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キーパーソンが語る“人と組織”

今こそ求められる「キャリア自律」、
その実現のために人事は何をすべきか?

小杉 俊哉さん

慶応義塾大学大学院 政策・メディア研究科 准教授
コーポレートユニバーシティ・プラットフォーム代表取締役

変化の激しい時代にあって、人材は流動化しており、個人がキャリアについて自分なりの考えを持ち、自分自身の力でキャリア開発を行う「キャリア自律」の必要性が出てきました。個人のキャリア自律は最終的には企業の成長につながるものであり、これを促進するのは人事の大きな役割です。昨今の不況下、コスト削減のためにキャリア自律研修を控える企業も多いようですが、中長期的な視点で考えれば、今こそキャリア自律に関する明確な施策を打ち出すことが、必要なのではないでしょうか。それでは、キャリア自律をどのような方法で実現させていけばいいのか?これまで数々の企業の人事責任者を歴任、また、大学ではキャリア自律を研究テーマとし、自身でもキャリア自律研修の講師を務める小杉俊哉さんに、詳しいお話を伺いました。


Profile
こすぎ・としや●1958年生まれ。早稲田大学法学部卒業。マサチューセッツ工科大学経営大学院修士課程修了。NEC、マッキンゼー・アンド・カンパニー、ユニデン人事総務部長、アップルコンピュータ人事総務本部長を経て独立。専門は人事・組織、リーダーシップ、人材開発、キャリア開発。大学では「リーダーシップ論」「研究開発と組織」「テクノロジーマネジメント論」等の講義を担当している。最近は、「ラッキーをつかみ取る技術」「仮面を被らないキャリアの作り方(DoingからBeing へ)」「他者評価から自己評価へ」「ギフトとミッション」などをテーマに著述や講演を積極的に行っているが、自らの経験をベースとした語り口にはファンが多い。主な著書に、「29歳はキャリアの転機」「人材マネジメント戦略」「キャリア・コンピタンシー」「組織に頼らず生きる」「好きにやっても評価される人、我慢しても評価されない人」「ラッキーをつかみ取る技術」などがある。
キャリア・コンピタンシー



今なぜ、キャリア自律なのか?

―― キャリア自律を導入する企業が増えてきたように思いますが、そもそも「自立」と「自律」の違いは何ですか。

「自立」というのは、「親から自立する」という言い方に代表されるように、自分の食いぶちを自分で稼ぐということ。組織内で言うと、自分の仕事や役割を、人の手は借りずに自分でこなすことができる状態を言います。これに対して「自律」は、自分で立つことは大前提であり、その先の段階が重要です。与えられた仕事や役割をこなすだけではなく、自分で仕事や役割を作り出し、結果まで含めて責任を持つこと。これが自律です。

ジャック・ウェルチの有名な言葉で、「あなたの運命は自分で決めなさい。さもなければ、誰か他の人間が決めてしまう」というのがありますが、言い得て妙です。人から言われた通りにやっていると、それなりの評価を得るかもしれない。しかし、その人があなたの面倒をずっと見てくれるでしょうか?それはできない話です。だからこそ、自立から一歩進んで、自分は何をするべきかを、考えてみる必要があります。現在は、そのように自分を律することが求められる時代になってきました。

―― キャリア自律が求められてきた背景というのは何でしょうか。

自律は、昔は特に必要がありませんでした。組織の上位者から言われたことをひたすらこなしていく、そういう兵隊的な対応で十分でした。経済が右肩上がりの状態で、組織はどんどん拡大し、仕事は山のようにあったからです。そこでは、上位者が経験したことを伝承し、下位者はそれを学んで、自分もできるようになっていく。そういう拡大再生産が続いていた時代です。この場合、余計なことをされてはむしろ困るわけです。

ところが現在、ほとんどの職種は頭脳労働となりました。上位者が答を知っている訳ではなく、仕事に必ずしも自信を持っている訳でもない。なぜなら、現在の環境は上位者も経験したことのないものだからです。変化のスピードは激しく、競争相手が誰だか分からなくなってきています。今までの売り方やビジネスモデルでは、稼げない状況となっている。さらには、企業自体の存続も危うい。こういう状況は、誰も経験していません。

