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【ヨミ】ジンインハイチ

人員配置

人員配置とは?

人員配置とは、いま社内にいる人材を活用することで、企業の生産性向上や経営目標の達成に貢献する取り組みのこと。ジョブ型雇用を導入する企業の増加や人的資本経営に注目が集まる中、ビジネス環境に即した人員配置の重要性が高まっています。
 
人員配置が行われる場面や考え方は多岐にわたります。まずは人員配置を行う目的を明らかにした上で、段階を踏んで配置計画を立案・実行していくことが求められます。
 

掲載日:2023/01/30

1.人員配置を行う目的

人員配置の目的は、大きく「経営目標の達成」と、「従業員の活躍促進」「組織の活性化」にわかれます。

経営目標の達成

人員配置を行う最終的な目的は、経営目標の達成です。従業員一人ひとりのスキルやポテンシャル、希望を考慮した最適な人員配置を行うことで、従業員のパフォーマンスやモチベーションが向上。結果として、組織としての生産性向上につながります。最適な人員配置を行うことにより人員の過不足が解消されるため、人件費も最適化されます。

人員配置は単に人材を配置するだけではなく、経営戦略と連動させて行う必要があります。実際の現場では、事業の拡大や縮小、従業員の突然の退職などに対応するため、突発的な配置替えが求められる場合もあります。その際は組織を俯瞰し、中長期的な観点から検討しなければなりません。

従業員の活躍促進

人員配置は、従業員の活躍を推進するために行われます。具体的には、「スキル・能力の発揮」「人材育成・開発」などの効果が期待できます。

スキル・能力の発揮

従業員が現在とは別の部署を希望していたり、環境とのミスマッチが起こって十分に能力を発揮できていなかったりする場合があります。希望やスキル、適正を考慮して人員を配置することは、従業員の能力を生かし、モチベーションを引き出すことにつながります。

人材育成・開発

人員配置は、従業員の成長を促す機能もあります。部門・部署や階級によって求められる能力は異なるため、新たな配置によりさらなるスキルや知識を得ることができます。また、自社内の複数の業務を知ることで自社に対する理解が深まり、視野が広がります。

人材育成計画に基づき、戦略的に人事異動を行う「ジョブローテーション」を取り入れている企業も多くみられます。ジョブローテーションは、新入社員に対して複数の部門を経験させることで適性を見極める、経営幹部候補に社内業務を把握させる、といった目的で活用されています。

組織の活性化

人員配置の変更には、組織の硬直化・マンネリ化を防ぐ効果があります。人が入れ替わることで部門を超えたコミュニケーションが発生するため、組織としての風通しがよくなります。また、従業員自身が適正に配置されていると感じるとエンゲージメントが向上し、前向きで自発的な行動が増加します。

2.人員配置があらためて注目されている背景

これまでの人員配置では、従業員の希望よりも企業の都合が優先されるケースが多く見られました。企業は終身雇用を前提として、長期的なスパンで業績向上に結び付けるために人材を育成・配置。従業員は、年功序列的な人事制度の中で安定した雇用と報酬が保障されていることから、会社から指示された配置を受け入れてきました。

しかし、終身雇用の常識が崩れ、経営のあり方や働き方に対する考え方が変化してきたことで、人員配置のあり方についてもあらためて関心が寄せられるようになりました。株式会社パーソル総合研究所の調査によると、人事管理上の取り組みで優先するものについて、「一般社員層(総合職)の戦略的異動配置」と答えた経営層・人事の割合は7割を超えています。

タレントマネジメントに注目が集まっている

自社の「従業員=タレント」に、自身の持っている能力やスキルを最大限に発揮してもらうことで、企業成長につなげていく仕組みである「タレントマネジメント」を取り入れる企業が増えています。

もともとタレントマネジメントは、人材の流動化が激しいアメリカで1990年代に考案されたものですが、長期雇用の難化や価値観の多様化に伴い、日本でも注目されるようになりました。従業員が「自分の希望やスキルを生かせない部署に配置されている」と考えると、早期離職に踏み切る可能性が高まります。適切な人員配置により、従業員のモチベーションを高めることができます。

「ジョブ型雇用」により人員配置への関心が高まっている

ジョブ型雇用を取り入れる企業や、導入を検討している企業が増えています。ジョブ型雇用は個々の従業員のスキルと職務を適合させるため、ミスマッチが起きづらく、従業員の能力を生かすことができます。基本的にジョブローテーションがないため、従業員は専門スキルを磨きやすく、キャリアプランが立てやすくなります。

