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【ヨミ】ジンジセイド 人事制度

人事制度とは、広義には労務管理を含めた従業員の「処遇」に関するしくみ全般(人事上のさまざまな施策の集合体)を指します。しかし近年では、従業員の処遇を決定する基本的な枠組みである「等級制度」「評価制度」「報酬制度」に絞り込んで、「人事制度」ということが多くなっており、ここではこれら三つの制度を中心に解説します。

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1.人事制度とは

人事制度が担う領域

「人事制度」が担う領域は、広義には以下のようなものがあります。

  • 募集・採用
  • 雇用契約
  • 労働時間・休日・休暇管理
  • 賃金・賞与・退職金(報酬制度)
  • 人事異動・人事考課・昇進・昇格(等級制度、評価制度)
  • 社内活性化施策
  • 教育・能力開発
  • 退職・解雇
  • 出張・転勤・海外駐在
  • 福利厚生 など

今回主に取り上げるのは、数ある人事制度の中でも「処遇」を決めるための根拠となる「等級制度」「評価制度」「報酬制度」です。

  • 等級制度
    レベルや職務内容などを基準とした「等級(資格・職階)」を定め、従業員の社内での位置づけを決める制度。人事制度全体の柱となるもので、これに基づいて評価内容や処遇が決まります。
  • 評価制度
    査定、人事考課とも呼ばれ、従業員の能力発揮や職務上の成果などを評価する制度。この評価結果に基づいて、等級の昇降格や報酬の金額が決まります。
  • 報酬制度
    等級や評価結果に基づき、従業員の月例給与、賞与、退職金などの報酬を決める制度。

近年の人事制度の動向

人事制度の目的は、従業員の社内での位置づけを定め、公正な評価と処遇を実現することです。従業員の仕事や報酬に関する基準やルールが明確に示されれば、効率よく公正にそれらを決定することができます。

評価のプロセスにおいては、上司と部下が能力発揮に関して話し合うことで人材育成が進み、能力や成果に応じた報酬を支払い、従業員のモチベーション向上を目指す、という取り組みに力を入れる企業が増えています。そのため人事制度は、自社の経営理念や経営戦略を的確に反映させ、どんな仕組みの下でどのように評価し、どうやって報酬を決めるのか、また、そのためにどのような運用(プロセス管理)を行っていくのかなどを、明確に示していなければなりません。

2.人事制度の種類

等級制度

【等級制度とは】

人事制度における「等級」とは、社内の序列(ランク)のことで、等級によって処遇は異なります。例えば、年齢や経験といった「年功」を評価対象にすれば年功の序列、職務の遂行に期待される「能力」を評価対象にすれば能力の序列、業績や実勢を重視した「成果」を評価対象にすれば成果の序列となります。

また、等級制度は「1等級」「2等級」「3等級」といった形で示されるケースが多く見られます。等級ごとに「等級基準書」「等級要件書」などに定められた基準・要件を満たしているとの評価を受けた上で、「1等級」から「2等級」、「2等級」から「3等級」とステップアップ(昇格)していきます。一方で評価が下がれば、ダウン(降格)することもあります。

代表的な等級制度である「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」の概要は、下記のとおりです。

【職能資格制度】

「職能資格制度」は、年功評価による「職位」に代わり、「仕事をするために必要な能力(職務遂行能力)」を人事管理のベースに置く制度です。職務遂行能力をランク付けして、それに合致した従業員の昇進・昇格、賃金、能力開発などを決定します。ランク付けは、参与、参事、主事、主査などと呼ぶれることが多く、そのランクに応じて賃金(職能給)が決まります。

職能資格制度はその構造上、「職務遂行能力の基準で評価するため、協働促進や長期的な能力開発ができる」「ゼネラリストの育成に適している」「人事異動や職務変更をする際、手間がかからない」といった特徴があり、年功序列によって肥大化した中高年層(管理職層)の処遇を適正化するために適用されました。しかし、職務遂行能力に対する評価が年齢とともに半自動的にランクが上がっていき、実質的な年功的運用に陥るケースも見られます。また、「実際の業績が評価されにくい」「中高年者多い企業では、組織がいびつになる」といった弊害も表面化し、総人件費が増大することが少なくありません。その結果、近年では運用をより厳格にしたり、職務等級制度や役割等級制度へと移行したりする企業が増えています。

