やるべきことは明確だが、実現できていない戦略人事

まず、三人それぞれがプレゼンテーションを実施。最初に石山氏が、『日本の人事部 人事白書2019』の中から興味深いデータを紹介した。業績が良い会社の方が「戦略人事は重要だ」「人事部門が戦略人事として機能している」と考える割合が高い。また、CHRO（人事担当役員）が存在する会社は4割弱だが、規模が大きくなるほどその割合は増えていき、5000人以上の企業では75％近くにのぼっている。これらのデータは、戦略人事の重要さを示しているといえる。

一方、戦略人事が機能していない理由としては、“人事部のリソースの問題”“人事部の位置付けの問題“という回答が多い。“経営陣の問題”も上位に挙げられており、人事の重要性があまり認識されていない状況がうかがえる。

「戦略人事とは何か。経営戦略と一致させて人事を考えること、事業拡大のために圧倒的な経験や知見を持った人材を採用すること、成長部門への人員配置、次世代管理者や経営者の育成など、いろいろな捉え方があります。定義ややるべきことははっきりしているのに、なかなか実現できていない。これが戦略人事の現状だと思います。

例えば、戦略人事にはタレントマネジメントという考え方もありますが“タレントとは何か”がそもそも明確ではありません。戦略的タレントマネジメントという考え方は、適者開発とも呼ばれ、キーポジションにふさわしい能力を有する人材を育成・配置していくことです。これに対し、適者生存といわれるように、長い時間をかけて人材を振り落とし、生き残った人が上に立つ、という考え方が日本企業では多く見受けられます」

タレントというものを一つの考え方に絞るべきではない、と石山氏は言う。タレントには「全社員をタレントと捉える考え方」「一部を捉える考え方」「生まれながら決まっていると捉える考え方」「後天的に開発できる捉える考え方」「パフォーマンスというアウトプットを見るべきとする考え方」「ポテンシャルというインプットを見るべきとする考え方」「移転可能でどこでも活躍できるという考え方」「文脈依存である環境や状況だけで活躍できるという考え方」など、さまざまな考え方があるからだ。

「自分の会社に一番フィットするタレント（求める人材像）の定義とは何かを、人事はしっかりと考えておく必要があります」

“不思議の人事”から抜け出し、経営に責任を持つことの自覚を

続いて八木氏が登壇し、「戦略人事とは、目的さえはっきりさせれば簡単に取り組めるもの」と語った。目的とは最高のパフォーマンスを出すことであり、そのためには最高の人を雇い、発掘し、育て、評価し、一番大切な仕事を与える、ということに一つひとつ取り組んでいけばいい。“さまざまなタイプの人がいるから”と難しく考えがちだが、コツはシンプルに取り組むことだ。ここで八木氏は、三つのデータを示した。

「1時間あたりの労働生産性を見ると、日本は48ドルですが、米国やドイツは約70ドルで、日本の1.5倍です。二つ目のデータは、社員のエンゲージメントに関する139ヵ国での比較。日本は132位で、やる気のある人6％、積極的に足を引っ張っている人24％、しょうがないなと言って働いている人70％。一方、トップの米国はやる気のある人が30％強という結果です。三つ目は女性活用のデータで、日本は149ヵ国中110位です。日本で働く人の40％強は女性ですが、管理職に占める女性比率はよく見積もっても10％。これでは、やる気が失われてしまいます。これらの結果は日本に“構造的な問題”があることの表れです。そのど真ん中に人事がいると考えています」

さらに「グローバル経営ができない」「イノベーションが進まない」「ダイバーシティが進まない」「決断ができない・遅い」などといった現象も引き起こしている“構造的な問題”。これは50年前から環境変化に適応できていない、日本の人事の基本的な仕組みそのものだと八木氏はいう。具体的には職能資格制度、年功序列、定年制、初任給などだ。

「これらは“不思議の人事”と総称できます。人事には不思議ではなくても、一般社員にとっては大変不思議なことです。例えば、職能資格制度といっているのに、実は年功序列と同じになっていませんか。誰でも年齢で判断するという定年制によって、有能な社員を手放していませんか。大学でしっかり学んで力をつけてきた人とそうでない人の初任給がなぜ同じなのでしょうか。良い人材を採用したかったら、同列扱いするのは変だと思いませんか」

ここで八木氏は、“不思議の人事”が続けられてきた根本的な理由を五つ示した。一つ目は、管理思考。なんでもルールにしてしまい、がんじがらめになっている。二つ目は、本質的でないこと。正解のない時代に必要なのは思想や軸なのに、ロジックに囚われている。三つ目は、過去を守ること。ここ50年間に大きなパラダイムシフトが起こって環境は大きく変わったが、過去と同じアプローチを続けている。四つ目は、クソ真面目。今の時代は機敏性が求められるのに、失敗してはならないとプランばかりを立て、取り残されている。五つ目は、抵抗勢力だ。

「課題解決のためには、経営に責任を持ち、その中で人事をやっていると自覚することです。そして、経営と人事が一体となり、人事のビジョンや目的をはっきりさせ、制度・ルール・権限に頼らずに変革を起こすこと。人は大きなパワーを生み出していく競争力の源泉です。そんな力を秘めたさまざまなタイプの人を巻き込んで、生かしていくことが人事には強く求められています」

