世界と日本に立ちはだかる大きなギャップ

まず、石倉氏が「2019年からの世界」と題して、世界の最新動向について語った。

「現状はかなり混沌（こんとん）としています。英国のEU離脱、EU内部のリーダー不在、テクノロジーを巡る米中の覇権争い、北朝鮮や韓国の不透明な動きなど、わからないことが多すぎます。こうしたなかで私は、民間企業が今後はいろいろなことを率先してやっていく必要があると考えています」

政府が国際会議でいくら議論しても、何も決められない。国際機関もあるが、あまり機能せず効果的とはいえない。そうなると期待できるのは民間企業しかない、というのが石倉氏の見解だ。

「基本的に企業の競争優位性を担うのは人です。競争がさらに激化する中で、新しい知識やアイデアを生み出す人材をどう輩出していくかが、今とても重要です」

ここで石倉氏は、“disruption”というキーワードを提示。既存のものが大きく変わる、創造的破壊を表す言葉だが、もはやこれは業界やビジネスのあり方だけではなく、国家も同様だと語った。

次に石倉氏は、日本から見える景色と世界とのギャップが大きいことについて論じた。例えば情報という観点から考えたとき、テクノロジーについて日本語に逐一訳しているようでは、技術の進歩をキャッチアップできない。「翻訳されたものしか見ないのであれば、狭い箱庭の中にいるようなもの」と石倉氏はいう。

「今まで信じていたことをひっくり返していかないと、disruptionは決して起こらない。そういう意味では、日本ではまだdisruptionが起きていません。日本と世界の間の理解や今後の展望に大きなギャップが見られる分野もあります。例えば、デジタル・テクノロジーの捉え方です。人を中心にした新しい社会のあり方である、Society5.0に対する興味・関心にも、大きな開きがあります」

続いて石倉氏が世界の潮流として取り上げたのは、人生100年時代を迎えて「教育→仕事→リタイヤ」という人生モデルはもはや通用しない、ということだ。リタイヤした後に何をするかが大きな問題となっている。特に、日本ではいろいろな制度が上記の三つのフェーズを前提にしてできているので、今のままでは、65歳になったときにできることが限られてしまう。

さらに石倉氏は、現在の日本の働き方、雇用市場を概観。売り手市場であり、副業・兼業、スマートワークが加速してきているが、世界の流れは違うようだ。

「世界の主流は圧倒的にフレキシブルワークです。そうしたなかで、セーフティネットをどうやって作っていくか、どこにいっても仕事ができるエンプロイアビリティなどが話題になっています」

テクノロジーが大きく変わり、disruptionが加速しているだけに、スキルベースでの採用や雇用、世界から人材を集めて進めるプロジェクト、リモートワークやコワーキングの活用、テクノロジーとの協働、個人主体のキャリアデザインの構築などが今後、人事として重要な課題になってくるという。

「これからの人材に必要なスキルは、クリエイティビティ、コーディング、問題定義力、コミュニケーションなどです。では、それらをどうやって身に付ければいいのでしょうか。人事の姿勢が問われます。もはや教室スタイルでは学べません。ゲームなどを活用して実践すること、さまざまな経験を積み重ねていくことが大切です」

日本企業にも工夫の余地は十分。データで説得し確かな成果を導くことが重要

石倉氏のプレゼンテーションを受けて、三人によるディスカッションが行われた。

石倉：味の素は、世界中でいろいろな事業を展開していますね。

髙倉：味の素には、食品とアミノサイエンスの二つの事業があります。アミノ酸の技術は食品だけでなく、製薬やコスメティックなど多様なものを創出しています。加えて、近年はグローバルでの展開が加速しています。「製品の多様性×グローバル」が味の素のキーワードです。私が入社した際のミッションも、人材のグローバル化でした。それ以来6年をかけて、国籍を問わずに適所適財を実現できるプラットフォームを構築してきました。自分自身、まず入社１年目は、なぜグローバル化やグローバル人事を行うのかを経営陣と徹底的に話し合いました。その結果、自分たちは今ざままでいいのか、という良い意味での自己否定が生まれ、次の世代に自分たちが何を残せるかを考えていく流れが起こりました。そこから風穴を開けていったように思います。