【職務等級制度】

職務等級制度は、職務分析の結果をもとに「職務記述書」を作成し、その記述書に書かれた基準に対する結果を点数化して評価を決定する制度です。職能資格制度は評価基準が全社一律で、昇格基準があいまいですが、職務等級制度は職務ごとに明確で具体的に定義しているため、明快な評価を行うことができます。このような職務評価に従って賃金を決めるのが「職務給」です。「仕事の内容に応じた基準なので、評価しやすい」「職務と給与が合理的に対応する」「年功的賃金の増加を抑制できる」「スペシャリスト育成に効果的である」といったメリットがあります。

しかし、職務給は、膨大な職種と職位のクロスで細かく策定することになるので、手続きが非常に煩雑になります。さらに、経営環境の変化にともなう事業内容の変化・新設に対して手続きが追いつかず、結局は人事の固定化を招くことになり、当初の期待ほど日本企業での普及は進んでいないのが実情です。また、職務記述書で与えられた職務をこなせば一定の評価が与えられるため、従業員が受け身になり、新しいことに取り組むチャレンジ精神が薄れてしまう、といったデメリットも生じています。

【役割等級制度】

「職能資格制度」や「職務等級制度」が構造的に抱える問題点を背景に、近年導入が進んでいるのが「役割等級制度」です。役割等級制度は、経営戦略などと連動した「仕事の基本的役割」を調査し、「役割価値」を明確にします。それをもとに、従業員は自ら目標とする「役割」を決め、さらに個人の「チャレンジ目標」(成果責任)を加えたものを評価基準とします。その評価によって賃金を決めるのが「役割給」です。

実際の運用では、「管理職層」と「一般職層」という大きな職群に分け、その中の職位ごとに役割を決定するのが一般的です。硬直的な評価に陥りがちな職務等級制度と異なり、役割等級制度では役割というある程度大きなくくりとし、自らの目標を評価基準として付加することによって、弾力的な評価を行うことができます。

役割等級制度は、「経営戦略に連動した価値基準により協働が促進される」「組織や職務の変化に対応できる」「年功的賃金の増加を抑制できる」といった効果・効用が得られる反面、「役割の設定根拠について従業員が理解することが難しい」「役割の範囲を超えた協働が困難」などと、運用の難しさを指摘する声も少なくありません。

役割等級制度を導入すると、処遇面が激変するケースもあります。従業員への影響を考え、従来の制度との併用を行い、処遇に関してソフト・ランディングを図るなど、変化に対する配慮や運用面での工夫が必要です。

評価制度

【評価制度とは】

「評価」は、かつて査定と呼ばれていましたが、今日では人事考課、人事評価、もしくは単に評価というのが一般的です。評価において重要なのが「評価対象」。何を評価の対象とするかによって、人事制度の方針が決まってくるからです。評価対象には能力、職務、役割や成果・業績などがあります。

人が人を評価する以上、主観や感情が入り込むことになり、完全無欠な評価はあり得ません。そこで、印象評価や主観評価を防ぐために、「評価対象、評価項目、評価基準を社内に公開(オープンに)する」「適正な評価を行うために、評価者研修を実施する」「被評価者自身の評価も実施し、上司評価とすり合わせが行われるようにする」といった工夫が求められます。

代表的な評価制度である「能力評価」「職務評価」「役割評価」「成果評価」について、その概要を紹介します。

【能力評価】

「能力評価」とは、職能資格制度に基づく人事考課の「能力評価(能力考課)」のこと。職能資格制度による評価は、「能力評価」「情意評価」「成績評価」の三つがありますが、重点が置かれるのは能力評価です。評価対象となる能力(職務遂行能)は、「職能資格要件書」「職能資格基準書」として定められています。