成功してきた企業、成功してきた人ほど、過去の成功体験を多く持っています。それと違うことをやるのは、成功した企業や成功してきた人ほど難しい。それは、自己否定につながるからです。それ故に企業を内部から変革することは難しい。実態として、このような仕組みが存在するようになってきました。

―― こういう状況になったのは、いつ頃からでしょうか。

小杉 俊哉さん Photo

決定的になったのは、20年ほど前のバブル崩壊後です。しかし、そういう状況でも、今までと同じやり方をずっと続けているから、なかなか浮上できない。それでは、やり方を変えるにはどうすればいいのか。例えば、より現場に近いところの人、まっさらな新人、あるいは中途採用で他の会社を知っている人のほうが、状況をより客観的に見ることができるでしょう。そういう人を中心に据えて会社を運営していくことで、環境変化に対応することが可能となります。そのために、これから会社が何を目指すかと言えば、自律した組織にすることではないでしょうか。それは、従来型のマネジメントとは違うものになるはずです。

―― 自律した組織にできないのも、自己否定することがなかなか難しいからですね。

SCM(サプライチェーン・マネジメント=供給連鎖管理)と同じように、これには人材マネジメント・バリューチェーンの問題があります。企業がその活動によって価値を生み出していくバリューチェーンは、人材マネジメントにも存在しているからです。

まず、企業を取り巻く経営環境の中で、企業の方向性やビジョンが設定されます。次いで、リーダーシップのあり方、発揮の仕方があり、それに応じた組織・人事の戦略が構築されます。これに沿った形で、人事制度や人事施策が運用され、社員に適用されます。その一連の価値連鎖の最終段階に位置する社員が、市場や顧客に沿う形でバリューを提供しているわけです。これが人材マネジメント・バリューチェーンであり、それを体現しているのが企業の風土・文化と言うことができます。

昨今の成果主義云々の問題は、この人材マネジメント・バリューチェーンの整合性を取らないで、施策だけを変えてしまったことによって起こりました。今までと同じような組織マネジメントを行いながら、いきなり施策だけを導入してしまった。バリューチェーンの構造が同じなのに、人事制度・施策だけを変え、社員に対して「今から、あなたたちには成果主義を適用します。成果によって、給料を変えます」といきなり言ったので、機能不全を起こしてしまったわけです。成果主義にするのならば、人材マネジメントの全てを、それに合わせた形に変えなければなりません。社員の評価の部分だけを変えても、機能するわけがありません。

つまり、成果主義が悪いのではなくて、人材マネジメント・バリューチェーンに齟齬をきたしていることが問題なのです。成果主義に変えるのだったら、ビジョンやリーダーシップのあり方や組織も変えないといけない。ビジネスを考えると、価値連鎖を考えるのはごく普通の当たり前の話です。それが、なぜか人材マネジメントに関しては、正しく行われていません。

バリューチェーンの整合性が取れていない中での成果主義の導入は、破たんするのが必然だったわけです。私はこれらのことを、1999年に「人材マネジメント戦略」で指摘したわけですが、当時はほとんど理解されませんでした。それが10年経った現在では、研修や講演で話をすると、「その通りですね」と皆が言います。

現在は、会社が個人に対して雇用責任を持てなくなりました。終身雇用ということは、新卒で入った人の40年後までも面倒を見なくてはならない。そんなことは、数年で代わる社長が保証できるはずもありません。そもそも、それまで会社が存続しているかどうかも分かりません。ですから、会社としては必然的に、皆が自律して欲しいと願うわけです。また、そういうふうにならないと、責任を取る人が誰もいなくなってしまいます。

―― これも必然的な流れですね。

キャリア自律を言い出したのは10年ほど前ですが、当時はものすごく抵抗がありました。そんなことをしたら、社員が辞めてしまうのではという意見が大半でした。さすがに今ではそういうことを言う人はほとんどいません。正しく理解されているかどうかは別として、自律意識を持たないといけないという話は、企業の中でかなり浸透してきたように思います。

キャリア自律実現へのアプローチ

―― それでは、キャリア自律をどのように実現していけばいいのでしょうか。

キャリア・セルフ・リライアンス®(CSR)というプログラムを、例に取って紹介しましょう。もともとは、シリコンバレーにある非営利法人キャリア・アクション・センターで開発された個人のキャリア開発を支援するプログラムで、サン・マイクロシステムズ、ヒューレット・パッカード、アップルなど、企業内での研修プログラムとしても評価されてきました。1994年に、ハーバードビジネスレビュー誌に共同創立者の論文が掲載され、それが話題となって日本にも紹介されました。