組織から見ると、職務の内容がジョブ・ディスクリプション(職務記述書)により定められているため、業務に適した人材を配置することが容易になります。企業が目指す組織づくりを効率的に進められるほか、適正な人件費管理も行えます。

一方で、従業員の専門性を高めることは、仕事の属人化を招くおそれがあります。また、ジョブ型雇用がスタンダードになっているアメリカでは、業務が不要になった際の従業員を解雇することが容易ですが、日本では簡単に解雇することができません。ジョブ型雇用では転勤や異動といった変更も難しいため、導入する際は注意深く設計する必要があります。

人的資本経営の推進が求められている

「人的資本経営」とは、従業員を「資本」と捉えて積極的に投資し、企業価値を高めていく経営手法のことです。経済産業省による人的資本経営の推進方法を記載した「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書(通称:人材版伊藤レポート)」では、人材ポートフォリオの重要性が述べられています。

人材ポートフォリオとは、事業活動に必要な人材を分類し、可視化することをいいます。具体的には、社内の部署や役職に、どのようなスキルを持った人材が、どの程度必要なのかを表したものです。企業ごとに必要な人材ポートフォリオを定義し、最適な人材ポートフォリオを保ち続けることで、企業の価値向上につなげられます。

企業の実践例を挙げると、オリックス生命保険では企業価値向上のために「戦略的人材ポートフォリオの実現」を進めています。人材ポートフォリオを、人材構成を可視化するだけのものではなく、戦略実現に向けた手段を考えるための枠組みとして設定。あるべき姿と現状とのギャップを明確にして打ち手を検討し、PDCAサイクルを回しています。

3.人員配置の考え方

「適材適所」と「適所適材」

人員配置の考え方は、「適材適所」と「適所適材」にわけることができます。「適材適所」は人中心の考え方で、従業員の持つ能力を最大限に発揮できる場所に配置するものです。対して適所適材は、ポストが先にある考え方です。まずそのポストの職務内容や求められる資質を明らかにした上で、そのポストに合う人材を配置していきます。

これまでの日本企業は「適材適所」の考え方を中心に人員配置を進めてきましたが、ジョブ型雇用は「適所適材」の考え方と言えます。どちらの考え方に立つのかによって、人員配置の進め方も異なります。

人員配置が行われる場面

今いる従業員の配置替えが行われるケースは、「人事異動」「職位・雇用形態の変更」「組織体制の変更」「解雇」にわけることができます。

人事異動

人事異動とは、事業運営を効率的に行うために従業員の業務内容を変更したり、部門間の人員のやり取りを行ったりして、適正な配置を進めるものです。

一般的に年度末に行われることが多いですが、変化の速いビジネス環境に対応するため、新事業や既存事業の見直しといった経営戦略の変更に伴い、突発的に実施されることもあります。仕事内容の変更にとどまるケースもあれば、勤務場所の変更や、出向・転籍が伴うケースもあります。

職位・雇用形態の変更

昇進・昇格などに伴い、配置が変更になることがあります。昇進・昇格は従業員の意欲を高めるものですが、降格人事を取り入れる企業も増えています。アルバイトや契約社員から正社員などへ雇用形態を変更する場合も、配置の変更と捉えることができます。

組織体制の変更

特にベンチャー企業やスタートアップで実施されることが多いのが組織体制の変更です。新しい事業を展開するために新たな部署を立ち上げたり、事業効率を促進するために部署の統合・分割を行ったりします。持続的な成長に向けて企業が変化に対応していくためには、不可欠な変更と言えます。

人員削減

経営不振が原因の「人員削減」も人員配置の一つで、経営の立て直しを図るために早期退職者を募集したり、整理解雇を行ったりします。日本では解雇に対して厳しい制約が設けられていることもあり、企業の経営再生の最終手段として用いられます。

人員配置を行う観点

経営戦略

より効率的な人員配置を行うためには、経営戦略と密接に結び付けることが必要です。経営戦略上必要だと判断すれば、従業員の希望に沿わない人員配置を行わざるを得ないケースもあります。従業員の納得感を高めるためには、普段から自社の経営戦略を十分社内に周知し、従業員に理解してもらうことが求められます。

