女性を課長相当職に昇進させる上での課題は「女性自身が目指していない」が5割弱 女性を課長相当職に昇進させる上での課題について、複数回答で聞きました。最も多かったのは「女性自身が目指していない」(47.2%)で、「要件を満たす女性が少ない」(45.2%)、「全社の女性従業員の数が少ない」(28.7%)、「ロールモデルが少ない」(...
邂逅がキャリアを拓く【第17回】 物語に溺れず、泳ぐために――『イン・ザ・メガチャーチ』を読んで考えたこと 人は、意味のない出来事に耐えられません。だからこそ、どんな出来事にも「意味」や「筋書き」を与えようとします。哲学者 ハンナ・アーレントが言うように、人間は“意味づける動物”なのです。
林 祥晃さん： 「やっちゃだめ」から「やっていい」への変革がやる気を引き出す 社員の主体性を覚醒させる「よい同調圧力」とは メンバーの主体性を引き出すにはどうすればいいのか。その鍵は、「同調圧力」を“悪”と捉えるのではなく、「よい同調圧力」として“良い”方向に活用することにあると、SOMPOコミュニケーションズ株式会社 代表取締役社長の林祥晃さんは言います。
株式会社カプコン： 関係性が社員にバフ（能力強化）をかける 学びのコミュニティによる組織開発の民主化 「バイオハザード」「モンスターハンター」「ストリートファイター」などの大ヒットゲームを手掛ける、株式会社カプコン。同社は、ゲーム開発の大規模化・長期化が進むことでプロジェクトが細分化し、社内の関係性が希薄化する課題を抱えていました。
管理職の女性割合を増やす施策は「労働時間や勤務場所を柔軟に選べる制度の導入・拡充」が3割超 管理職の女性割合を増やすために行った施策について、複数回答で聞きました。「労働時間や勤務場所を柔軟に選べる制度（フレックス、リモートワークなど）の導入・拡充」が最も多く、34.3%でした。
山辺恵理子さん： 「評価」がリフレクションを阻害する――個人の主観を尊重する対話で、本質的な学びを得る方法 リフレクションは本来、単なる「反省」「振り返り」ではなく、もっと本質的な学びです。なぜ、企業においてリフレクションはうまくいかないのでしょうか。早稲田大学でリフレクションのあり方について研究している山辺恵理子さんは、その最大の障壁は「評価」にあると述...
タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第74回】 “このままでいいのか”の先へ──ミドルシニア・リスキリング ミドルシニア期は、キャリアの折り返し地点ではなく、自分の可能性を再構築するための新たなスタート地点です。キャリアへの向き合い方を変え、ほんの小さな行動を積み重ねるだけで、キャリアは驚くほどしなやかに動き始めます。
管理職と非管理職が理解しあえる組織へ ハウス食品HRBPが考える「合わせ鏡」の人材育成 就業観の変化やコロナ禍による対人スキル獲得機会の損失は、若手・中堅層の育成に大きな影響を与えました。ハウス食品では、若手・中堅層向けに自己理解と相互理解を深める研修を実施。営業企画推進部の西山直人さん、出口純介さんに研修実施の狙いや効果について伺いま...
職場のモヤモヤ解決図鑑【第103回】 「ただの業務報告」で終わらせない、"対話"が生まれる1on1の育て方 「1on1」ミーティングとは、定期的に上司と部下が1対1で話し合うこと。進捗確認や管理になりがちな1on1を「部下の成長のための対話の時間」にし、エンゲージメント向上につながる方法を解説します。
株式会社メガネトップ： 人材育成の「仕組み」をつくり、「土壌」を耕す 「眼鏡市場」のメガネトップが注力する、人材育成の専門部門「教育部」 「眼鏡市場」を展開する、株式会社メガネトップ。同社は長年にわたり、人材育成に並々ならぬ情熱を注ぎ、投資を続けてきました。象徴的なのが、人事部から独立した「教育部」の存在です。なぜ同社は、そこまで人材育成に注力しているのでしょうか。同社で14年にわたり...