しかし能力評価には、構造的な問題があります。能力が年齢を重ねることによって習得・習熟され、年齢とともに習得度や習熟度も増していく制度設計になっていることです。その結果、年功的運用に陥ってしまう能力評価の欠点が、近年では問題視されています。

【職務評価】

「職務評価」とは、職務分析によって得られた「職務記述書」をベースに、従業員に課せられている職務(職種・職位)について、その内容や責任、作業条件などに応じて相対的な価値を評価するものです。そのため、能力があっても一定の職務に就いていなければ等級や報酬は低くなります。

職務記述書には、職務の内容や範囲、必要とされる専門知識や専門技術、権限や責任などが詳細に定められています。しかし、大きな組織になると職務の数が膨大で、職務記述書を作成する際に大変手間がかかります。また、職務価値は経営を取り巻く環境の変化に応じて、見直さなければなりません。特に、変化の激しい昨今は、職務価値が目まぐるしく変化し、職務記述書の書き換えに必要以上の労力とコストを要するといった問題が起きています。

【役割評価】

「役割評価」は、従業員一人ひとりに対する「役割」をもとに評価を行うものです。何を役割とするかについては、職位(役職)ごとに求められる「成果責任」(会社業績に対する貢献度)とするケースが多いようです。役割評価が台頭してきた背景には、職務評価の問題点に対応していく実務の中で、合理的な仕組みであると判断されるようになってきたからです。

例えば職務評価の場合、職務記述書に規定された内容さえ果たしていれば一定の職務給が支払われるため、チャレンジ精神が欠如することもあります。この欠陥を補うため、課長や部長といった職位に対して、職位ごとに求められる「成果責任」を取り入れ、役割としたのです。そのため役割評価は管理職層を対象として導入し、一般従業員には「目標管理制度」を設けて対応するケースが多いようです。

【成果評価】

「成果評価」とは、成果主義に基づく評価の仕組みのこと。従業員一人ひとりに「成果」を上げる責任があり、その成果責任を問う評価を行うものです。成果主義では、どんな評価の仕組みを採用しても、成果責任を問う成果評価は欠かせないという考え方に基づいていますが、この場合の成果は、会社に対する業績貢献度や経営課題への解決貢献度を指します。成果評価のツールには、「目標管理制度」に基づく「目標管理シート」が使われ、昇給額や賞与支給額など報酬の仕組みに反映されます。

【相対評価と絶対評価】

どのような評価制度を用いるのかと同時に、「評価分布」をどうするかも重要な課題です。評価分布には「相対評価」(事前に評価結果の分布を一定割合に割り振る方法)と「絶対評価」(厳密な評価基準に基づいて評価結果を導く方法)の二つがあります。相対評価では、評価分布は標準分布を示すため、中間の評価が多くなる傾向があります。一方、絶対評価は仮に被評価者全員がA評価に該当すれば、理論上、全員がA評価になることもあります。「賃金の原資」には限りがあるため、相対評価を採用する企業が少なくありませんが、被評価者に対する納得性や説得性の高いのは絶対評価です。

報酬制度

【報酬制度とは】

「報酬制度」とは、従業員に対して支給する「月例給与」「賞与」「退職金」などの仕組みのことです。

  • 月例給与
    毎月支給される報酬のことで、一般的には「賃金」と呼ばれます。従業員の生活費の基礎となるもので、「労働基準法」が定めている「賃金支払いの5原則」に則り、毎月1回以上、一定の期日に支給しなくてはなりません。月例給与は「所定内給与」と「所定外給与」から構成されます。また、所定内給与は「基本給」と「諸手当」、所定外給与は「時間外勤務手当」「深夜勤務手当」「休日勤務手当」などから構成されます。
  • 賞与
    企業の業績に応じて支給される報酬のことで、「ボーナス」とも呼ばれます。年2回程度支給されるのが一般的ですが、成果配分としての性格が強いため、企業の業績や個人の評価に応じて支給額が変動することがあります。
  • 退職金
    退職時に支給される報酬のことで、法律で支給することが定められたものではなく、支給しなくても違法にはなりません。功労報奨としての性格が強く、最近では退職金を月例給与に反映したり、退職金制度そのものを廃止したりする企業も見られます。
【基本給】

