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全国企業の人事実態調査「日本の人事部 人事白書2015」
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    社員の「兼業」「副業」について「制度を設けて認めている」企業は約2割。そのうち「自社にメリットがあったかどうかはわからない」のは約6割

    従業員の「兼業」「副業」を認めているかどうかを聞いたところ、「制度を設けて認めている」(19.1%)、「制度は設けていないが黙認している」(9.9%)、「今後制度を設けて認める予定である」(9.7%)という結果となった。企業にとって、従業員の「兼業」「副業」を認めることにメリットはあるのか。「大変メリットがあった」(6.5%)、「メリットがあった」(16.9%)と、メリットを感じる企業は合わせて23.4%となった。もっとも調査の時点では、「わからない」が59.7%を占めている。

    「HRテクノロジーを活用しようという意識」がある割合は、経営層39.0%、人事部門59.5%、現場26.9%

    HRテクノロジーを活用しようという意識が経営層にあるのかを聞いたところ、「当てはまる」(9.1%)、「どちらかといえば当てはまる」(29.9%)を合わせた割合は39.0%にとどまっている。人事部門は、「当てはまる」(16.0%)、「どちらかといえば当てはまる」(43.5%)を合わせた割合は59.5%。現場(人事部門以外の部署)は、「当てはまる」(4.8%)、「どちらかといえば当てはまる」(22.1%)を合わせた割合は26.9%。

    テレワーク導入時、67.5%の企業が「社内コミュニケーションやマネジメントへの支障」を懸念していたが、実際に「大きな問題になった」のは1.0%

    テレワーク・リモートワークの導入にあたって、人事担当者はどのような懸念をどの程度、感じていたのだろうか。「強く懸念していた」と「やや懸念していた」を足した割合が多かったのは、「社内コミュニケーションやマネジメントへの支障」(67.5%)、「時間に対してルーズさが許されるものと勘違いする社員が出てしまうこと」(59.1%)、「労働時間管理の業務負担」(55.7%)、「ネットワーク環境の不備」(52. 7%)、「業務と私生活の区別をつけられず、業務過多になってしまう社員が出ること」(50.2%)だった。実際にテレワーク・リモートワークを導入した企業では、どのような問題が起こったのかを聞いた。結果を見ると、各項目とも「大きな問題になった」と答えた割合は非常に少なく、最も多かった「ネットワーク環境の不備」(3.9%)、続く「時間に対してルーズさが許されるものと勘違いする社員が出てしまうこと」(2.5%)のほかは、いずれも1~2%程度となった。

    女性活躍推進が成果を「上げている」企業は約半数。
    「上げていない」と答えた企業では、女性従業員の「昇進意欲」や「モチベーション向上」が課題

    多くの企業が女性活躍推進に取り組んでいる。その成果については、「上げている」(8.9%)「どちらかといえば上げている」(36.6%)が合わせて45.5%と、半数近くが手ごたえを実感している。女性活躍推進の成果を「上げていない」「どちらかといえば上げていない」と答えた企業に、どのような基準から取り組みが成功していないと考えるかを聞いた。最も多かったのは、「昇進に意欲的な女性従業員が増えていない(もしくは減った)」(60.7%)で、「女性従業員のモチベーションが変わっていない(もしくは下がった)」(56.3%)、「女性管理職比率が変わっていない(もしくは減った)」(53.3%)も過半数となった。

    政府主導の賃上げは賛否両論。賃上げ・賃下げを「経営者が独断で決める」企業が約半数

    政府が企業に働きかけて賃上げを主導する動きについて、その賛否を聞いた。「望ましい」(9.0%)、「どちらかといえば望ましい」(19.0%)は合わせて28.0%。それに対して、「望ましくない」(14.5%)、「どちらかといえば望ましくない」(17.7%)は合わせて32.2%と、賛否が拮抗した結果となっている。次に、賃上げ・賃下げを決定する際の傾向について、項目ごとに当てはまるかどうかを聞いた。「当てはまる」「どちらかといえば当てはまる」を合わせた割合を見ると、最も高いのは「経営者が独断で決める」で、48.6%と半数近くを占めた。

    企業が研修を最も強化したいと考えている層は「ミドルマネジャー」と「新任マネジャー」。最も強化したいテーマは「リーダーシップ」

    企業の育成担当者に、今後どの層を対象にした研修を強化するのかを聞いたところ、最も多かったのは「ミドルマネジャー」(63.7%)。次いで、「新任マネジャー」(55.6%)、「若手社員」(50.9%)、「新入社員」(30.0%)という順番となった。今後どんなテーマの研修を強化したいかを聞いたところ、最も多かったのは「リーダーシップ」(61.9%)。次いで、「組織活性化」(48.0%)、「コミュニケーション」(44.6%)、「コーチング」(36.3%)という順番となった。

    47%の企業が「1Dayインターンシップ」を実施。「実際に社員が行っている業務を体験させる」企業は少数

    インターンシップについて、「実施している」と回答したのは51.8%。「現在は実施していないが今後実施予定」(18.5%)と合わせると、8割近い数値となった。特に、従業員数5001人以上の企業では、93.3%が実施していることがわかった。開催期間は、「1日」(47.1%)か「2日以上~1週間未満」(26.2%)が圧倒的に多かった。

    9割近くの企業が「戦略人事」の重要性を認識しているが、実際に「戦略人事」として機能できている企業は約3割

    9割近くが「戦略人事」の重要性を認識。市況よりも良い企業では、「当てはまる」が68.9%に。「戦略人事」を実践できている企業は31.6%にとどまる。戦略人事が機能していない理由は「人事部門のリソースの問題」が54.6%と過半数。

