人材ポートフォリオ

1. 人材ポートフォリオとは

人材ポートフォリオとは、企業内の適切な人材配置や人材開発を行うために、人材のタイプやキャリア志向などの情報を分類し、どのように構成されているのかを分析・可視化したものです。ポートフォリオ（portfolio）とは、直訳すると「紙ばさみ」「書類かばん」という意味です。有価証券の保管・携帯に使われたことから「有価証券一覧表」を指すようになり、投資家や企業が保有している金融商品、およびその組み合わせのこととして用いられています。

人材ポートフォリオを作成することで、企業内のどこに、どのような人材が、どのぐらいいるのかといった情報を分析することができます。企業内の人材の状況を可視化し、事業戦略や採用、教育といった人事戦略に生かせるため、注目を集めるようになりました。

2. 人材ポートフォリオが注目されている理由

現在、労働人口の減少や働き方の多様化によって、企業の人材確保がより困難を極めています。限られた人材のパフォーマンスを最大限に発揮させるためには、経営戦略・事業戦略に応じた人材開発・人員配置を実現しなければなりません。将来の見通しが立ちにくいVUCAの時代に企業成長を継続していくためには、従業員の能力を最大限に引き出す人材マネジメントが必要です。

人材版伊藤レポート「人的資本経営」への注目

人材版伊藤レポートとは、2020年9月に経済産業省が発表した「持続的な企業価値向上と人的資本に関する研究会」の報告書のことです。座長である一橋大学名誉教授の伊藤邦雄氏の名前が由来となっています。その後、2022年5月に内容をアップデートした、人材版伊藤レポート2.0が作成されました。人材版伊藤レポートでは、企業の継続的な成長や価値創造に向けて、「人的資本経営」のあり方を提唱しています。

その中で人的資本経営を成功させるための要素として掲げているのが、「動的人材ポートフォリオ」です。自社が目指す経営戦略を実現させるためには、各組織に必要な人材要件を定義し、その理想となる状態に向け、採用や配置、育成を行うことで重要であると述べています。

政府・委員会による人的資本の情報開示が義務化

人的資本の情報開示とは、従業員の成長に対する企業の取り組みといった人材戦略に関する情報を社内外に向けて公表することです。世界的に人的資本の情報を開示する動きが高まっていることも、人材ポートフォリオに注目が集まる理由の一つといえるでしょう。

2020年8月、米国証券取引委員会は上場企業を対象に人的資本の開示を義務化しました。環境（environment）、社会（social）、ガバナンス（governance）の三つからなるESG投資への関心が大きくなってきたことを受けたものです。今までは企業の財務情報に基づいた投資先決定が主流でしたが、近年は人的資本やブランド価値、ステークホルダーとの関係性といった無形資産を評価する潮流があります。

2018年12月、スイスのジュネーブを拠点とする国際標準化機構（ISO）によって発表された「ISO30414」も、情報開示の流れを加速させました。ISO30414とは、「人的資本に関する情報開示の国際的なガイドライン」のことです。世界的な基準が完成したことで、人的資本の可視化がさらに注目されています。

【関連記事】

ISO30414とは｜『日本の人事部』

3.人材ポートフォリオを作成する目的

適材適所の人材配置が可能

ひとくちに「企業に必要な人材」といっても、組織が人材に求める役割や行動は一律ではありません。事業ごとに必要となるスキルや経験も異なります。人材ポートフォリオを作成すれば、従業員一人ひとりの能力やスキル、強み、志向性などを可視化でき、事業の方向性に合わせて、最適なスキルを持つ従業員をアサインすることが可能です。

従業員は自身の強みや経験を活かして働くことができるようになるため、モチベーションや生産性の向上が期待できます。また、組織の士気が上がるため、事業目標の達成や離職率の低下などにも効果的です。

人員数や人件費の過不足を把握

適正な人材配置を行うためには、まず現状の組織構成がどのようになっているのかを把握することが必要不可欠です。組織にどの雇用形態の人材がどのぐらい在籍しているのか、どのぐらいの人件費がかかっているのか、それは適正であるのかを分析することで、次に着手すべき行動が明確になります。

従業員一人ひとりに合わせたキャリア支援の実施

現在、従業員一人ひとりの労働に対する価値観は多様化しています。マネジメント力を身につけたい人、専門性を高めたい人、さまざまな経験を積みたい人など、個人によって目指したいキャリアや考え方は十人十色です。そのため、企業は従業員それぞれの志向に合わせたキャリア形成支援を行うことが必要です。そこで従業員の適性や志向などを把握できれば、個人の希望を考慮したキャリアパスを提案することができます。さらに、従業員のキャリアステップが予測できると、数年先の事業戦略の立案にも良い影響を与えるでしょう。