石倉：サービス業には人手が必要です。いま人手不足が叫ばれていますが、日本マクドナルドはどういう状況にありますか。

落合：現在、約2900店で約15万人を雇用できており、人材確保は極めて順調です。特に注力しているのは、シニア層（高齢者）。実際、店舗での大きな戦力になっています。シニア層や主婦の退職率は学生に比べて低く、シニア層や主婦を採用した方が、3～4倍の効果につながっています。そうしたことにも着目しながら、マクロとミクロのアプローチをまめに行っており、マクロでの雇用は充実しているといえます。

石倉：味の素では、グローバルなレベルで適所適財が実現されつつあるとのことですが、どのようにして、メンバーを探しているのですか。

髙倉：まずは、どういう人が将来有望な人財であるかを考えました。企業なので勝っていかないといけません。将来の戦略を起点にしたとき、どういう人材要件がいるのか。もう一つは、人間的にも魅力があるリーダーシップです。この二つを掛け合わせて味の素の経営コンピテンシーを10項目策定しました。この将来のリーダーシップコンピテンシーと過去の実績を見て、タレントレビューセッションを行いました。さらには、データに依存してばかりでもいけないので、味の素にある四つの地域本部担当がそれぞれ現地に赴いて、ポテンシャルが高いと思われる社員に実際に会うようにしています。

ただし、過去の業績を見て売上至上主義で登用すると必ず失敗します。さまざまな経験を通じて気づいたのは、会社の風土や文化、重視するコアバリューといった地下水脈はずらしてはいけない、ということ。そこに共感しない人をいれてはいけません。軸がぶれてしまうからです。

石倉：味の素の風土や企業文化にふさわしい人をどうやって見極めていますか。また、いろいろなエリアで事業を展開されていますが、人事のレベルは世界共通なのでしょうか、それとも地域別になっているのでしょうか。

髙倉：世界共通のグローバル人事制度を置かず、単に経済的なアセットとして世界各地に拠点を設けるというのが多くの企業の考え方です。当社では、人財は会社の最大のアセットなのでグローバル化するには、どうしたら良いかと随分考えました。この最大のアセットを戦略に応じてグローバル全体最適化するために、一定の等級以上のポジションをグローバルキーポジションとし、世界共通の仕組みであるポジションマネジメントとタレントマネジメントを入れています。一般職などのポジションに関しては各地域、各国の制度に任せて運用しています。

石倉：日本マクドナルドでは、他国と人事のシステムを共有していますか。

落合：日本マクドナルドのビジネスはフランチャイズ経営です。そのため、自治権は委ねられます。そういう意味では、会社の考え方はグローバルに展開していますが、ローカリゼーションがかなり利いている会社だといえます。ただ、ある一定の層は、タレントアセスメントプランニングの名の下に教育するようにしています。

石倉：日本マクドナルドでは現在、店舗のスタッフは不足していないとのことですが、基本的には日本人を雇用しているのでしょうか。

落合：アルバイト経験者は、約300万人います。かつては学生のアルバイトの代名詞でしたが、近年はベストダイバーシティの名の下に、さまざまな世代を戦力化しています。メインは日本の学生ですが、現在は外国人も多いですね。全部で約80ヵ国に及んでいます。外国人採用を進めるにあたって、今後は特定技能者をどう採用するかが課題になってくると思います。

AIやIoT、DXなど最新テクノロジーの活用を積極化

石倉：日本マクドナルドとしての今後の取り組みを教えてください。

落合：たくさんありますが、一つは「未来型店舗体験」。お客さまの店舗における体験をどうやって向上させるか、ということです。AIやIoTを活用することも会社の中期経営戦略に入っています。

石倉：味の素では、どのようにテクノロジーに取り組んでいますか。

髙倉：まさに着手したところで、最近、デジタルトランスフォーメーション（DX）本部が設置されました。現状を見ると働き方改革1.0は終わり、生産性もかなり上がってきました。問題は、働き方改革2.0です。このフェーズでは、テクノロジーを使う一方、社員がどのようにして新しい付加価値を出せるのかがポイントになってきます。具体的には、創造性や独創性にチャレンジしていきたいと考えています。他の企業との交流・研修もグローバルなレベルで展開していこうとしています。DXを活用し、次の時代への架け橋を作り上げているところといった状況です。

