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従業員の「やる気」を引き出し「働きがい」を高める組織とは

<協賛:日本生命保険相互会社>
  • 平田 智子氏(日本電産株式会社 人事部長兼女性活躍推進室長)
  • 藤間 美樹氏(参天製薬株式会社 執行役員 人事本部長)
  • 鈴木 竜太氏(神戸大学大学院 経営学研究科 教授)
大阪パネルセッション [OB]2019.12.25 掲載
日本生命保険相互会社講演写真

経済が右肩上がりに成長する時代ではなくなると、従業員一人ひとりの「やる気」や「働きがい」が減衰しかねない。企業の成長には従業員が「やる気」「働きがい」を感じられる状況をつくり出すことが欠かせないが、そのために企業は何をすればいいのか。日本電産の平田智子氏、参天製薬の藤間美樹氏がそれぞれ自社の具体的な事例を紹介。神戸大学大学院教授・鈴木竜太氏の司会で、従業員の「やる気」を引き出し「働きがい」を高めるための方法を議論した。

プロフィール
平田 智子氏( 日本電産株式会社 人事部長兼女性活躍推進室長)
平田 智子 プロフィール写真

(ひらた ともこ)1986年、日本電産株式会社入社。総務部を経て、人事部へ異動。教育研修企画運営業務、採用業務、人事関連業務に携わる。2014年10月よりプロジェクトを担当。(グローバル経営大学校、永守経営塾の企画運営など創業者理念浸透教育など)16年4月より人事部長。2017年4月からは女性活躍推進室を発足し、室長を兼務。


藤間 美樹氏( 参天製薬株式会社 執行役員 人事本部長)
藤間 美樹 プロフィール写真

(ふじま みき)1985年神戸大学卒業。同年藤沢薬品工業(現アステラス製薬)に入社、営業、労働組合、人事、事業企画を経験。人事部では米国駐在を含め主に海外人事を担当。2005年にバイエルメディカルに人事総務部長として入社。2007年に武田薬品工業に入社し、本社部門の戦略的人事ビジネスパートナーをグローバルに統括するグローバルHRBPコーポレートヘッドなどを歴任。2018年7月より参天製薬に人材組織開発本部副本部長として入社し、2019年4月より現職。参天製薬のグローバル化を推進。M&Aは米国と欧州の海外案件を中心に10件以上経験し、米国駐在は3回、計6年となる。グローバル化の流れを日米欧の3大拠点で経験し、グローバルに通用する経営に資する戦略人事を探究。人と組織の活性化研究会「APO研」メンバー。


鈴木 竜太氏( 神戸大学大学院 経営学研究科 教授)
鈴木 竜太 プロフィール写真

(すずき りゅうた)1971年生まれ。1994年神戸大学経営学部卒業。ノースカロライナ大客員研究員、静岡県立大学経営情報学部専任講師を経て、現在、神戸大学大学院経営学研究科 教授。専門分野は経営組織論、組織行動論、経営管理論。著書に『組織と個人』(白桃書房、2002年:経営行動科学学会優秀研究賞)、『自律する組織人』(生産性出版、2007年)、『関わりあう職場のマネジメント』(有斐閣、2013年:日経・経済図書文化賞、組織学会高宮賞)、『経営組織論(はじめての経営学)』(東洋経済、2018年)、『組織行動―組織の中の人間行動を探る』(有斐閣、2019年)など。


日本電産の事例:働き方改革を実現した五つのポイント

日本電産の社員数は、全世界で約11万人にのぼる。創業者であり現会長の永守氏の号令のもと、4、5年前から働き方改革は始まった。平田氏は、この改革には五つのポイントがあるという。

「一つ目は、社員の納得感。長い労働時間を望んでいるのではなく、生産性を求めているという視点への転換を促しました。当社には海外のM&A企業も多いのですが、100年以上続いていて、業績の良い会社の多くは、限られた時間の中でしっかりと成果を出しているところばかりでした。グローバルな競争に勝ち抜くためには、働く時間を投資するのではなく、生産性を追求する働き方が求められています」

