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【ヨミ】キャリアカイハツ キャリア開発

近年、企業においてキャリア開発に関する取り組みが活発化しています。キャリア開発とは、変化のスピードが激しく将来予測が難しい経営環境下にあって、継続的に高い成果を生み出すために、従業員の適材適所を行い、能力・スキルを向上させていく施策・制度のこと。では、具体的にはどのような考え方の下、企業は自社の施策や開発方法に注力していけばいいのでしょうか。また、今後想定される課題に向けて、どう対応していけばいいのでしょうか。

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1.キャリア開発とは

キャリア開発の目的

近年、日本では一人ひとりの自律的な「キャリア開発」が注目を集めていますが、以前はそうではありませんでした。かつて大企業を中心とする日本企業の多くは、高度成長期に根付いた終身雇用・年功序列を前提とし、従業員のキャリアを年齢や入社年次によって一律にマネジメントしていたからです。人事異動により企業(グループ)内を異動させ、さまざまな仕事・職場を経験させることが、従業員のキャリア開発でした。従業員にとって、キャリアとは社内の中でより上位のポストに就くことであり、意識して開発していく必要はなかったのです。

しかし、バブル経済崩壊後の1990年代半ば以降、経営環境や雇用関係が大きく変化したことで、企業におけるキャリアの意味は大きく変化します。業績の悪化に伴い、多くの企業でリストラが行われ、組織がスリム化(フラット化)。終身雇用の維持が難しくなると同時に、年功序列にかわって成果主義的な人事制度が導入されました。そのため、従業員一人ひとりに、高い専門性とアウトプットが求められるようになり、企業におけるキャリア開発のあり方も、多様な能力・スキルや経験を持つ人材の育成(キャリア自律支援)へと変化していきました。

まさにパラダイムシフトとも言える変化は、従業員の就労観にも大きな影響を与えました。雇用形態や働くことへの意識が多様化し、「能力を発揮できる機会があれば昇進には執着しない」「管理職よりもスタッフとして専門知識を活かすポストに就きたい」といったように、企業内での昇進を求めない従業員が増えていったのです。自分のキャリアを企業に任せきりにするのではなく、社会人生活の早い段階から自分自身で開発していこうとする人が増えたことで、キャリア開発が大きく注目されるようになりました。

「自律型人材」育成の必要性

このような状況を受け、従業員には企業が用意するキャリア形成施策をただ受け入れるのではなく、自らの価値観やエンプロイアビリティを高めようとする強い意志を持って、自分らしいキャリアを描いていくことが求められるようになりました。

また、企業側にはキャリア開発を進めていくに当たって、従業員一人ひとりが「潜在的な能力を発揮できるようにする」「自らの価値観・キャリア観で仕事を選択できるようにする」「社内価値だけでなく、社外価値も高まるような職業人生を歩ませる」といった、自律型人材の育成を推し進めていくことが求められるようになりました。従業員が仕事を通じて実現したいことを見出し、将来の姿を描くことができれば、日々の仕事にも自律的に取り組むようになり、成長していきます。そしてそれは、組織の活性化や生産性向上にもつながるのです。

2.キャリア開発の現状

では、企業におけるキャリア開発の状況は、具体的にはどのようになっているのでしょうか。労務行政研究所が行った「企業におけるキャリア開発支援の実態」(2016年)をもとに、分析していきます。

キャリア研修の導入状況

最初に、キャリア研修の導入状況を見ると、代表的な「階層別キャリア研修」について、「現在導入している」が45.6%と半数近くを占めています。また、「節目(年代別)キャリア研修」は、「現在導入している」が35.5%と、3社に1社の割合です。「ただし、「女性活躍に向けたキャリア研修」は、「現在導入している」が20.4%にとどまっています。

キャリア研修の導入状況(単一回答)(%)
  現在導入している 今後5年以内に導入する予定 現在導入しておらず、当面、導入する予定もない
階層別キャリア研修 45.6 27.2 27.2
節目(年代別)キャリア研修 35.5 23.7 40.8
女性活躍に向けたキャリア研修 20.4 35.9 43.7
1000人以上 35.2 48.1 16.7
300~999人 17.0 34.0 49.1
300人未満 10.0 26.7 63.3

