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サトーホールディングスが実践する「あくなき創造」を実現するための組織づくり
自ら考え、行動し、変化を起こす人財を生み出す「三行提報」と「タレントマネジメント」

サトーホールディングス株式会社 高度専門職(エグゼクティブフェロー) グローバル人財開発室長 兼 一般社団法人サトーグループ共済会 代表理事

江上 茂樹さん

サトーホールディングスが実践する「あくなき創造」を実現するための組織づくり 自ら考え、行動し、変化を起こす人財を生み出す「三行提報」と「タレントマネジメント」

2020年10月に創業80周年を迎えたサトーホールディングス株式会社。ラベルやラベルプリンタの製造・販売、自動認識ソリューションなどを主力事業に、国内26都道府県・海外27ヵ国に拠点を有するグローバル企業です。同社の歴史と成長を支えているのは、「あくなき創造」という創業精神が浸透した組織づくり。理念を体現するうえで欠かせない「三行提報」の仕組み、近年取り組みを進めているタレントマネジメントについて、高度専門職(エグゼクティブフェロー) グローバル人財開発室長の江上茂樹さんにお話をうかがいました。

Profile
江上 茂樹さん
江上 茂樹さん
サトーホールディングス株式会社 高度専門職(エグゼクティブフェロー) グローバル人財開発室長 兼 一般社団法人サトーグループ共済会 代表理事

えがみ・しげき/1995年三菱自動車工業株式会社に入社。2003年から三菱ふそうトラック・バスに移籍し、人事部門に従事。人事・総務本部組織戦略部長、開発本部開発管理部長、人事担当常務 人事・総務本部長(兼ダイムラートラックス・アジア人事責任者)を歴任。2015年にサトーホールディングスに入社しCHROに就任。組織改編により、2020年4月より現職。

社会課題を解決する社是「あくなき創造」が、サトーホールディングスの源流

創業80周年を迎えたサトーホールディングス(以下、サトー)の歴史のなかで、変えずに守ってきたものの一つに、社是である「あくなき創造」の理念があるそうですね。

サトーの社是である「あくなき創造」は、創業者である佐藤 陽が提唱した考え方です。文字通り、「飽きることなくイノベーションを生み出し続ける」という意味ですが、佐藤自身が世の中に必要とされるものをつくり続ける発明家だったことがその背景にあります。

佐藤は小売店で値札を一つずつ手作業で付けている店主の姿を見て、「これでは非効率だ」と考え、1962年に世界初の「ハンドラベラー(商品に価格や日付表示シールを貼り付ける機械)」を開発しました。

その後、バーコードが普及し、アメリカからPOSシステム(販売時点情報管理)が入ってくる社会の動向をいち早く察知し、1981年には世界初の熱転写式バーコードプリンタを開発しています。

時流を読み、社会の課題を解決するための商品やサービスを開発してきたのがサトーの歴史であり、源流となる考え方。だからこそ私たちは、「あくなき創造」を社是に掲げ続け、ビジョンや行動指針、コンピテンシーにも、この考え方を反映させてきたのです。

サトーが従業員に求める人物像も「『あくなき創造』を体現できる人」になるのでしょうか。

そうですね。ただ、社員に腹落ちしてもらうことが重要なので、現社長の小瀧が最近、「自ら考え行動し変化を起こす人財」と定義し直しました。

サトーの強みは徹底した現場主義です。当社が手がけているのは、単純にプリンターやラベルを販売する「モノ売り」ではありません。お客さまのお困りごとを解決するためのソリューションを提供する「コト売り」なのです。ですから、お客さまの現場でなにが起こっていて、どのような課題が生じているのかがわからなければ、サービスを提供できません。

課題を発見する洞察力、そしてお客さまの期待を超える解決策を提供するソリューション力を含めて「現場力」と呼んでいます。現場力を磨いていくことで、「自ら考え行動し変化を起こす人財」として成長することができると考えています。