4. 人材ポートフォリオの作り方・活用方法

実際に企業が人材ポートフォリオを導入・活用するにあたって、必要なステップは以下の通りです。

自社の事業計画・ビジョン、方向性を明確化する

まず「なぜ自社で人材ポートフォリオを作成する必要があるのか」を把握します。人材ポートフォリオの目的によって、人事マネジメントの方向性や指標が変わってくるからです。実現したい事業計画やビジョン、方向性を踏まえながら、活用したいシーンを明確にし、経営陣と合意をとって進めていくことが大切です。

自社の人材基準の軸・タイプを定義し、分類する

次に、自社の人材基準を定めて分類していきます。雇用形態や職種で分ける方法もありますが、そのほかにもさまざまな軸やタイプが提唱されています。

軸・タイプ分類例(1)：仕事のスタイルや考え方による分類方法

仕事の仕方やスタンス、タイプによる分類方法です。Lepak＆Snellによる「人的資源アーキテクチャ（※）」の考え方は、人材価値及び、人材特異性の2軸、4タイプのフレームワークを提唱しています。

• コミットメント型（人材価値高×人材特異性高）
• 市場型（人材価値高×人材特異性低）
• 協働型（人材価値低×人材特異性高）
• 服従型（人材価値低×人材特異性低）

軸・タイプ分類例(2)：志向と得意分野による分類方法

人材ポートフォリオを考える際によく活用されている、一般的な分類方法です。リクルートワークス研究所や守島基博氏による、「個人志向と組織志向」および、「創造（クリエイティブ・革新）と運用」の2軸、4分類の枠組みも参考になります。

• マネジメント人材（組織志向×創造）
• クリエイティブ人材（個人志向×創造）
• オペレーション人材（組織志向×運用　※定型業務など）
• エキスパート人材（個人志向×創造　※専門性）

軸・タイプ分類例(3)：「ルーティン」「ノンルーティン」など業務タスク分類方法

Autor, Levy and Murnaneによる「ルーティーン（定型）・ノンルーティーン（非定型）」と「分析業務か否か」というタスクモデルの考え方も、人材を分類する上での基準となります。

• ルーティン タスク×分析業務（事務・会計）
• ノンルーティン タスク×手仕事業務（営業・販売）
• ルーティン タスク×手仕事業務（運転・清掃）
• ノンルーティン タスク×手仕事業務（介護・保安）

【参考】

戦略的人的資源管理論の再検討(ビジネス・ブレークスルー大学院大学客員研究員 木村琢磨)｜労働政策研究・研修機構

日本企業の実践的人材ポートフォリオとキャリア開発（藤本雅彦、2006）｜人材育成研究

大ミスマッチ時代を乗り超える人材戦略　第３回　２軸・４象限で示す日本の人材ポートフォリオの姿｜三菱総合研究所

第3回ＡＩ経済検討会「AI経済と雇用」（山本勲）｜総務省

定めた軸やタイプを、現在の従業員に当てはめる

人材基準の軸やタイプが定まったら、従業員を分類していきます。適性検査やサーベイなどを用いて、客観的データをもとに振り分けます。それぞれの軸やタイプの人材が、どの組織にどれだけ在籍しているのかを数値化することで、組織のバランスや余剰・不足を管理しやすくなります。

現在と理想のギャップを可視化し、人材課題の解決手段を検討する

現在の組織と事業目標を達成するための理想の組織とのギャップが把握できれば、その差を埋めるために最適な対策に取り掛かることができます。顕在的な課題発見のためにも人材ポートフォリオの活用は有効であり、人材版伊藤レポートでは以下のように活用することを提案しています。

【引用】

持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～ 人材版伊藤レポートp.35｜経済産業省

このように、人材の再配置や新卒や中途採用の見直し、教育体制の確立、早期離職やM&Aなど、課題に合わせた解決手段を検討することが可能です。ただし、ギャップがあったからといって安易に施策を進めると、誤った判断をしてしまったり、従業員の不信感を招いたりする可能性もあります。分析結果をもとに経営陣や現場部門の責任者と調整しながら、慎重に対策を検討・実行する必要があります。