「基本給」は毎月、固定的に支払われる給与のこと。「年齢」「勤続年数」「学歴」など属人的な要素で決まる「属人給(年齢給)」部分と、能力や仕事内容、業績・成果などの要素で決まる「仕事給」(職能給、職務給、役割給など)部分とで構成されます。また、基本給の決定には、給与表方式・昇給方式・洗い替え方式という三つの方法があります。

  • 給与表方式:年齢や等級・経験年数ごとに支給額を定めた給与表により、基本給を決定する方法
  • 昇給方式:前年度の基本給に対して今年度の昇給額を加算、もしくは昇給率を乗じて決定する方法
  • 洗い替え方式:前年度の基本給に関係なく、能力や職務のレベルに応じて、毎年基本給を決定する方法
【手当】

「手当」は、月例給与の中で基本給とは別に、職務の特殊性や扶養家族、勤務地などの状況に応じて支払われる給与のこと。支給基準を満たす従業員に対して、基本給に上乗せする形で支給されます。しかし、近年では職務や能力の違いは、手当ではなく基本給の金額差で反映されるべきとの考え方が強くなっており、縮小・廃止される傾向にあります。特に、夫の妻に対する家族手当(扶養手当・配偶者手当)は、女性の社会進出を阻む一因であるとして、多くの企業で見直しが行われています。代表的なものには、以下のような手当があります。

  • 等級手当:従業員が在級する等級資格に応じて、一定額を支給する手当
  • 役職手当・職位手当:役職・職位に応じて、一定額を支給する手当
  • 特殊勤務手当:特殊な作業環境で勤務する従業員に対して、一定額を支給する手当
  • 家族手当:家族を持つ従業員に対して、扶養家族の人数などに応じて、一定額を支給する手当
  • 住宅手当:世帯主として住居を保有する従業員、貸家に入居する従業員に対する家賃の補助として、一定額を支給する手当
  • 単身手当・別居手当:単身赴任や転勤などにより、家族と別居生活を強いられる従業員に対して、一定額を支給する手当
  • 地域手当:勤務する地域による生活費の差額を補てんするため、一定額を支給する手当
  • 寒冷地手当:寒冷地へ勤務する従業員に対して、光熱費を補てんするために、一定額を支給する手当
  • 通勤手当:通勤に要する交通定期代、ガソリン代などの実費を支給する手当。一定の範囲内までは、非課税となります
  • 精皆勤手当:欠勤のない従業員、または欠勤・遅刻・早退が一定回数未満の従業員に対して、一定額を支給する手当
  • 調整手当:転職前の給与額と比較して調整が必要な場合など、特別な理由により個別に支給される手当
【賞与】

「賞与(ボーナス・一時金)」について、労働基準法では特に規定していません。賞与を支払うかどうか、支払う場合は年何回、いつ支払うかといったことは企業の自由です。日本では多くの企業が月例給与とは別に、年2~3回程度、「夏季賞与」「冬季賞与(年末賞与)」「決算賞与」という形で、会社の業績に応じて支給しているのが実態です。

賞与は成果配分・業績還元という性格を持つため、支給原資の全部または一部を当該期間における経営上の成果・業績とリンクさせて決めるのが合理的です。具体的には、「売上リンク方式(支給原資の全部または一部を売り上げにリンクさせる)」「利益リンク方式(粗利益、営業利益、経常利益、純利益など、利益となる指標とリンクさせて支給原資の全部または一部を決める)」「付加価値リンク方式(付加価値とリンクさせて支給原資を決める)」といった方法があります。

【退職金】

「退職金」とは、従業員の退職に際して支給する報酬のこと。終身雇用慣行の強い日本企業では、広く行きわたっている制度です。ただ、法律で定められたものではなく、退職金制度がなくても違法にはなりません。人材の流動化が進んだ近年では、退職金制度を導入しない、あるいは廃止する企業も増えています。