二つ目の特徴は、トップダウンとボトムアップだ。働き方改革はトップダウンによってスタートしたが、女性活躍推進室の設置や育児休業復職支援プログラムの導入は社員の声からつくられた制度であり、ボトムアップにあたる。例えば、女性がもっと活躍できる会社にしようと有志が集まってプロジェクトチームを組み、トップに施策を提案してすべてのアイデアが承認・導入された。働き方改革を啓発するポスターの作成、フロアの真ん中で立ち会議ができる共有スペースの設置も、社員の声から生まれた。こうしたボトムアップによる取り組みは、社員のモチベーション向上にもつながっている。

「三つ目は、働き方改革の施策が社員のうまみにつながることです。生産性の向上と社員のキャリア形成に寄与する仕組みとして、在宅勤務制度や時差勤務制度、時間単位年次有給休暇制度を導入したところ、社員からの評判も良く、年々制度活用の幅が広がっています。

四つ目は、社員への期待を形にすること。仕事の仕方を変革することで生産性が向上し、残業時間が削減。削減された残業代は賞与と教育への投資に半分ずつあて、教育プログラムを充実させました。『何が働き方や生産性を阻害しているのか』と社員にヒアリングしたところ、語学力、管理職のマネジメントなどの課題が明らかになりました。この課題意識に応えようと、日本電産グループの教育のメッカとなるグローバル研修センターを竣工し、グローバル経営大学校を開校。語学研修の充実、評価制度や管理職マネジメント教育の見直しも進めています」

講演写真

五つ目は、社員との対話を大切にすることだ。昼食会や1on1のミーティング、ラウンドテーブルなどの取り組みによって、全社員を対象にしたトップとの交流や座談会を定期的に行っている。こういった場は、経営層の考えを社員に浸透させる、社員が自分の思いや要望を上司や経営層に伝える、という双方向コミュニケーションにも役立ち、会社を良くしていこうという意識醸成にもつながっていると平田氏は語る。

「仕事の効率化を追求することで、OJTや経験の機会が以前に比べて少し少なくなっている実情があります。そのため、限られた時間の中でどう打開し、やりがいの増進と成長をリンクさせていくかが、今後の課題だと考えています」

参天製薬の事例:組織風土とリーダーに着目した変革

次に参天製薬の藤間氏が登壇。エンゲージメントサーベイの結果、組織によって課題がそれぞれ異なったため、組織ごとにアプローチを試みて、やる気が上がらない要因を探ったという。すると、「人事制度そのもの」「人事制度の運用」「組織風土」「コミュニケーション」「思い込みとズレ」といったキーワードが浮かび上がった。

「思い込みとズレというのは、例えば上司が部下に指示したとき、部下は指示そのものを理解できても、なぜ行うのかがわからない、という状態です。部下は仕事の意味が把握できないため、頑張って取り組んでも手応えが感じられません。これでは、やる気も働きがいも高まりません」

そもそも、海外ではこのような問題が起こらないのに、なぜ日本では起こるのか。藤間氏はビジネス環境の変化に取り残された人事制度と組織風土に理由があり、人事制度面ではキャリア採用が少なく、終身雇用の単一性という構造がネックになっているという。このような構造の組織では、背景や根拠を語らずに仕事の仕方だけを教えて進めていくため、ビジネス感覚はなかなか変わらない。海外のように多様性を受け容れ、変化に応じて人事を変革していくことが重要だという。

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「どんな戦略も、組織風土と合わなければうまく行きません。戦略と組織風土は、種と土壌の関係にあります。戦略に着手する際には、組織に合っているのかを見極め、合っていないならどちらかを変えなければならない。組織風土は業績に対して3〜4割、リーダーは組織風土に対して7割ほど影響するといわれますから、リーダーの存在は重要です。リーダーシップにはマネジャーとリーダーという二つの捉え方があります。前者には、目標を示しタスクを行うというプロセスの意味合い、後者には背景や意図を説明して工夫や提案を求めるという先導の意味合いが大きい。後者が日本のリーダーには求められると思います」

昨今重視されている心理的安全性の高い職場のリーダーとは、相手の話をしっかりと聞ける人、寛容な心で聞くことのできる人だ。そして、自分の目の届く範囲外にも違う世界があることを認識し、経験よりも新しい発想を重んじる姿勢のある人を指す。このような管理するリーダーではなく、任せることのできるリーダーが組織風土を変え、メンバーたちのやる気と働きがいを高めると藤間氏は語る。