令和の新人にどう教える？OJTの機能不全を防ぐ（パーソル総合研究所） 日本企業の人材育成を長らく支えてきたOJTは、いま大きな曲がり角にある。短期成果主義やテレワーク、ハラスメント防止意識の高まりといった環境変化により、現場任せのOJTは属人化と機能不全を深めていっている。OJTは、新人の成長や定着に直結するにもかかわ...
本田技研工業株式会社 スキルと熱意を発掘するHondaの「Gen-AIエキスパート制度」 わずか3ヵ月の制度設計を実現した原動力とは 多くの企業が、生成AI（Generative AI）の活用と、それを担う専門人材の獲得・育成・定着に苦心しています。そんな中、本田技研工業株式会社は、3ヵ月という異例のスピードで「Gen-AI エキスパート制度」を構築。ボトムアップの熱意から、個人の...
タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第73回】 プロティアン・キャリアAIドックとは？ 日本型雇用の前提が変容し組織に自らの未来を委ねることが難しい今、キャリアの主導権を自分の手に取り戻す動きが注目を集めています。今回のゼミでは、AIとデータサイエンスの力でキャリア開発を深化させる「プロティアン・キャリアAIドック」について概説します。
小野善生さん： 管理職を救う鍵は、フォロワーとの関係性にある――新時代のフォロワーシップ開発論と人事の役割 「管理職は罰ゲームだ」。そんな言葉がささやかれるほど、現代の日本企業のマネジャーは過剰な負担を強いられています。多様化する部下の価値観、複雑化する業務、成果へのプレッシャー。困難な状況を乗り越えるために、何ができるのでしょうか。リーダーシップ研究の第...
AI人材育成を行っていない企業が4割超 自社がAI人材育成のために行っている取り組みについて聞きました。最も多い回答は「行っていない」の44.1％でした。具体的な取り組み内容としては、「勉強会／ナレッジシェアリングの実施」（22.0％）が最も多く、「AIに関するセミナーの実施」「AIに関す...
西田政之さん： CHROに求められるのは制度の設計ではなく「関係性の土壌」を育むこと YKK AP 西田氏が語る“組織の気象予報士”としての人事哲学 数々の企業で人事の変革をリードしてきたYKK APのCHRO・西田政之さんは、「制度作りの前にまず『関係性の土壌』を育むべき」と語ります。自らを「問いに生きる人間」「組織の気象予報士」という西田さんのキャリアの原点と、“西田流”人事哲学に迫りました。
1on1で工夫していることは何か 1on1ミーティングを「取り入れている」「一部取り入れている」企業に、1on1ミーティングで成果を出すために工夫していることを自由記述形式で聞きました。その結果、ミーティング前から終了後まで、それぞれの段階でさまざまな工夫が見られました。
J.フロントリテイリング株式会社： 失われた30年の成功体験を越えて Ｊ.フロントリテイリングが挑む「価値共創」と個人の“Will”を覚醒させる人事戦略 大丸・松坂屋の百貨店事業を中核に幅広い事業を展開するJ.フロントリテイリングは、経営戦略の根幹に「価値共創」を掲げ、100年に1度の変革に挑戦。その実現の鍵を握るのが、人財戦略の転換です。個人の“Will”を起点とした組織づくりについて聞きました。
タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第72回】 今日から始めるキャリア・エンゲージメント キャリア形成で大切なことは、「これから何のために働くのか」「誰と、どのような価値を生み出していくのか」という問いに常に向き合っていくことです。これらは、過去の延長線上では答えきれない、未来に開かれた根源的な問いです。
碇邦生さん： 教え上手任せは現場が疲弊する 教わり上手な人材が持つ「コーチアビリティ」で生産性向上を 従業員の成長を促すため、メンバーに研修を用意したり、マネジャーにコーチングを学んでもらったりと、企業は「教える」ことに関するさまざまな施策を実施しています。しかし、教える側がいくらスキルを磨いても、教わる側が聞く耳をもたなければ、成長にはつながりませ...