キャリア開発支援の対象

次に、「階層別キャリア研修」を実施している企業が、どの層に対する支援が重要だと認識しているのかを見ていきます。最も多かったのは「中堅社員(30歳以上で管理職手前)」で、90.9%。次いで、「若手社員(30歳未満)」(81.8%)、「ライン管理職」(74.0%)、「女性社員」(55.8%)と続きます。

最も多かった「中堅社員」は、将来的に管理職にするのか専門職とするのかを見極めていくステージにあります。キャリア開発を考える意味で、非常に重要な時期であることから、実施率が高くなっていると考えられます。次の「若手社員」は近年、早期退職が問題となっています。若いうちに、いかにしてライフキャリアや職業キャリアを考えさせるかがキャリア開発上、大きなテーマとなっているため、高い実施率となっているようです。また、「ライン管理職」は、次世代の経営幹部としての期待が高まる層。経営的な観点からも、この層に対するキャリア開発の重要性は当然のことと言えるでしょう。「女性社員」はこれまで妊娠・出産など女性特有のライフイベントに対応しながら就業することで、以前からキャリアの断絶が問題視されていました。しかし、「女性活躍推進」が大きな経営課題となっている昨今は、女性社員に対するキャリア開発を重要課題として位置付ける企業が増えていることがわかります。

階層別キャリア研修導入企業における、キャリア開発支援で重要と考えている対象層(5項目回答)(%)
中堅社員(30歳以上で管理職手前) 90.9
若手社員(30歳未満) 81.8
ライン管理職 74.0
女性社員 55.8
技術系などプロフェッショナル社員 35.1
40代の非管理職 19.1
50代の非管理職 13.0
私傷病、メンタルヘルス等の問題を抱える社員 11.7
役職定年後(ポストオフ)社員 9.1
60歳以降のシニア社員 6.5
外国籍社員 5.2
非正規社員 3.9
その他 1.3

キャリア開発支援制度の理解・浸透度(関与の度合い)

では、キャリア開発支援制度の実施に関して、社内ではどのくらい理解・浸透しているのでしょうか。経営層、人事部、現場管理職それぞれがどのくらい「理解が得られ、積極的に関与している」のかを見ていくと、経営層は21.1%、人事部は33.9%、現場管理職は6.6%という結果になりました。経営層・人事部と比べて、現場管理職のキャリア開発支援への理解はかなり低いことがわかります。

キャリア開発支援制度の理解・浸透度(関与の度合い)(単一回答)(%)
理解が得られ、積極的に関与している 理解・関与は一定度合いにとどまっている あまり理解を得られていない その他
経営層 21.1 56.0 18.7 4.2
人事部 33.9 49.7 12.1 4.2
現場管理職 6.6 42.8 47.0 3.6

キャリアコンサルタントの配置・委託状況

2016年4月1日に施行された「改正職業能力開発促進法」により、キャリアコンサルタントが国家資格となりました。また厚生労働省より「名称独占権」が付与され、企業内ではキャリアコンサルタントがキャリア開発支援を行うことが確立。これにより、同法に規定されたキャリアコンサルタントでない者は、キャリアコンサルタントまたは似たようなまぎらわしい名称(キャリアコンサルなど)を用いることができなくなりました。

近年、働く人を取り巻く環境は非常にストレスフルになり、キャリア支援の重要性が高まっています。そこで、厚生労働省は働く人のキャリアを支援する専門家として、キャリアコンサルタントの養成数を大幅に拡大する方針を進めています。キャリア不安を抱えないようキャリアコンサルタントが支援することが、何よりもメンタルヘルスの予防へとつながると考えているからです。

ところが、企業ではキャリアコンサルタントが養成されているとは言えない状況です。「社内に専任のキャリアコンサルタントがいる」という企業は20.0%に過ぎません。キャリア開発のニーズが高まっている中、今後はキャリアコンサルタントの早急な養成が期待されます。