人材育成・キャリア開発

企業が成長するには、従業員の質の向上を促す人員配置が効果的です。パーソル総合研究所によると、異動経験がある従業員は異動経験がない従業員と比べて、「社内知識形成」「成長志向」「学習意欲」「キャリア自律度」のいずれも高いことがわかっています。

組織開発

人員配置を行う上では、従業員の適性を考慮するだけでなく、組織として俯瞰することも求められます。メンバーが替わることで、チームの人間関係にも変化が生まれます。どの組み合わせであればよりよい相乗効果が生み出され、組織が活性化されるのかを検討する必要があるでしょう。

似た性質を持ち相性のよい人材を集めるケースや、多様性の確保のためにあえて考え方の異なる従業員を積極的に組み合わせるケースなど、その方法は企業によってさまざまです。

労働環境の改善

働きやすい職場づくりのために、人員配置は重要です。たとえば人手不足で業務過多になっている職場であれば、人員の採用や余裕のある部署からの異動といった施策を行うことで、従業員の負担を減らすことができます。心理的・物理的負荷が適正な職場ではエンゲージメントが高まり、結果として成果に結びつきやすくなります。

そのほか、ハラスメントの加害者と被害者を引き離す配置や、育児や介護中の従業員に対する柔軟な配置など、業務内容や能力とは別の視点から配置を検討することもあります。

人事制度

業務上必要であれば、会社は異動や転勤を発令することができます。その場合、就業規則に配置転換の有無を明記しておくことが求められます。ただし、就業規則に記載があるからといって、会社都合でみだりに配置転換を行うことは、従業員のモチベーションを低下させることにつながります。

またルールとなる人事制度は、あくまで配置転換の「前提」であることを意識する必要があります。配置についてルールを定める際は、対象者の選定基準や大まかな時期などを事前に決めて周知しておくことで、スムーズな配置が可能になります。

4.人員配置を最適化するステップ

人員配置の施策を実施するには、長期的な計画が必要です。計画は「目標設定」「現状分析」「ヒアリング」「計画立案と実行」「研修・効果検証」の五つの段階に分けられます。

目標設定

まず、人員配置によって目指すゴールを設定します。最終的な目的は経営目標の達成ですが、そのための手段としてなぜ人員配置を行う必要があるのか、原点に立ち戻って考えることが求められます。ゴールはビジネス環境や会社のフェーズによって変化するため、定期的な見直しが不可欠です。

ゴールを決めた後は、目標達成のために必要な人員を算出します。人員数を決定することで、必要な人件費も算定できます。

現状分析

現状分析に必要なデータは、どの部署にどのポジションの従業員が何人在籍しているのかといった「定量的なデータ」と、どのようなキャリア志向があるかといった従業員ごとの「定性的なデータ」です。

従業員の数が多くなればなるほど、人事が一人ひとりの詳細なデータを把握することが難しくなります。人事だけでデータの収集を行うのではなく、チームのリーダーが取りまとめる、従業員自身にシステムに入力してもらうなど、協力を得ることも大切です。従業員のデータを常に更新して最新のものにしておくことで、突発的な配置転換が必要になった際も、速やかに検討フェーズに入ることができます。

従業員の多岐にわたるデータすべてを集めようとすると、膨大な工数がかかります。そのため、まずは目標の達成のために必要なデータを設定し、優先順位をつけて取り組みます。

ヒアリング

データの収集と並行して、部門・部署にヒアリングを行っていきます。人員の過不足や不足しているスキル、現状の問題点などについて、部門・部署のリーダーから聞き取ることで、必要な人員を把握します。

従業員に対しても、キャリアプランのヒアリングを行います。特に、転勤や勤務時間の増加などを伴う配置転換を検討している場合は、従業員の事情を把握しておくことで、労使双方に納得度の高い配置を検討することができます。方法としては、人事部が主導して面談やアンケート、サーベイを行ったり、上司と部下の1on1や評価面談などの機会を設けたりすることなどが考えられます。

カゴメのヒアリング方法

希望を効率的にヒアリングする方法として、カゴメでは全従業員を対象に、勤務する職場の地域を選べる「地域カード」制度を制定しています。これは一定期間勤務地を固定し、転勤を回避する“動かない”カードと、配偶者の転勤などに伴って希望勤務地へ転勤できる“動ける”カードを配布し、希望通りの配置を行うものです。このように、従業員の希望を反映する仕組みを設計することが重要です。