5. 人材ポートフォリオ活用のポイント・注意点

データだけではなく、現場の声や考えを考慮する

人材ポートフォリオは企業側が一方的に従業員を分類するものではありません。いくらデータに基づいた人材配置を行ったとしても、従業員の意向や要望を踏まえていないと、モチベーションが下がり生産性低下や離職につながってしまう可能性があるからです。従業員の能力やスキルを最大限に発揮してもらうためには、多角的な視点からポートフォリオを作成していくことが大切です。定期的な従業員へのヒアリングを実施し、意見や要望を反映することが重要です。

人材ポートフォリオの軸や対象に優劣をつけない

人材ポートフォリオは、従業員に優劣をつけるものではありません。組織にはさまざまなタイプや素養を持った人材が在籍しているので、能力を最大限に活用することが大切です。優劣をつけてしまうと、優れた人材を集めようとした結果、人材タイプが偏ってしまうこともあります。劣っていると判断された従業員から不満が発生することも考えられます。

組織や事業変化に合わせて、迅速に反映する

人材ポートフォリオは非常に重要ですが、一度作って終わりでは意味がありません。景気や市場によって事業戦略は大きく変化していくため、人材ポートフォリオもスピーディーに対応・反映していく必要があります。

作成には手間や予算がかかることを認識する

全従業員の人材ポートフォリオは、さまざまな人材を巻き込みながら、全社横断のプロジェクトとして多角的に分類する必要があります。そのため、作成には相当の時間と費用がかかることを想定しておく必要があります。また、事業戦略・人事戦略のベースになるため、採用や制度づくりといった企業経営の根幹に大きく影響する可能性があります。短期間で無理やり作ろうとせずに、検証を重ねながら長期的スパンで作成・運用していかなければなりません。

6. 人材ポートフォリオの企業事例

旭化成株式会社

日本の大手総合化学メーカーである旭化成株式会社では、経営戦略と連動した人材ポートフォリオを作成。毎年１回、全社全事業部において必要となる人材要件・人数を洗い出し、それに基づいて採用・教育を実施しています。また、採用や教育では補えない部分については、M&Aを通じた人材確保やコーポレートベンチャーキャピタルといった企業とコネクションを強化しています。人材ポートフォリオの活用によって、戦略的な人材獲得を実現しています。

三井情報株式会社(MKI)

システムインテグレーターとして、常に最新の技術力を提供していている三井情報株式会社では、企業価値の源泉は「人」とし、2019年に「人材基本方針」および「人材像」を策定しました。従業員の成長を会社として支えていくために、人材ポートフォリオを整理し、「マネジメントコース」「エキスパートコース」「スペシャリストコース」の三つのコースを用意。営業や技術など各事業部に設置した人事企画が人材ポートフォリオをもとに、個々人の教育を進める体制をとっています。

東京海上ホールディングス株式会社

東京海上ホールディングス株式会社では、トップタレントの獲得やグローバル経営人材の育成を目的とした人事制度を導入しています。最適な人材ポートフォリオを実現していくために、経営陣レベルでの人材要件を明確化し、年齢や社歴に関係なく幅広い世代に向けた経営人材プログラムを作成・実施。また、グループ全体をマネジメントする部門の管理職へ能力のある人材を配置することで、スピーディーな人材育成を実現しました。

【参考】

人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～実践事例集｜経済産業省

変化の時代に対応できる人材を育成 三井情報が注力する「一体感を醸成する風土改革」と「自律的キャリア開発支援」｜『日本の人事部』

7. 人材ポートフォリオを理解するためにおすすめの書籍

『企業価値創造を実現する　人的資本経営』（吉田 寿 著、岩本 隆 著／日本経済新聞出版）

『人的資本経営のマネジメント: 人と組織の見える化とその開示』（一守 靖 著／中央経済グループパブリッシング）

『企業価値経営』（伊藤 邦雄 著／日本経済新聞出版）

『多様化する雇用形態の人事管理―人材ポートフォリオの実証分析』（西岡 由美 著／中央経済社）

『企業価値を高める組織・人材マネジメントの思考と実践』（石田 雅彦 著／金融財政事情研究会）

上場企業に義務付けられた人的資本の情報開示について、開示までのステップや、有価証券報告書に記載すべき内容を、具体例を交えて解説します。

人的資本情報開示～有価証券報告書への記載方法を解説～│無料ダウンロード - 『日本の人事部』

8. 現代企業が抱える人材ポートフォリオの問題点とは

〈 プロフェッショナルに聞く 〉

冨樫 智昭さん

株式会社リンクアンドモチベーション
エグゼクティブディレクター

企業の組織変革を支援する株式会社リンクアンドモチベーションでエグゼクティブディレクターを務める冨樫智昭さんは、「人材ポートフォリオは事業環境や労働市場の変化を背景にその重要性が高まってきた概念だが、実際にはその手前の段階に課題を抱えている企業も多い」と指摘。経営戦略と連動した人材戦略を策定し、採用や人材育成、人員配置、評価制度など、各機能を一貫した方針のもとに連動させた動きを推進することが重要だと述べています。