キャリアコンサルタントの配置・委託状況(複数回答)(%)
社内に専任のキャリアコンサルタントがいる 20.0
社内に他業務と兼任のキャリアコンサルタントがいる 46.7
一部社外のキャリアコンサルタントに委託している 13.3
ほとんど社外のキャリアコンサルタントに委託している 26.7

3.キャリア開発の種類・制度・手法

キャリア開発支援の制度作りや効果的な運用においては、「入社-育成・配置・評価・異動の年次サイクル-退社」といった一連の「人材開発サイクル」に沿って個人のキャリア形成が促進されるよう、キャリア開発の種類・制度・手法を考えていく必要があります。

キャリア開発(キャリアデザイン)研修

まず、キャリア開発において重要となるのが、キャリア開発(キャリアデザイン)研修です。企業が行うキャリア開発研修には、以下のような種類(制度・手法)があります。

【キャリア開発(キャリアデザイン)研修の例】
  • 階層別(目的別)のキャリア開発研修:社内の各層に対して、若手離職防止、女性活躍推進、中高年の活力向上、役職定年・出向者支援、再雇用者支援、業績不振者支援などを目的に実施
  • 年代別(20~50代)節目のキャリア開発研修:自律意識、貢献目標と専門性開発、将来ビジョンなどを設定し、キャリア開発を実施

階層別や年代ごとに受講者の特性や各自のキャリアプランに応じたプログラムを組み、キャリア開発研修(支援施策)を行う企業が増えています。そのため、カギを握る管理者のキャリア開発支援力の向上を目的に、部下育成開発支援研修、キャリア面談研修などもあわせて行うケースが見られます。

異動・配置関連制度

次が、異動や配置に関連した制度・施策です。従業員のキャリア開発を長期育成の視点から、計画的な職務経験と教育訓練を組み合わせながら開発するCDP(Career Development Program)の考え方の下、実施されます。具体的には、以下のような制度・施策があります。

【異動・配置関連制度の例】
  • 社内公募制度:会社が求めるポストや職種の要件を従業員に公開し、応募者の中から必要な人材を登用
  • 社内FA制度:従業員が自らの能力・スキル、経験を売り込み、希望する職種・職務、ポジションを登録

これまで人事権を持っていたのは会社側ですが、社内公募制や社内FA制度を導入することによって、従業員側が職場や仕事内容を選択できる環境が生まれ、キャリア開発を支援する上で、非常に有効な制度となっています。

・自己申告制度
従業員に対して、職務や職場の希望を申告させる制度。本人の適性の見極めや異動を決めるための基礎データが収集できると同時に、従業員側のモチベーションアップ、キャリア開発に向けて意欲向上を図ることができます。
・ジョブローテーション
人材育成計画に基づいて定期的に職務・職場の変更を行う異動のこと。多様な環境下で業務経験を積むことによって、従業員の適性や能力が見極められ、適材適所を図ると同時に、従業員のキャリアパス形成に寄与します。なお、従業員を適材適所に配置・登用し、育成していくために、客観的な人材評価を行うことをアセスメントと言います。さまざまなアセスメントツールが開発されている近年、アセスメントの結果を活用してジョブローテーションを行うケースが増えています。

能力開発関連制度

能力開発に関連するものとしては、以下のような制度・施策があります。

【能力開発関連制度の例】
・キャリアパス
キャリアパスとは、どのような職種に、どのような立場で就くのか。また、そこに到達するためには、どのような経験を積み、どのような能力・スキルを身に付ける必要があるのかといった道筋・体系を提示するもの。キャリアパスが提示されていれば、従業員は将来の目標に向けて、意欲的に取り組むことができます。
・キャリアプラン
キャリアプランとは、自分自身のキャリアにおいて将来、どのようになりたいのかという目標を持ち、そのための計画を立てること。上司とのキャリア面談を通して、従業員のキャリアプランを一人ひとり個別に作成することが、キャリア開発に向けての大きな手助けとなります。
・期待役割基準
次のステップに向かうために、仕事やポストに期待される役割基準を明確にしておくことも、キャリア開発においては有効な施策です。
・副業・兼業
会社以外での活動・経験、異業種人材交流などを通して、自己成長やスキルアップ、キャリア開発につながることを期待して、従業員の副業・兼業を推進する企業が増えています。社員の持つ多様な可能性を活かすという意味でも、その効果を期待する企業は多いようです。事実、ある調査では本業と同時進行で副業をする割合が五人に一人に達しており、特に20代の副業率が高いという結果となりました。