賃金の後払いの性格を持つ退職金の算定には、以下のような方式があります。

  • 基礎給×支給率
    退職時の本人の基礎給に、勤続年数別の支給率を掛けることによって退職金を算出する方式。最も一般的な方式ですが、定期昇給やベースアップによって賃金がアップすると退職金にはね返り、会社の退職金負担が重くなるという問題があります。
  • 別テーブル×支給率
    退職金算定用のために特別の賃金表を作成し、それに勤続年数別支給率を掛ける方式。定期昇給やベースアップがあっても、退職金に影響が及ぶことはありません。
  • ポイント方式
    「ポイント×単価」という算定式で、退職金を算出する方式。退職金制度に能力・実績主義が反映できる、定期昇給・ベースアップの影響を排除できるなどのメリットがあります。
  • 定額方式
    勤続年数などを基準として、退職金を事前に決めておく方式。シンプルですが、本人の能力や業績が反映されにくいなどの問題点があります。

人事管理諸制度

人事制度が扱う領域は、「等級制度」「評価制度」「報酬制度」にとどまるものではありません。その他の中で、重要と思われる事項について、以下、そのポイントを紹介します。

【人事異動】

「人事異動」とは、組織の中で構成員の配置・地位や勤務状態などを変更(配置転換)することです。人事異動には、同一事業所内、事業所間、海外事業所の三つのパターンがあります。

  • 同一事業所内での異動:同じ事業所内でも、職種が変更になる場合とならない場合とがあります。
  • 事業所間での異動:職種が変更になる場合とならない場合、住居の変更が必要とする場合としない場合があります。
  • 海外事業所への異動:職種・住居は変更となることがほとんどで、職位を上げて異動させることが多くなっています。

人事異動では、従業員の同意を得る必要はありません。「業務上、必要であるときは人事異動を命令する」と就業規則に明記しておけば人事異動を発令することができ、従業員はそれに従わなくてはなりません。ただその際、明らかに業務上の必要性に欠けるなど、本来の目的とは異なる人事異動は「人事権の濫用」として無効と判断される可能性があるので、注意が必要です。

【出向】

出向」とは、社員としての身分を残したまま、子会社や関連会社、取引先企業などへ一定期間派遣し、そこでの指揮命令の下で働かせることをいいます。出向した社員は、出向先の指揮命令に従って労務を提供します。そのため出向元だけでなく、出向先とも雇用関係が発生します。

出向させる場合、異動と同様に「業務上、必要であるときは出向を命令する」と就業規則に明記しておけば、会社は出向を命令することができ、従業員はそれに従う必要があります。ただ出向では「業務上の必要性があること」に加えて、「人選に合理性があること」に留意する必要があります。この要件を満たしていないと、就業規則に明記していても「人事権の濫用」として問題になることがあります。

【転籍】

「転籍」とは、定年前の社員を会社の命令で退職させ、子会社や関連会社などへ転出させることをいいます。転籍に伴って転籍元との雇用関係は消滅、新たに転籍先との間に雇用関係が発生し、転籍先の指示命令に従って働くことになります。

転籍は、社員に労働を命令する権利を第三者に譲渡するため、「民法第625条」が適用され、本人の同意が必要です。「労働条件」「転籍年月日」などを明記した「転籍同意書」を用意し、本人の同意の下、署名・捺印してもらいます。

【退職】

「退職」とは、会社と社員との雇用関係が終了することをいいます。退職となるのは、以下のような要件です。

  • 自己都合退職
    転職や結婚、妊娠・出産、引っ越し、家庭の事情など、社員自身の都合で退職するケース
  • 会社都合退職
    経営不振やリストラ、倒産など、会社側の都合で労働契約を解除し、退職を余儀なくさせるケース
  • 死亡
    社員が死亡したときには、自動的に退職となる
  • 定年
    会社が定めた定年年齢に達したとき、退職となるケース
  • 雇用関係の満了
    期間を定めて雇用されている社員の場合、期間が満了すると退職となる
  • 休職期間の満了
    社員が休職期間が満了しても復職できないとき、退職となるケース