石倉：テクノロジーとの連携はなかなか難しいことだと思いますが、日本マクドナルドでは、バックオフィスでAIを活用している人と、店舗でお客さまと接する人との連携はどのように行っていますか。

落合：未来型店舗体験は、現在はまだテスト段階ですが、11月末現在では約1300店舗でこの取り組みがスタートしています。私自身も、人間と機械の融合が生み出す新しい価値を楽しみにしています。

石倉：新しいテクノロジーが出てくると仕事が失われるだけでなく、新しい仕事も出てきます。ただ、それはどのようなものなのかわからないので、どういう準備をすればいいのかもうひとつはっきりしません。「進化していくなかで考える」というスタイルなので、抽象的な議論になりがちです。しかし、それを恐れて何もやらないと現状維持、気がついた時は取り返しがつかない状況になります。

人事の仕事は残るのか

石倉：このセッションでは「人事の未来像」をテーマにしています。その前提として、今後、人事は残っていくのかどうか、お考えをお聞かせください。

落合：旧来型の人事の仕事は限りなくなくなると思います。テクノロジーの進化によっても変わってきますが、給与・厚生・採用などの定性的な仕事は相当淘汰されるはずです。ただし、会社のなかで問題を創るのは人なんです。それらを解決していくのが人事なので、労務・教育・人材開発や、経営に寄り添い人的資源の最大化を図っていくハイパーHRは最終的に残ると考えています。

石倉：人を育てる部分は企業が行うことが前提になっていますが、本当に企業でやるべきことなのでしょうか。

落合：企業は生き物ですから、いろいろなものが混在して企業文化が創られています。独特なものを継承していくことは企業に絶対必要です。コアな人材であるとか、コアなファンクションは企業固有の文化ですから。それらは内製化していくべきだと思います。

石倉：企業には企業自体のミッションがあります。それについては中の人がやらないといけない、ということですね。では、髙倉さんは、これからの人事の役割をどう捉えていますか。

髙倉：最近は変数の多い時代になっています。しかも、グローバルなサイクルもかなりスピードアップしています。そうしたなかで、私も人事の役割は相当変わると思っています。ただ、人が仕事をしている限り、人事はなくなりません。テクノロジーの活用は当たり前という世の中になっている現在、人事は「人は何をするのか」ということに寄り添っていかないといけません。しかも、持続可能性の視点からすると、個人と会社の関係性をどのように考えるかも必要になってきます。もう一つの柱は、社会との関わりを人事がどう見据えるかです。ESGsの流れなど、社会に貢献していかないと、10年後には優秀な新人を採用することは難しくなってしまいます。人事が半歩先を見据えて取り組んでいかなければならないという危機感を持っています。

石倉：世界はどんどん変わってきています。企業のリーダーは、そうした時代の潮流にキャッチアップできているのでしょうか。もっといえば、トップのエンプロイアビリティをどう考えるか、どんな企業でもトップになれる人が育っているのかをうかがえますか。

髙倉：大事な問題だと思います。特に、次の経営幹部をどう育てるかは喫緊の課題です。社会への貢献やESGsを、経営リーダーが本当にわかっているのかが問われます。幹部の意識改革も必要だと考えです。

落合：マクドナルドはダイバーシティな会社で、世界的なテーマであるESGsに関しても、意識は高いですね。一方、日本の大企業の多くはモノカルチャーがベースになっており、ダイバーシティが進みにくい状況にあります。トップが変わらない限り、日本の閉塞感は変わらないのではないでしょうか。人事の話で私が着目しているのは、労働生産性です。現状は、これを労働者側に押し付けているように思います。実態として、ROEは欧米の企業に大きく遅れています。売上と利益を上げればROEは改善されるのに、日本の経営者は労働者に押し付けているのは悲しいことです。

石倉：お二人にお話をうかがって、その気になれば、日本の企業もいろいろなことができるのではないか、と感じました。視野を広げ自分で物事を考えて、自分でキャリアを構築できる人は、会社選びにも目が利くはずです。これからは、そういう人たちが会社の次の世代を担うことになるので、その動きを進めるため、企業もいろいろと工夫することが不可欠だと思います。従来からのやり方が通用する時代はすでに終わっています。将来を展望し、データで説得し、結果に結び付けていく。それがこれからの人事の役割だと思います。今日はお二人とも、貴重なお話をありがとうございました。