ビジネスパーソンの副業と言うと、かつては副収入を得るためのアルバイトというイメージでしたが、最近はそうしたケースは少なく、アフィリエイトやネットショップ、FX(外国為替証拠金取引)など、成果報酬型の副業の割合が多くなっています。

また「オープンイノベーション」や、本業以外でのNPOや地域貢献活動などを行う「パラレルキャリア」なども推進されており、先進的な企業ではキャリア開発の観点から副業・兼業に対する認識が大きく変化しています。

キャリア面談・キャリア相談・キャリアドック

キャリア開発支援における面談・相談については、上司が行うキャリア面談、キャリアコンサルタントによるキャリア相談やキャリアドックがあります。これらもキャリア開発を進めていく上で、重要な施策です。

【キャリア面談・相談の例】
キャリア面談
上司と部下の間でキャリアに関する話し合いの機会を持つことは、部下が自身の仕事を振り返り、将来について改めて考えるようになるため、自覚を促す意味でも大変重要です。部下の目標達成やキャリア開発をサポートする最も身近な協力者は、職場の上司にほかなりません。部下の動機付けや仕事に対する意味付けを強化していくことは、上司の重要な役割です。その際、上司が心掛けなくてはならないのは、部下の話を共感的な態度で傾聴するコーチングの姿勢です。
キャリア相談
キャリア相談は、キャリアの専門家(キャリアコンサルタント)が個別相談という形式で、従業員の継続的なキャリア形成をサポートする仕組みです。最近では、上場クラスの大企業の2~3割程度が、何らかのキャリア相談機能を持っていると言われます。その背景には、キャリアの多様化があります。現在、多様なキャリアパスが生まれ、さらに個人の価値観も多様となっています。個別のキャリア支援が求められている中、今後、キャリア相談は欠かせない施策となるでしょう。
キャリアドック
キャリアドックとは、企業が従業員に対してキャリアコンサルティングを定期的に受ける機会を提供する仕組みのことです。国の再興戦略を後押しする制度として「セルフ・キャリアドック」と称し、2016年度から助成金などの仕組みを通して推進されています。このように、定期的に従業員のキャリアの面談・相談を実施することは、従業員のキャリアの実態把握につながります。個人が特定されない形で傾向を分析し、アンケートでは浮き彫りにできない理由や背景をくみ取ることができます。

4.キャリア開発の理論

キャリア開発のカギを握る理論・考え方

企業がキャリア開発を進めていく中で、重要なカギを握る理論・考え方として、「キャリアドリフト」「プランド・ハプンスタンス(計画された偶発性)理論」「キャリアデザイン」などを挙げることができます。以下、そのポイントを解説します。