このプログラムの定義は、「めまぐるしく変わる環境の中で、自らのキャリア構築と継続的学習に積極的に取り組む、生涯に亘るコミットメント」です。世の中はめまぐるしく変化していく。将来、こうしていけばこういうキャリアが築けるということは、もはや分からない。その中で、自分のキャリア構築と継続的学習はセットである、と言っているのです。いろいろなキャリア開発のプログラムがありますが、CSRはかなり本質的な、自分の生き方そのものに関わってくる捉え方をしているプログラムだと思います。

というのも、キャリアを仕事の経歴という狭義の意味で捉えているのではなく、自分が社会とどう関わっていくのか、社会との接点や自分のプライベートも含めたライフスタイルそのものと捉えているからです。仕事や狭い意味での経歴だけを取り出してキャリアを考えても、その裏側には必ずoffの時間があります。そうした全体を含めて、同じ人間がやっているわけです。切り替えてやっている人もいますが、そんなに簡単にできるものではありません。CSRは広い意味でキャリアを捉えて、どう人生に関わっていくかという形で自分を見直していくプログラムなのです。

―― 具体的には、どのような内容となっているのですか。

プログラムは2日間ないしは2.5日間をかけて、ワークショップ形式で行います。1日目は「CSRとは何か、なぜ必要なのか」を考える導入セッションで、自分の「性格指向」「タイプ」や「価値観」「スキル」「動機」を棚卸しして、自己理解を行います。2日目は「環境分析」や「ネットワーク分析」を行い、それらを踏まえて、自分の「キャリアビジョン」と「キャリア開発プラン」を完成させます。

小杉 俊哉さん Photo

まずは、なぜキャリア自律が必要なのか、自律とは何か、キャリア自律の定義、自律しないとどうなるかなど、具体例を交えながら十分に理解することから始めていきます。キャリア自律のことを正しく理解していない人が多いですから、この導入部分がとても大切です。

キャリア自律を全面的に採用した場合、当面はデメリットが起きることになります。それで多くの企業は、やはりキャリア自律を取り入れたのは失敗だと思うわけです。しかし、そんなことは最初から分かっているのです。失敗と思わず、短期的なデメリットを乗り越えたその先に、個人にとっても組織にとっても素晴らしい果実が待っているのであり、それでもやりますか?という話をします。そういう覚悟を、個人も組織も持つことができるかどうか。そこがポイントとなります。

―― 導入セッションの次には、何が来ますか。

キャリア自律はどうも良さそうだと納得した上で、自己理解に進みます。最初に、価値観を記した独自の「バリューカード」を使います。カードをソートしていって、自分の価値観ベスト10を探していきます。

自己理解の2つ目として、MBTI®(性格検査)を使います。事前に受けた検査をもとに、2時間半をかけて、自分に一番ぴったりする性格特性や志向を探します。その過程で、多くの「気づき」を得るわけです。MBTI®を使うことによって、他の参加者の性格特性もよく分かるようになります。つまり、人には多様性があるということ。それを認めて、お互いに不快になることなく、その違いについて論じることが必要だということに気づく副次的な効果もあります。

自己理解の3つ目がスキルです。これもカードを使って、自分のスキルや知識、行動特性やコンピテンシーなどにおいて、開発されているもの、開発されていないものを段階付けしていきます。これまで身に付けてきた、スキルや知識の棚卸し作業です。

そして、今までのキャリアライフストーリーを探っていきます。自分が非常に動機付けされて、達成感を持っていた時期や仕事、イベントなどを思い起こします。一方、非常にやる気がなかった、自分自身が沈んでいた、そういう時期には、どういう仕事や状況だったのかについて、思い返します。そして、これらを他の人と共有していきます。自分はどういうスキルを使っているとき、どういう価値観を大事にしているときに達成感があったとか、やる気に満ちていたとか、そうしたことを他の人の協力を得ながら、振り返ってもらいます。

