「タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ」関連のコンテンツ

キャリア・エンゲージメントを考える──自律と共創のキャリア戦略

キャリアは「組織に与えられるもの」から「個人が選び築くもの」へと変容しています。この転換にあわせて、エンゲージメントの概念もアップデートしていかなければなりません。そこで、「キャリア・エンゲージメント」という考え方を皆さまに共有したいと思います。

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タナケン教授のキャリア戦略：　「変わり続ける力」こそ人生を豊かにする

プロティアン・キャリアをさらに、人生100年時代にフィットさせる上で、欠かせない興味深い視点を一つ共有します。それは、「エバーグリーン（evergreen）」という考え方です。エバーグリーンとは、季節が変わっても色あせることなく常に緑である、常緑樹を...

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タナケン教授のプロティアン・キャリアゼミ　キャリア開発理論の最新動向

最新のキャリア開発理論のトレンドは、これまでの伝統的モデルを土台にしつつ、不確実性への対応や生涯にわたる持続可能性、多様性と包摂、テクノロジーとの融合といった新たな要素を組み込む方向へと変化している点にあります。

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タナケン教授が語る「対話的自己理論」で深化させるこれからの1on1

前回の「キャリア対話」に続いて、今回も「対話」を取り上げます。その理由は明確で、人的資本経営と社員の主体的なキャリア形成を同時に実現していく「ラストワンマイル」が、組織内の「対話」だからです。

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タナケン教授が語る、プロティアン・キャリア開発プログラムのこれから

企業にキャリアを預けるのではなく、自らキャリアを切り開く時代を本格的に迎えました。今回は、最新のキャリア理論を取り入れながら、実際に組織内でプロティアン・キャリアを実践している人たちのストーリーを基に、今後のキャリア開発プログラムのあり方を探ります。

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タナケン教授のプロティアン・キャリアゼミ：キャリア対話を組織文化に

1on1、キャリア相談、キャリア面談など、企業現場では今、「キャリア対話」に注目が寄せられています。今回のプロティアン・ゼミでは、キャリア対話の理論的背景や企業現場における価値を確認しながら、実際にキャリア対話の問いかけリストを見ていくことにします。

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人的資本経営2025 ：「導入から浸透」への戦略的な取り組み

2024年は、人的資本経営の導入が進んだ一年でした。多くの企業が人的資本経営に取り組み、社員のエンゲージメントや離職率の低下といった点では、スコアの向上が確認できるほどの成果を上げてきました。一方で、2025年には多くの課題が積み残されています。

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タナケン教授が語る、50代の「沼」から抜け出すためのキャリア診断

今回は、50代のキャリアにまつわるさまざまな悩みを通じて、自己理解を深め、変化を恐れずに新しい一歩を踏み出すための気づきを得られるよう、心の準備を整えるお手伝いをしていきます。

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「人生の正午」から「人生のハーフ」へ：50歳からのキャリア形成

「人生を通じて、どうありたいのか」という問いかけを定期的に行うようにしています。「これまでに何をやってきたか＝過去」を振り返ることも大切ですが、それ以上に、「これから何をしていきたいか＝未来」に向き合うようにするのです。

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「部下」という言葉をなくしたい！―鍵を握る、新任管理職のキャリア開発―

「組織内キャリアから自律的キャリアへの転換」が進んでいます。この歴史的転換の進展の最中で、私が強い違和感を持っているのが「部下」という言葉です。「うちの部下の主体的なキャリア形成を進めます」という言い方は、どうにも矛盾をはらんでいます。

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キャリア選択における個人の多様性と柔軟性を重視する「万華鏡理論」とは？

「万華鏡理論」とは、キャリア選択における個人の多様性と柔軟性を重視する理論です。キャリアを万華鏡に例え、個人の価値観や優先順位が変わることで、キャリアの形も変わっていくという概念を提唱しています。

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「プロティアン・キャリア」ゼミ：ニュー・キャリア・スタディーズとは？

ダイナミックなキャリアを形成するのが、プロティアン・キャリア（Protean Career）と、境界を越えるキャリア（Boundaryless Career）です。この二つを中心に1990年以降に発展してきたのが、ニュー・キャリア・スタディーズです。

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「プロティアン・キャリア」ゼミ：キャリア開発の効果を検証するROCI

人的資本経営を持続させながら、企業の生産性と競争力を高めていくには、キャリア投資の効果の検証が求められます。キャリア投資の効果を検証することは、個人や企業が人的資本への投資の価値を評価し、最適な戦略を策定するために不可欠です。

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タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ：日本版ライフシフトの提唱

プロティアンが、さらに一歩先へと進むことになりました。具体的には、「活力と生産性を維持して長い人生を送り、人生の途中で変身を遂げることの重要性を実証する」ことです。別言するならば、プロティアンを社会実装していくフェーズを迎えました。

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田中研之輔教授コラム：「戦略」と「没頭」で100年人生を謳歌する！

キャリアを戦略的に捉えて実行していく上で、私自身が心がけているのは「戦略」と「没頭」の２点です。

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組織と個人を成長させるキャリアオーナーシップ・トランスフォーメーション

富士通株式会社において20年ぶりとなる、人事制度のフルモデルチェンジの成果をまとめました。今から振り返ると、目指すべき方向性が明確であったことが大きな力となりました。

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まず、中期キャリア計画シートを作成しよう！

企業でキャリアに関する講演を行った際に　「まず、何から始めたら良いでしょうか？」と、聞かれることがあります。そのときにお答えしているのが「中期キャリア計画の作成」です。

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社員の「主体的なキャリア形成」を促し持続させる、四つの人事アクション

人的資本経営、キャリアオーナーシップ、キャリア自律など、企業が社員の可能性に投資し、個人が主体的にキャリアを形成していく時代。2024年に人事の皆さんと取り組んでいきたいことは「社員の主体的なキャリア形成」を促し、持続させるための施策です。

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2024年は、キャリアオーナーシップ経営で生産性と競争力を向上させる！

2023年は、人的資本経営、キャリア自律、リスキリングが注目された1年でした。2024年は、これらに企業現場でより具体的に取り組んでいく実践の1年となります。人的資本経営、キャリア自律、リスキリングをつなぐのが、「キャリアオーナーシップ経営」です。

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管理職から「グロース・マネジャー」へ：人的資本経営時代の役割転換

人的資本経営時代に求められる管理職の役割「グロース・マネジャー」を取り上げる理由は、人的資本経営の実現にとって管理職の役割を明確にすることが重要だからです。しかし、管理職の方々にこれからの役割を伝え、理解・実践してもらうことは容易ではありません。