【キャリア開発理論・考え方の例】
・キャリアドリフト
キャリアドリフトは、神戸大学大学院の金井壽宏教授が提唱するキャリア理論の一つで、ドリフト(drift)とは漂流するという意味です。金井教授は、働く人は自分のキャリアについて「大きな方向付け」ができていれば、人生の節目ごとに次のステップをしっかりとデザインするだけで構わない、としています。むしろ、節目と節目の間は、偶然の出会いや予期せぬ出来事をチャンスとして受け止めるために、あえて状況に流されるまま(ドリフト)でいることが必要だとも述べています。このような考え方は、アメリカの心理学者クランボルツの「プランド・ハプンスタンス(計画された偶然)理論」とも相通じるところがあります。
・プランド・ハプンスタンス(計画された偶発)理論
スタンフォード大学のクランボルツによって提唱された新しいキャリア理論です。日本語に訳すと、「計画された偶然理論」となります。計画と偶然という相反する言葉によって表現されるこの理論は、「職業生活とは、実は偶然の出来事や出会いなどによって決まっていくことが多い」「しかしその偶然は、本人が意識しないで行ったことによって生じている」という考え方に立ちます。一般的なキャリアデザインの考え方とは、全く異なる方向性を持つキャリア理論と言えます。プランド・ハプンスタンス理論では、好奇心、粘り強さ、柔軟性、楽観性、リスクテイクの五つのスキルを発揮することによって、自分では意識しない偶然のタネをまくことができ、それが後のその人のキャリアに良い影響を与えてくれるとしています。
・キャリアデザイン
キャリアデザインはキャリア計画とも呼ばれ、設定したゴールを達成するために、現状とのギャップをいかに埋めるか、その道筋(自己分析→価値観・能力・スキルの棚卸→ビジョン設定→アクションプランの立案)を描くことです。そのためには、まず個人の価値観や能力・スキルの棚卸しが必要となります。具体的には、「ゴールに到達するにはいかなる能力項目が必要で、それぞれどのレベルにならなければいけないのか」→「現在の自分のそれらの能力はどの程度で、ギャップを埋めるには、どのような学習や経験が必要なのか」→「それらを伸ばすのに最も適した職務(職業)はどういったもので、それらを得るのに最も可能性の高い部門(会社)がどこにあるのか」→「それらの職務をどのような順序で経験を積むことが最も望ましいのか、そして各職種で何年程度、経験を積むべきか」といったステップを踏み、検討を進めていきます。

5.キャリア開発の見通し・課題

キャリアカウンセリングやキャリア面談などを通じて、従業員の経験したい職務が明らかとなり、自己申告制度を通じて異動希望を会社に提出したとしても、会社には要員計画の下に人材配置の都合があるため、実際に希望する職務には就けないことがあります。このような場合、従業員が会社の用意したキャリア開発施策を受け入れることができず、退職に至るケースもあるかもしれません。そのため、キャリア開発施策の実施に当たっては、その結果をできる限り、実際の人事異動に反映させる努力が求められます。それと同時に、従業員に対しては、希望に添えない場合もあることを、しっかりと認識させていくことが必要です。このように、キャリア開発を進めていくに当たっては、従業員と会社の双方にさまざまな課題が存在します。

効果測定の困難さ

学校教育を例に出すまでもなく、教育を行うことによって何らかの効果があることは、周知の事実です。しかし、これがビジネスにおける教育となると、やや様相が異なります。企業における教育は、その目標が経営の置かれた環境で大きく変わることがあるからです。成果が認められるまでには、時間軸の問題もあります。そのため、人材開発と同様、キャリア開発においても「費用対効果」を測るのは難しいと、最初から諦めている人材教育担当者は少なくありません。

経営とは投資ですが、それは人についても同様。そのため、キャリア開発で何を目指すのか、その目標は何なのかを明確にしなければなりません。例えば、社内公募制度や自己申告希望者の割合の増加など、キャリア開発支援施策を実施することによって、何を目標とするのか(達成したいのか)を決めること。また、知識やスキルの向上が目標なら、それらを数値化(見える化)する仕組みを考えることが重要です。キャリア開発で目指すことが分かれば、後はそれを測る指標や基準を持ち、定点観測していけばいいのです。キャリア開発に関わる関係者はこの点を、決して忘れてはいけません。

キャリアプラトー

キャリアプラトーとは、組織内で昇進や昇格の可能性に行き詰まり、モチベーションの低下や能力開発機会の喪失に陥っている状態を言います。「プラトー(Plateau)」は高原・台地の意味で、キャリア発達が高原状態に達してしまい、伸びしろのない停滞期にあることを表現しています。これでは、キャリア開発を進めていくのが難しいでしょう。問題は、このような事態が今、多くの企業で見られることです。