「人材ポートフォリオ」という概念が近年急速に使われるようになった背景には、求められる人材戦略や人材要件の複雑化・高度化があります。バブル崩壊以前の日本企業は、「この大学から何人採用する」といった比較的シンプルな方針での人材確保が主流でした。その頃は採用活動で「求める人材像」などを明文化して掲げる企業もありませんでした。人材ポートフォリオの概念が日本で使われ始めたのは2000年前後です。「戦略人事」の概念とともに研究者や一部の企業で注目され、試行されるようになりましたが、その後もしばらくは広く普及するには至りませんでした。

しかし、ビジネス環境がVUCA（不確実・不安定・複雑・曖昧）と呼ばれる時代へと移行し、テクノロジーの進化やビジネスのグローバル化、キャリア観の多様化、労働市場の流動化といった要因が複雑に絡み合う中で、旧来型の「オペレーション人事」から「戦略人事」へと転換する必要性が、年々強調されるようになりました。このような流れの中で、経済産業省による「人材版伊藤レポート」の公表をきっかけに人材ポートフォリオという言葉が広く普及するようになったのです。

人材ポートフォリオのカギは“長期×短期”での“適時・適所・適材”

「ポートフォリオ」という言葉はHR領域よりも金融領域で先に普及していますが、「人材ポートフォリオ」と「金融ポートフォリオ」では使われ方・考え方が異なる点があります。金融ポートフォリオは、相場の上昇局面にも下落局面にも対応できるように、投資家が複数の金融資産を組み合わせて「リスク分散」を狙うものです。この考え方を人材領域に置き換えると、「現在必要な人材を確保しつつ、将来的に必要となるかもしれない人材も抱えておく」といった発想になります。

しかし、人材ポートフォリオについては、「リスク分散のために今必要な人材とは異なる人材も抱えておく」というよりも、「必要なときに、必要なポジションに、適切な人材を配置する」という“適時・適所・適材”の実現を目指す概念としての捉え方が一般的です。市場や技術の移り変わりが激しく不確実性の高い現代、変化に即座に対応できるアジリティの高い人材マネジメントが重要であることは間違いないでしょう。

一方で、短期目線でのポジション⇔人材マッチングができればよいというだけではなく、長期目線でのビジョンや戦略、未来の事業構想が実現できる人材プールを作っていくことも求められます。言い換えると、不確実で見通しにくい未来でも“適時・適所・適材”が実現できるようにしておくということです。これはもはや、経営戦略と連動した人材戦略そのものです。

人材戦略の未整備や浸透度が課題

企業が人材ポートフォリオマネジメントに取り組もうとする際、その前段階に課題があるケースが少なくありません。

人材ポートフォリオマネジメントが効果的に実現できている状態に至るには、まず経営戦略と連動した人材戦略があり、「To be」の実現に向けて採用・育成・配置といった人事施策が有機的に連携し、機能していることが必須です。裏を返せば、「人材ポートフォリオに課題がある」と感じている企業の多くは、実際には「経営戦略と人材戦略が連動していない」「人材戦略に一貫性がないため採用・育成・配置などの諸施策が連動していない」といった、より根本的な部分に問題を抱えているのです。

また、人材ポートフォリオを運用するには、明確な人材戦略のもとで、実行と修正のサイクルを回し続けることが求められます。その実現には経営層のコミットメントが欠かせません。多くの人員を頻度高く動かす際は現場からの反発が起こりやすくなるため、トップがビジョンや戦略に基づく明確なメッセージを発信し続けること、その意図が経営レイヤーだけでなくミドルや現場メンバーにも理解・共感されることが重要です。

推進の要は経営層と人事部門の連携

人材ポートフォリオマネジメントの司令塔となる人事部門は、全体の人材戦略を見据えながら部門横断的な連携を図ることがますます重要になっています。なぜなら、人事部門内の各機能が有機的につながってはじめて、人材ポートフォリオは戦略的に機能するからです。

人材ポートフォリオマネジメントを成功させるカギは、経営層と人事部門がしっかりと意志疎通を図り、戦略と各種人事施策の一貫性ある実行・推進体制を築くことにあると言えるでしょう。