―― 自己理解は、グループワークで行うことによる効果が大きいわけですね。

そうです。ここでは、どういうスキルを使うと自分自身が達成感を得られるか、動機付けとなるスキルは何なのかということを探っていきます。そして、動機付けとなるスキルと、開発されている・されていないスキルとを組み合わせていくことにより、自分の強みや弱みが明らかとなってきます。つまり、動機付けが高くて開発されているスキルが強み。一方、動機付けが低くて開発されていないスキルが弱みとなるわけです。こういうマトリックスの中で、自分のスキルを見ていきます。何より、スキルが一覧できるので、どういうふうな形で組み合わせて強みを作っていくか、といったことがよく理解できます。

こうした内容で、1日くらいかけて自己理解を促していきます。その後、自分を取り巻く人的なネットワークの棚卸しを行います。キャリアの成功には、ネットワークが大きく関わってくるからです。

小杉 俊哉さん Photo

表を使って、自分はどのようなネットワークを持っているのかについて、棚卸しを行っていきます。例えば、自分にはどのような人脈があって、その中で普段コミュニケーションを取る人、そして新しいアイデアを相談する人にはどのような名前が上がるか。その際、同じような人たちが上がってくると、アイデアの広がりの展開が少ないのではないか。そうした気づきを持ってもらうワークを行います。結果的にどういう気づきを得るかというと、仕事を一所懸命やっている人ほど、「ネットワークが狭くなっている」ということ。あまりに自分のネットワークが狭かったと、受講者の9割以上がそう言っています。

ネットワークの最大のメリットは、自分を客観的に見られること。仕事とは関係のない本を読んでいて気づきを得られるのと同じように、全く違う世界の人たちと話していると、直接的ではなくても、大変多くの気づきがあります。また、仕事は違っても、同じような悩みや解決策などを共有することで、そこから新たな進展が生まれてくることもあるでしょう。そういう大きなメリットがあるにもかかわらず、自分にはネットワークができていない現実を知らされることになります。

―― 同じ会社や組織でずっと過ごしていると、ネットワークを構築する感度が低くなってきてしまう気がします。

多様性のある人脈を持っていると、さまざまな知恵を授かることができます。物理的に助けてもらうこともできるし、自分自身が気づきを得ることもある。そうしたネットワークがないと、社会的にも成功できません。ベンチャー企業の社長たちをみると、ネットワークによる力を強く感じます。

―― 自己理解のプログラムで、自己嫌悪に陥ったり、自分の不甲斐なさを感じたりするようになるわけですか。

特に、ネットワークに関してはそうですね。「ここが一番効く」という人がとても多いです。最後のアクションプランを立てる際にも、ネットワークの幅を広げるということを記す人が非常に多い。このままでは自分はダメになっていく、そういう気づきを得る人が多いようです。プログラムでも、ここが一つの肝となります。

そして、次のステップである環境理解については、会社を取り巻く環境について分析してもらいます。世の中の大きなトレンドが、どのように会社や自分の仕事に影響を与えていくのか。その結果、どういうスキルが必要となるのかというところまで、落とし込んでいきます。

こうした場合にも、自分で気づくことが大事です。上から与えられたものでは、意味がありません。「あなたはこういうスキルを身に付けなさい」と言われても、その説明が腑に落ちていなければ、やる気は出ません。自分で、「このままではまずい」と気づかない限り、人間は行動を起こしません。

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私としてはこのような前段階で、受講者に対して腑に落ちるようなアプローチを心がけています。自分で気づいたことを基に「自分なりのビジョン、将来像というのをイメージしてください」と言っています。これができていないと、会社が求める人材像を示すだけでは、具体的なアクションプランはできません。

また、アクションプランを作成する際には、将来、なっていたい最高の自分の姿をイメージしてもらいます。その時に、広い意味のキャリアなので、「仕事でどういうふうに働いているか」というイメージと、「自分のプライベートでどういう生活を送っているか」を合わせて、セットにして考えてくれと言っています。これがキャリアビジョンです。

プライベートと仕事の両方が合わさったビジョンを達成するために、この1年間、どこで何をするかを問います。行動するためにさらに噛み砕いて、それをどのように誰を巻き込み、いつまでにどうするといった具体策にまで落とし込みます。これがキャリア開発プランとなります。