働きやすい環境整備の基本となるのは自律的キャリア

次に有沢氏が登壇。戦略人事のためにはまず、従業員が働きやすい環境を整えることが大事だと語った。会社側の立場に立つと、労働生産性の高い環境が重要だが、従業員にとってはQOL（クオリティ・オブ・ライフ）の高い環境が重要。つまり、働き方改革と暮らし方改革の両方を足した、働きやすくて暮らしやすい環境づくりが望ましいのだ。

「そういう環境をつくるために、基本となるのは自律的キャリアです。キャリアは個人がつくる、というスタンスで人事制度を進めています。時間、勤務地などの制約を極力排しているのもその一環。また、人事が忘れてはならないのは、自分たちが経営者であることの自覚。人事は最もイノベーティブであるべきで、人事戦略は全ての経営戦略に優先するものと考えています」

CHROである有沢氏の立場は、社長をはじめ、本部長、部門長、専務の相談役だ。人事的な観点から経営者としてのマインドをコンサルティングしていくのが一番大きな仕事となる。CHROは人事の専門家というよりも経営者と捉えるべきであり、同様に人事部門一人ひとりに対しても、経営視点のマインドが求められると有沢氏は語る。

「経営者は後継者をつくることが一番大事ですから、環境づくりのための最終的な目標は後継者づくりです。当社ではまず、どんなポジションが重要になるかを、社内論理に偏らないように外部取締役も交えて決めています。キーポジションを選定した後は、どんな人が必要か、どんな能力やスキルが必要か、どんなキャリアパスが望ましいかを考えます。経営資源の中で一番大事なのは人的資源であり、個人のマーケットバリューが上がれば、会社の価値は高まります」

後継者育成のために、ポジション別に候補者マップのシステム化にも着手。どのポジションの育成の緊急性が高いか、どこに弱みがあるかが一目瞭然となるように仕立てている。ポジション別の仕事や人材要件も細かく定め、キャリアパスは全てオープン化。どんなキャリアパスを歩めばどんなポジションに就けるのか、自ら考えることができる。会社側は先を見据えて、どんな人がいてどのように育てるべきかを把握でき、社員は、自分の今後のキャリアを考えながら、身につけるべきスキルや学びを知ることができる。

「HRビジネスパートナー（HRBP）という、キャリア自律を促進するための制度も設けました。キャリアコンサルタントの資格を有し、問題解決能力に長け、豊富な人脈を持った三人のHRBPを登用。人事異動をオーバージャッジする権限も持たせています。現場を知っている人間が人事異動だけでなく、会社の展望やマーケットに即した人材育成などについて一番知っているからです。人事・事業・経営の強いブリッジ的存在になるともいえます。会社の立場、個人の立場をうまくマッチさせながら、キャリア自律や後継者育成を支援していく重要な役割を担っています」

ディスカッション：変革のためにまず何が必要なのか

石山：お二人のような傑出した人事のリーダーが前面に立たなければ、戦略人事の状況というのはなかなか変えられないのではないでしょうか。

八木：本当に変えようと思えば、変えられます。もっと言えば、邪魔している制度を止めるだけで変えられます。必要なのは行動です。行動を起こすにはまず、「この会社はこれでいいのか」と考えることです。良くないのなら、何かを変えなくてはいけない。その際、制度をつくった人との関係性が気になるかもしれませんが、関係性を重視して正しいと思うことを起こせない人生がいいのか、ある程度関係性は犠牲にしても未来のためにアクションを取るのか。覚悟を決めて動くしかないと思います。

有沢：改革に対して全員が賛同する会社は、まずありません。不利益変更、改悪、リストラという反応が起こります。だから「改革するとこんなに良いことがある」と未来をきちんと示す義務が人事にはあると思います。例えば「前例踏襲型を続けるとこんなに悪くなるが、変えるとこれほど良い状況になる」などと説得材料や考え、ビジョンを提示するのです。もう一つはやはり、経営の立場に立って語れるかどうかが大事です。

石山：戦略人事の先にある素晴らしい世界が見えていれば、変革は推進しやすいと思います。しかし、八木さんや有沢さんのように見えている人ばかりではないと思います。そういう人はどのように行動すればいいのでしょうか。

八木：見えていなくても、いいのです。自分の目の前を通っている不思議なことを一つずつつぶしていけば、それだけでも会社は変わります。何かが少しずつ変わって行く姿を見せられない会社には、大きな制度変更などできません。目の前の不思議なことに気づくには「これでいいのか」と毎日考えながら勉強すること。現状をなんとなく受け入れるのではなく、「何かがおかしいのではないか」と考えてみることです。違和感があったら、掘り下げてみてください。

有沢：自分が何も行動できないことについて、「トップが変わらない」「上の人が聞いてくれない」と言い訳する方が多いように感じます。行動するには、従業員にとっていいことは何か、経営者にとっていいことは何かを考えてマッチングさせるといい。また、行動するときのコツは、同じ考えを持っている「共犯者」をいっぱいつくって、一緒に変えていくことです。

石山：最後に、一言ずつメッセージをお願いします。

有沢：一番伝えたいのは「変わること」に勇気を持つことです。まずは人事が変わらなければ、各部門も動きません。人事が最終的な絵を見せて、覚悟を決めて行動する、その勇気が必要です。

八木：デジタルはコピーできますが、人が生み出す価値はコピーできません。だから、テクノロジーの時代こそ、人の時代なのです。人事は人の重要性を前面に出していくことが大事。自分が正しいと思ったことを一つでも二つでも、行動に起こしてください。

石山：本日はありがとうございました。