なお、「労働基準法」により、退職の要件は就業規則への記載事項となっているので、上記に示したような要件を記載する必要があります。

【定年制】

「定年制」とは、「満65歳に達した日の翌日に退職する」など、その年齢に達したら自動的に労働契約が終了(退職)するという制度です。高年齢者の活用が求められている近年では、「高年齢者雇用安定法」の下、高年齢者が年金支給開始年齢までは働き続けることができるよう、65歳未満と定めている会社は、「定年の引き上げ」「継続雇用制度の導入」「定年の廃止」のいずれかの措置を講じなくてはなりません。

なお「継続雇用制度」には、定年でいったん退職とし新たな雇用契約を結ぶ「再雇用制度」と、定年で退職とせず引き続き雇用する「勤務延長制度」があります。

【解雇】

「解雇」とは、会社側の一方的な意思によって、労働契約を終了させることをいいます。解雇には、以下の4種類があります。

  • 懲戒解雇
    横領行為、職務上の不正、重大な過失、業務妨害、犯罪行為などの理由によって、会社を辞めさせるもの
  • 普通解雇
    懲戒解雇とは別の理由による解雇。30日前までの「解雇予告」、または「解雇予告手当」の支給が必要となる
  • 整理解雇
    人員整理として従業員を解雇すること。解雇する妥当性の判断基準を満たしていることが必要となる
  • 諭旨解雇:懲戒解雇に相当する事由がありながら、懲戒解雇よりも処分を軽減した解雇のこと

社員を解雇する場合、「労働基準法第20条」により、少なくとも30日前に「解雇予告」するか、30日以上の平均賃金を「解雇予告手当」として保証する必要があります。

その他

その他、人事制度の「サブシステム」として重要と思われる事項について、以下、ポイントを紹介します。

【目標管理制度】

「目標管理制度」とは、個人が自らの「目標」を定め、その達成度合いを指標にして評価を行う制度です。目標の基点となるのは、中長期経営計画(経営戦略)から導き出された年度単位の経営目標。この経営目標が組織目標(部門長目標)へと落とし込まれ、その後、部→課→係の目標、そして社員一人ひとりの個人目標へとブレークダウンされていきます。

【社内公募制度】

「社内公募制度」とは、新製品の開発、新規事業への進出などを担当する社員を社内から募集し、応募者の中から能力・意欲や計画性などを評価し、担当者の決定をして任命する制度です。人材を広く社内から募集する開かれたシステムであるため、近年は応募の条件を付けるにしても、あまり厳しい条件を付けないで公募するケースが多くなっています。

【FA制度】

「FA(フリーエージェント)制度」は、プロ野球選手のように、一定のFA資格を持った社員がFA宣言を行い、自分のやりたい仕事を述べるという制度です。自らが希望する部署・部門に働きかけることもあれば、自分を必要とする部署・部門からスカウトが来ることもあります。社内公募制が求人型の異動・配置システムであるのに対して、FA制度はその性格から、求職型の異動・配置システムと呼ぶことができます。

【ジョブリクエスト制度】

「ジョブリクエスト制度」は、勤続5年目、10年目など一定の節目を迎えた社員に対して、自分の就きたい仕事をリクエストさせ、配置転換する制度です。一定の勤続年数を経験し、自分の能力や会社全体の仕事を知っている社員に限定してリクエストを出させるところに、人材の有効活用を目指すこの制度の特徴があります。

【自己申告制度】

「自己申告制度」は、年に1~2回程度、定期的に社員一人ひとりに「現在の仕事についての評価、満足度」「今後の進路についての希望」「担当したい仕事」などを申告させ、配置転換や教育研修などに活かしていく制度です。職場の活性化、会社の人事に対する信頼感の形成に効果的です。

【役職チャレンジ制度】

「役職チャレンジ制度」は、役職に就きたいと希望する人材を広く社内から募集し、その中から人選して、登用する制度です。通常の役職登用は要件に則った 「守りの人事」であるのに対し、役職チャレンジ制度は本人の意欲を重視する「攻めの人事」ということができます。