計画立案と実行

人員配置計画の立案

社員のデータをそろえ、ヒアリングを終えたら、配置計画の立案に移ります。まずは部門や部署、チームが必要としている人材を整理。求める人材像に沿って、従業員の割り振りを進めます。この際、能力面だけでなく、従業員自身の希望やチームのバランスも含めた全体のバランスを考える必要があります。

必要な人員と実際の人員にギャップが生じている場合は、採用での補てんや研修による育成で、ギャップを埋める必要も出てくるでしょう。

配置を決定する際は、人事部だけではなく、各部門のリーダーを交えることで実態に即した議論が可能になります。本人が希望していない部署に異動する場合には、配置の理由を丁寧に本人へ伝える配慮が重要です。

人員配置(異動)のパターン

異動については会社が決めるのが一般的ですが、従業員の希望が色濃く反映される場合もあります。これまで多くの企業で取り入れられてきた「自己申告制度」では、最終的な決定権は人事にありますが、近年は社内の各部門が主導する「社内公募制度」や、従業員自身が主導する「フリーエージェント制(FA制)」を採用している企業も増えています。

社内公募制度は部署・部門が社内の人材に対して募集を行い、応募してきた社員と面談し、双方が合意すれば異動が成立する制度です。これに対してFA制は、一定のFA資格を持った社員がFA宣言を行い、自らが希望する部署・部門に働きかけたり、自分を必要とする部署・部門からのスカウトを待ったりします。

パーソル総合研究所の調査によると、社内公募の仕組みがある企業は55.7%、FA制を導入している企業は34.8%に上ります。また、会社主導よりも従業員主導で異動した方が、その後の職務に対する満足度が高いという結果になっています。

配置によるデメリットの許容

計画を立案する上では、短期的な人員不足の解消や事業目標の達成も重要ですが、中長期的な会社の発展を見据えることも必要です。

従業員を異動させると、異動前後の両方の部署でその期の生産性が下がる可能性があります。株式会社リクルートマネジメントソリューションズの調査によると、異動・配置に関する課題として、「異動後のパフォーマンス低下が問題になりやすい」と答えた割合が増加しています。

新型コロナウイルスの感染拡大に伴ってテレワークが広がり、対面でのコミュニケーションが減少したことで、異動した従業員が新しい部署になじみづらくなっていることが推察されます。中長期的な発展のために、許容できる生産性の低下の範囲を設定しておく必要があるでしょう。

企業の具体例

全従業員を対象とする人員配置のほか、経営幹部など特定のポジションにフォーカスを当てたサクセッションプランを立てている企業もみられます。経営幹部にふさわしい人材の要件とその人材を育成するにあたって必要なキャリアパスを明確化しておくことで、会社としての一貫した方向性を保つことができます。

人員配置を考える際には、タレントマネジメントシステムの活用も有効です。タレントマネジメントシステムを活用すれば、従業員のデータ整備から実際の人員配置まで、データを用いて効率的・効果的に進めることができます。

AGC株式会社

30を超える国や地域で事業を展開しているAGCでは、各カンパニー・地域レベルで見出された経営人財候補になり得るタレントプールを「ハイポテンシャル人財」と設定しています。ジョブローテーションによる育成を基本としながら、ハイポテンシャル人材の特徴を踏まえて中長期的な計画を立案。海外勤務を含め、チャレンジングな配置を行っています。

株式会社ニトリホールディングス

タレントマネジメントシステムを活用し、自己申告による「教育プール」、将来のトップを育成する「経営者候補プール」など、人材の層を可視化。eラーニング情報と掛け合わせて、ポジションに適した人材や将来活躍してくれそうな人材を抜てきし、配置を行っています。

研修・効果検証

人員配置は、行って終わりではありません。たとえば、新しい部署に配置されたばかりの従業員が本来のポテンシャルを発揮できていない、といったケースがあります。教育や研修など、配置後のフォローも併せて設計することが重要です。

また配置転換後は、従業員満足度や従業員・チームのパフォーマンスが向上しているかどうかを検証することも必要です。サーベイの実施やKPIといった指標を設定して定量的に把握することは、よりよい組織づくりにつながります。

企画・編集:『日本の人事部』編集部

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この記事ジャンル 異動・配置関連制度

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