キャリア自律に向けて、人事がすべきこと

―― ところで、キャリア自律を組織に根付かせるためには、何がポイントとなりますか。

キャリア自律に対するトップのコミットメント、これは必須でしょう。これからは、現場が自分で仕事を作って、自分で責任を取る。それを、上位者は支援していく。それができない限り、会社の未来はありません。トップは大きな方向性は示せたとしても、次のビジネスモデルが分かるかと言えば、答えをもっていないでしょう。それには、現場からアイデアを出してもらって、現場を活性化させ、主体的に動いてもらうことが不可欠です。社外のネットワークを通じての協業も重要になります。新しい価値や仕事は、そういうダイナミズムの中でしか生まれません。だからこそ、トップからのメッセージが重要です。

―― キャリア自律に限らず、何か制度や施策を導入する場合、人材マネジメント・バリューチェーンとの整合性が重要になってくるように感じました。

組織の構成員の意識が変われば、行動に表れ、制度・施策などは自然と機能していきます。その際、人材マネジメント・バリューチェーンを精緻に極める必要性ありません。それよりも、それと反することを言ったり、したりしないことが重要です。それだけで、ベクトルが進むべき方向に合ってきます。あるいは、それに反するような中間管理職層を放っておかないこと。「俺の言う通りにやれ」というような人を、登用してはいけない。そういう人は外しておかないと、部下は育ちません。

―― その際、人事が果たす役割とは何でしょう。

人事はトップに対して、働きかけていかなければなりません。ところが、多くの人事はそうではない。自分のポジションを守ることに、重きを置いています。官僚的で、過去のやってきたことに縛られています。このようなあり方を、自分たちで変えようとしない限り、人事の未来はありません。

考えてみてください。人事は人材像や評価制度、給与制度を作り、人材開発を行い、新入社員の採用を行っているわけです。そこでの古い発想を一度横に置いて、将来を見据えた上で、まずは自分たちで壊そうと動かない限り、社員には響いてこないでしょう。

―― 人事部門の中でも、セクショナリズムがあったりします。

人材開発と人事企画、採用担当が交わらなかったり、協力体制がなかったりしている。そこの部分でのバリューチェーンが機能していない人事は、少なくありません。だから仕組みとして、少なくとも人事の中で、人材を回していくことは欠かせないでしょう。また、人事内の交流も必要ですが、それ以上に、外部の人材を投入していくことです。個人的には、半数くらいは営業やラインから来た人で構成していくべきだと思っています。

人事も、会社組織の機能の一つでしかありません。しかし、人材マネジメント・バリューチェーンに対して、ものすごく大きな影響力を持っており、非常に重要な部門です。そこの人材が全て、入社したときから人事しか経験していないというのは、あり得ない話です。これでは、自分たちのやっていることを客観的に見ることができません。

だからこそ人事が率先して、自らのキャリア構築と継続的学習に積極的に取り組み、ネットワーク作りをするようになれば、それは社内に対する大きなメッセージとなります。それをもって、経営に進言していく。こういう流れを、人事が自ら体現していくことが大切のように思います。

キャリア自律に限りませんが、社内改革を進めていくことは、人事だけの力ではできません。同じ志を持つ他の部門を巻き込みながら、一緒にやることが必要です。あるいは、役員レベルで支援する人を巻き込んでいくことです。

―― そういう意味でも、社内の人を巻き込みながら事に当たっていくというのは、人事として不可欠なスキルとなりますね。

そうです。ただ残念ながら、そうしたスキルを持った人は、人事には少ないように思います。経験していないからです。しかし、人事ほど、ネットワークの力が求められている部門はないでしょう。現場からの生の声を吸い上げたり、新しい人事施策を浸透させるために現場に非公式に訪れて、若手社員に分かりやすく説明したりして理解を促すことが必須です。そのためにも、他の部門から登用するとか、人事担当者で上にいって欲しい人は現場に出していく必要があります。現場を分からないで人事をやっていると、単に自己満足の世界になってしまいます。

―― なるほど。キャリア自律の根底には、人事としての重大な課題が内包されていることがよく分かりました。本日はお忙しい中、どうもありがとうございました。

小杉 俊哉さん Photo

(取材・構成=福田敦之、写真=東幹子)
取材は2010年1月15日、東京・港区にて


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