    「いい人事部」とは?――「経営陣のパートナー」「育成」「全体最適」……

    「いい人事部門(人事部)」とはどのようなものだと考えるか、自由記述形式で聞いたところ、さまざまなステークホルダーとの関係性などに関連するコメントが寄せられた。

    「人事部門内でメンバーにAI導入の意思がある」企業の割合は15.9%

    人事部門内における人工知能(AI)の活用について複数選択形式で聞いたところ、最も多かったのは「人事内の特定のメンバーにAI導入の意思がある」で、15.9%。しかし、その他の活用状況は1けた台の前半にとどまっている。それに対して、「いずれにも該当しない」は80.3%。

    ダイバーシティを推進する上での問題や困難として最も多かったのが「管理職の意識や能力の不足」

    ダイバーシティを推進する上での問題や困難を複数選択形式で聞いたところ、最も多かったのは「管理職の意識や能力の不足」(45.0%)。2番目が「従来の一律的な価値観が重視される風土」(30.0%)、3番目が「個人の意識や能力の不足」(27.4%)だった。

    労働時間短縮施策として「行った結果、効果があった」割合が最も高かったのは「経営層によるコミットメント・メッセージの発信」

    労働時間を短縮するために行った施策が「ある」企業に、各施策実施の有無とその効果について聞いたところ、「行った結果、効果があった」の割合が最も高かったのは、「経営層によるコミットメント・メッセージの発信」で、75.9%だった。

    従業員の評価の結果を「人材開発・育成」に活用している企業は31.0%、「キャリア開発」に活用している企業は17.0%にとどまる

    従業員に対する評価結果を何に活用しているのかを複数選択形式で聞いたところ、最も多かったのが「昇進・昇格」(84.0%)で、2番目は、「基本給」(80.4%)、3番目は「賞与」(78.4%)だった。一方、「人材開発・育成」(31.0%)、「キャリア開発」(17.0%)を挙げた企業は少なかった。評価は処遇だけではなく、人材育成に生かすことが期待されているが、現状ではあまりできていないことが浮き彫りとなった。

    育成の「効果検証」を「行っていない」企業が過半数

    人材育成の「効果検証」を「行っている」企業は35.8%にとどまっており、「行っていない」は53.8%、「わからない」は10.4%。「行っている」企業に自由記述形式で「効果検証の方法」について聞いたところ、「受講後アンケートに加え、事務局の定点定時観測」「各種検査・試験・検定」「定期的に成果発表会を行い、幹部の評価をフィードバックしている」などの回答がみられた。

    採用成果を上げている企業は「勝つためのプランニングができている」「社内の協力体制は十分である」「PDCAサイクルは十分に機能している」割合が高い

    「自社の採用チームは、採用において十分な成果を上げている」という項目に対して「当てはまる」企業は11.2%、「どちらかというと当てはまる」企業は49.4%。このような「成果を上げている」企業は、「採用市場において勝つためのプランニングができている」「採用活動における社内の協力体制は十分である」「採用活動におけるPDCAサイクルは十分に機能している」の割合が、「成果を上げていない企業」に比べて高かった。

    94.3%の企業が「戦略人事は重要である」と感じているのに、「戦略人事として活動できている」企業はわずか32.2%

    最近、経営戦略と人事部門が連動する「戦略人事」の重要性が叫ばれている。その実態について調査した。「戦略人事は重要である」と感じている割合は、「強く感じる」(59.9%)「感じる」(34.4%)を合わせて94.3%。「人事部門が戦略人事として活動できている」と感じている割合は、「強く感じる」(5.4%)「感じる」(26.8%)を合わせて32.2%。

    「採用」「労務・給与・人件費」以外の分野では、人事部門はデータ分析に取り組めていない

    全国4,036社の人事実態調査『人事白書2016』レポート。近年、HRテクノロジー、とりわけデータによる分析(アナリティクス)の重要性が高まっている。そうした中、人事におけるさまざまな領域で、データがどのように分析・活用されているのかを聞いたところ、「採用」と「労務・給与・人件費」以外の領域では、まだデータが十分に分析・活用されているとは言えない状況であることがわかった。

    64.3%の人事担当者が現在の仕事に満足。しかし、自社の人事担当者の育成体制に満足しているのは14.0%

    全国4,036社の人事実態調査『人事白書2016』レポート。人事担当者個人としてのキャリアについて調査を行った。現在の人事の仕事に対する満足度、人事担当者としての成長に対する満足度は比較的高かったが、自社における人事担当者の育成体制に対する満足度は低かった。

    ダイバーシティ推進の必要性は8割の企業が感じているが、施策がある企業は4割

    全国4,036社の人事実態調査『人事白書2016』レポート。「ダイバーシティ」について聞いた。自社においてダイバーシティを推進する必要性が「ある」のは約8割。ダイバーシティを推進するための施策が「ある」のは約4割。施策の効果が「あった」のは少なく、「わからない」との回答も一定数あった。

    男性の育児休業取得における阻害要因として最も多いのは、「業務を代替する人員の手配」で57.2%

    全国4,036社の人事実態調査『人事白書2016』レポート。男性が育児休業を取得する際、どのようなことが阻害要因となっているのか。最も多かったのは「業務を代替する人員の手配」で、57.2%だった。次いで、「従業員の意識変革の遅れ」「男性の育児休業取得を受け入れにくい社内の雰囲気」など、組織風土に関わる問題が多く挙げられた。

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