【提案制度】

「提案制度」は、作業の改善、品質の向上、コストダウン、売上増進、消費者サービスの向上などについての提案やアイデアを、広く社内から募集する制度です。会社の成長発展、生産性の向上、職場の活性化のためには、社員一人ひとりが仕事の効率化、改善について真剣に考えることが重要であり、提案制度はそのような考え方の下、多くの企業で実施されています。

【表彰制度】

「表彰制度」とは、会社が従業員(グループ)の行為に対して、感謝・承認をし、その功に報いる制度です。主な制度には、以下のようなものがあります。

  • 永年勤続表彰:一定年数以上の勤続者に対する表彰
  • 改善提案表彰:会社の事業や業務に関する着想、改善意見の提案(実行)を行った社員・グループに対する表彰
  • 営業優秀者表彰:一定期間中に優秀な成績・成果を上げた営業担当の社員・グループに対する表彰
  • 職務発明・考案表彰:業務上有益な発明考案や特許・意匠登録を申請した社員・グループに対する表彰
  • 善行表彰:公的機関からの表彰、他の従業員の模範となるような行為のあった社員・グループに対する表彰
  • 災害時功労表彰:事業所内での災害・盗難などに際し、人命救助・会社財産の保全などで顕著な働きをした社員・グループに対する表彰
  • 無事故・無災害表彰:一定期間無事故、安全運転などで勤務実績の良好な社員・グループに対する表彰
  • 技能表彰:優秀な技能を持つ社員・グループに対する表彰
  • 社名啓発表彰:会社の名誉となる功労をした者・グループに対する表彰
【カフェテリアプラン】

カフェテリアプラン」は、会社が福利厚生費をポイントとして従業員に配分し、従業員がそのポイントを使って、用意された福利厚生メニューから自由に選んで利用するという制度です。福利厚生費の管理が容易であり、かつ限られた予算内で従業員の多様化したニーズに対応することができるため、従業員のやる気を高め、自ら選択したという満足感を与えることができます。

3.人事制度の見通し・課題

人事制度が抱える課題

人事制度が多様な人事課題に関わっている現在でも、人事制度を給与を決めるための仕組みとしてのみ運用している企業が少なくありません。しかしそれでは、経営ビジョンや経営戦略の実現に、効果を発揮することは難しいと考えられます。重要なのは、人事制度をそのための有効なツールとしていくことであり、そのためには、人材マネジメントを担う現場の管理職が使いやすいものであることが重要です。

しかし現状を見ると、他社の人事制度をそのまま導入したり、親会社と事業内容が異なる子会社が同じ制度をそのまま運用したりするケースが少なくありません。他社でうまくいった制度、親会社で運用されている制度だからといって、必ずしも効果的に運用されるとは限らないことを忘れてはなりません。

今後の対応

人事制度は、自社の経営ビジョン・経営戦略、事業特性、構成人員などによって、制度内容も運用も変わっていきます。そのために人事部は、従業員が今後の戦略遂行のためにどのような役割が必要かを明確にイメージできるようにしていくことが求められます。

また、人事制度は「運用が肝」であることを忘れてはなりません。あまり細かく作り込んで、現場で使いにくい制度になってしまうと意味を失ってしまいます。また、経営方針が変われば、人事制度も見直す必要があります。そのため、人事制度が自社の現状に適合しているのかを常にチェックし、マイナーチェンジしていくことが大切です。

いずれにしても人事部が忘れてはならないのが、業績(組織)への貢献に応じた従業員の処遇を適正に行うこと。人事管理と従業員のモラール(士気)維持・モチベーション向上の両方の観点で、人事制度の構築と運用を行っていくことは、人事部の重要な役割です。また、このような改革を遂行していく際、外部のコンサルタントからの協力を仰ぐことも重要です。人事制度の設計は、外部の目から見ることによって、より客観視することができます。そのためにも、より良いパートナーを選別する眼を持つことが、これからの人事部には求められます。

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