近年は、イノベーションの重要性がさらに増しているように感じます。

サトーはこれまで、20年程度の周期でビジネスモデルを変化させてきました。しかし、現代は「VUCA(ブーカ)」と言われるように、時代の流れが速くなり、変動性や不確実性が高まっています。

AIやIoTといったテクノロジーが進化するなかで、時代の流れをくみ、追い越すくらいの勢いで、私たち自身が変化していかなければなりません。サトーがどのようなサービスを提供すれば顧客価値になるのか。まさに走りながら考えている状態です。

これまでの成功体験にとらわれていたら、足元をすくわれるでしょう。伝統を大事に守りつつも、歴史にあぐらをかかない。まさに「自ら考え行動し変化を起こしていく」重要性を感じています。

現場の声が遠くなる危機意識から生まれた「三行提報」

貴社では、社是「あくなき創造」を浸透させる取り組みとして「三行提報(さんぎょうていほう)」を40年以上にわたって実施されています。

「三行提報」は、社長を除く国内の全社員が毎日、社長に対して「会社を良くする、創意・くふう・気づいたことの提案や考えと、その対策の報告」を約三行(127文字)にまとめて提出する制度です。海外の約1200名の社員も毎日ではありませんが提出しています。書かれている内容は、お客さまの声や市場の動向、職場における気づきなどさまざまです。

専用システムを通じて提出された三行提報は、秘書室の提報チームがすべて閲覧します。毎日、国内約2000通のなかから選びだした40通ほどと、各国で選ばれて本社に送られてきた提報を併せて社長に送り、それを見た社長が必要な指示やフィードバックを行って改善や開発へとつなげます。さらに、社員間で情報を共有する手段の一つにもなっています。

三行提報システム

三行提報システム

どのような背景で開始されたのでしょうか。

三行提報は1976年に、創業者である佐藤の発案で導入されました。従業員一人ひとりの顔が見える規模であれば、社長は現場で何が起きているのかを把握できますが、当時は会社が拡大していた時期。毎日会社で何が起こっているのか知りたいという思いと、組織が大きくなって従業員が増えたことによって、「現場の声が社長まであがってこなくなるのではないか」という危機意識から導入した制度です。

現在、国内の提出率は99.9%ですが、導入当初は提出率が低く、7割程度だったそうです。しびれを切らした佐藤が、提出しない社員の妻に宛てて「あなたの旦那さんは三行提報を書きません。このままでは夏のボーナスは減額になります」と手紙を送ったという逸話も残っています(笑)。ただ、そうしたやり方では結局、提出率は上がらなかったようです。

そのため二代目社長の藤田東久夫は、三行提報の提出を減点方式から加点方式に変えました。これは、提報を提出してくれてありがとうという感謝を加点で表すと同時に、社員自身にも提報を書く権利を持っていることによって、会社をどんどん変えていけると考えてほしいという願いからです。また、報奨金制度にも力を入れ、よい提報には報奨金を授与しました。現在は、特に声をかけなくても、99.9%の提出率を実現しています。

社員からは具体的にどのような声が寄せられているのでしょうか。三行提報を基に、新たに行われた取り組みや改善事例があれば教えてください。

例えば、本社の1階に商談スペースを兼ねた受付ロビーがあるのですが、訪問されたお客さまが利用できる「フォン・ブース」を設置しました。受付で待つ間や商談の途中、お客さまの携帯電話に着信がかかってくることがあります。しかし、受付ロビーでは電話に出にくく、外へ出ていかれることが多いことから、ある社員が「ロビー内で気兼ねなく話せる空間をつくったほうがいいのではないか」と提案したのです。

商品開発につながるケースも、数多くあります。食品業界ではパッケージラベルに賞味期限や消費期限などの日付情報を印字します。絶対に間違ってはならない数字ですが、現場では、「年」の表記を打ち間違える誤印字が起きていました。そこで正しい日付以外を入力できないようにするためのチェック機能の追加が提案され、ラベル発行ソフトウェアの標準機能として実装されました。


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