青山学院大学経営学部・山本寛教授は、このようなキャリアの停滞には、大きく二つの側面があるといいます。一つは、階層プラトー現象で、昇進(タテのキャリア)の停滞。組織における将来的な「昇進可能性」が低下することです。もう一つは、内容プラトー現象で、仕事(ヨコのキャリア)の停滞です。長期間、同一職務を担当することにより、仕事で新たな挑戦や学ぶべきことが欠けた状態となり、職務に対する挑戦性が停滞すること。いわゆる「マンネリ化」です。

ここで問題となるのは、停滞がその人に悪影響を与えることです。昇進と仕事の停滞が重なると、モチベーションや業績などに、大きなマイナスの影響が出ます。現実的な対応として、昇進の停滞への対処には困難な点が伴いますが、仕事の停滞に関しては会社として比較的対処しやすいと思われます。その点からも、「社内公募制」「組織横断的な場での能力活用」など、まずは仕事の停滞の防止・脱却に取り組む対策が大切です。

キャリアクライシス

キャリアクライシスとは、ビジネスパーソンがこれまで培ってきたキャリアを失いかねない危機、またはそうした危機に直面することをいいます。長い人生では、年齢によって誰もがキャリアクライシスに陥りやすくなる時期があります。特にAIの発達が目覚ましくなる今後、キャリアクライシスに直面する機会はさらに増えていくと予測されます。

現実問題として、AIによって取って替わられる仕事は確実に増えていきますが、一方で人にしかできないことがあるのもまた事実。例えば、判断すること、責任を取ること、当事者意識を持つこと、誠意を示すこと、粘り強く最後まで絶対に諦めないこと、人的ネットワークを広げることなど、人にしかない「意思」を持って行う行為です。これらはAIに不向き(苦手)なものです。

だからこそ、キャリアクライシスを乗り越えていくには、「自分ならではの価値を知り」「自分ならではの価値を上げること」に注力するべきでしょう。それが結果として、真のビジネスパーソンとして成長し、自己のキャリアを確立することにつながっていくと考えられるからです。そのためにも、企業には各人の価値発見・創造に向けた取り組みや機会を意識して用意することが求められます。

キャリア権

キャリア権とは、人は誰でも自ら望む職業キャリアを主体的に開発・形成する権利を持ち、社会や企業は個人のキャリア形成を保障・支援すべきである、という法概念のこと。企業が有する人事権に対して、このような労働者の権利をキャリア権と呼びます。

キャリア権の議論は、職業経験による能力の蓄積やキャリアを、個人の財産として法的に位置づけようとする試みで、2002年に当時、法政大学教授だった諏訪康雄氏が座長を務めた「キャリア形成を支援する労働市場政策研究会」が、報告書の中で提示したものです。そこでは企業1社による雇用保障を超えて、キャリア権を法的に保障することの重要性が述べられました。今後、こうした流れを受けて、企業側の個人のキャリア形成に対する配慮義務は高まっていくと予測されています。場合によっては、合理的な理由があるとの判断の下、人事権よりも優遇されるケースが増えてくるかもしれません。

人生100年時代

人生100年時代」という言葉がブームとなっています。その発祥は、イギリスのロンドンビジネススクール教授リンダ・グラットン、アンドリュー・スコット両氏の共著『LIFE SHIFT(ライフ・シフト)』に端を発しています。日本でも、安倍政権がグラットン氏をメンバーに入れた「人生100年時代構想会議」を立ち上げ、政権の新たなキーワードである「人づくり革命」について、検証を進めています。

人生100年時代では、80歳まで働くことがイメージされています。定年後にどんなセカンドキャリアを送るのか、誰もが考えなければならない時代になっていくのです。加えて、昨今の技術革新のスピードを考えた場合、今後、ビジネスパーソンが学ぶべき対象も大きく変化すると予測しています。このような時代には、年齢に関係なく学び続けることが重要であり、機会を見つけて本格的に学び直すことが不可欠となってきます。人生100年時代を想定し、「リカレント教育」(生涯に渡って教育と就労を交互に行うことを勧める教育システム)のあり方が重要な政策課題となっていますが、このようなアプローチは企業のキャリア開発のあり方に対しても有効なものと言えるでしょう。

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