて行動することを目標とします。

4. 人材マネジメントの課題

人材マネジメントの課題

近年の人材マネジメントにおける重要なテーマは、経営戦略といかに連動して組織を運営し、人材の有効活用を図っていくか、ということ。雇用形態の多様化(雇用ミックス)が進んだことにより、従業員の会社に対するコミットメントの度合いは、必ずしも一様ではなくなっています。さらに、世代間の就労観の違いやワーク・ライフ・バランスを重視する動きなどもあって、一律のマネジメント対応が難しい状況です。こうした傾向は今後、さらに進んでいくことが予想されます。このような状況を受けて、組織を構成する多様な従業員のモチベーションをいかに高め、パフォーマンス向上へと結び付けていくのかが、今後の人材マネジメントの大きな課題となっています。

最適な人材マネジメントを実現するには

最適な人材マネジメントを実現するには、経営戦略や事業戦略と、採用・人材育成・組織作りなどの人材戦略との一貫性を持たせることが最も重要です。その上で、多様な立場、価値観を持つ一人ひとりの従業員の「個人目標」をいかに設定するかが、成功のためのポイントといえます。それにはまず、これから自社がどのような方向に向かい、いかなる考え方を持って組織運営を行うべきか、またその中で各人にどのような役割・成果を期待しているのかを、明確にすることが欠かせません。その上で、企業全体の目標を達成するためにはどんな努力や工夫を行えばいいのかを一人ひとりがよく考え、十分な意味付けを行って、個人の目標に落とし込むことが大切です。

適材適所の実現

適材適所とは、人の能力・スキルや適性などを正しく評価し、よりふさわしい地位や仕事に就かせることをいいます。多くの日本企業ではこれまで、広く業務を理解したゼネラリストの育成が行われ、従業員は会社が行う異動命令に従ってきました。そのため、モチベーションが下がったり、場合によっては退職を願い出たりするケースも少なからず起きていました。しかし、キャリア開発やキャリアパスといった概念が広がってきた現在、適材適所に対するアプローチも変わりつつあります。個人のキャリアや仕事に対する思いと、会社の事情(都合)をいかに合致させるかに、ポイントが移ってきたのです。

これを実現するには、上司と部下のキャリア面談の機会を充実させるとともに、人事部がさまざまな職場・仕事内容のデータを公開し、自己申告制度、社内公募制度など、従業員自らがキャリアや仕事内容を選択できる制度・施策を積極的に打ち出していくことが重要です。このような双方向からの試みが、適材適所を実現する一番の得策といえます。

人事情報の一元管理(見える化)

人事情報の一元管理は、業務効率化という点から見て、非常にメリットがあります。そして、その状況をいつでも、どこでも、誰でも知り得る状態にすること(見える化)によって、さらにメリットは増大します。なぜなら、人事部門だけではなく、経営層や各現場の責任者も、人事情報を必要としているからです。従業員一人ひとりの人事情報が見える化されていれば、組織全体としてのパワーバランス(適材適所)が図られ、それが最適な人材マネジメントへと通じることになります。だからこそ、人事情報システムを導入し、整備・運用していくことが求められているのです。その際には、人事情報の漏えいや持ち出しへの対応など、セキュリティー対策に万全を期すことが不可欠です。

タレントマネジメントシステムの傾向と選び方
人事情報の見える化には、「タレントマネジメントシステム」が役に立つでしょう。こちらの記事では、タレントマネジメントシステムの概要・活用事例の解説や、提供企業一覧を掲載しています。

タレントマネジメントシステムの傾向と選び方
―メリットと企業事例、代表的な機能とサービス比較

5. 人材マネジメントの本

人材マネジメントの本

人材マネジメントを学ぶ際におすすめの本を2冊紹介します。

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