「4月からグローバル組織に編成し直したのですが、本社と子会社を分けずに、各地のリーダーでグローバルな意思決定機関をつくり、そこに各国のメンバーが集ってボトムアップで動く形にしました。このようなチームでは海外のメンバーと一緒に仕事をするため、日本のメンバーは当初戸惑っていましたが、刺激的でもあり、やる気の向上にもつながっています。海外のメンバーにとっても、本社からトップダウンで指示が下りてくるのではなく、自分たちから発信ができるため、新たな働きがいが生まれるのではないでしょうか。トップダウンで子ども扱いせず、ボトムアップで大人扱いをすることは、組織の成長や発展の源になると思います」

「働きがい」「やる気」の意味や構造について考えることの重要性

次に、神戸大学大学院の鈴木氏が本講演のテーマである「やる気」「働きがい」について分析した。「やる気」とは、欲求に関わることで、モチベーションやエネルギー、活力を指す。「働きがい」には二つの状態があり、一つ目は意義・意味・価値に関わることで、自分の存在意義や価値、人が喜んでくれるからうれしい、という他者の喜びを指す。もう一つは、楽しい・面白いに関わることで、趣味や没頭、「○○せずにはいられない」という状態を指す。

「やる気と働きがいの構造を考えてみると、やる気をもたらすのは働きがいだけではありません。例えば、賃金、体調、家庭や生活の状況、最近の出来事、自己調整といったものがやる気を上げたり下げたりします。自己調整というのは、動機付けが上手な人、切り替えが早いといった個人の問題です。働きがいの中身を考えてみると、同じ仕事をしていても『この仕事にはこういう価値がある』『こうしたらすごく面白い』と気づくケース、知識や経験から感じられるケースがありますし、両者の関係性の中から生まれてくるケースもあります」

働きがい欺瞞(ぎまん)という視点についても、鈴木氏は提起した。直接的に価値に関われない仕事に就いていると、人は働きがいを持ちにくい。従って、働きがいの持ちにくいと思われる仕事に携わっている人に対する対策が大事になる。ところが、働きがいを感じる・感じないというのは当事者の問題であるため、働きがいを与える・つくってあげるという姿勢は欺瞞になるのではないかという。

講演写真

「また、組織変革、仕事変革、働き方改革などのさまざまな変化が、場合によっては働きがいを奪っていくこともあります。典型的な例を挙げると、アーティストやクリエイターの仕事をしている人にとっては、残業削減のために中断して帰宅するのは“働きがい”が奪われていることになるとも言えます。学校の先生、医者や看護士の場合、“働きがい”が大事だと自分自身で感じている傾向が強いため、労働条件が多少厳しくとも我慢してしまう面があると思います。“働きがい”だけに“やる気”の源泉をおくことには危険性が潜むのです。従って、“働きがい” “やる気”の意味や構造について考えておくことも大切です」

ディスカッション:ボトムアップやリーダー育成のポイント

続いて、三人によるディスカッションが行われた。

藤間:平田さんのボトムアップという言葉が印象に残りました。ボトムアップを受け入れるカルチャーがあったのですか。

平田:もともと「こうしたい」「ああしたい」という思いはみんな持っていると思います。それを汲み上げるきっかけづくりが非常に大事です。思いがあってあとはきっかけを待っているという面も感じますから。

鈴木:ボトムアップで進めるときに、大事なことは何でしょうか。

平田:女性活躍を加速させる組織にするための取り組みを行っていたときのことです。30人ぐらいのメンバーが手挙げ式で集まったのですが、なかなかプロジェクトはうまく進みませんでした。それぞれの思いは吐き出すけれども、それをうまくまとめる力が足りない。自身の思いをカタチに変えていく経験を個々人が積んでいくことが大事だと痛感しました。

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鈴木:リーダーを育成するために、工夫していることはありますか。

藤間:これまでの経験から、一番よいのは、ロールモデルのあるリーダーの元で働くことだと思います。国内の組織であっても、外国人のリーダーの元でプロジェクトを組むと、日本人とは違うマネジメントやリーダーシップに触れることができて、いい学びになります。

平田:海外のメンバーと日本のメンバーが一緒に受ける研修でのグループディスカッション、チームプロジェクトを見ていると、外国人メンバーのリーダーシップはとても参考になります。いろいろな考え方を持った人と一緒に何かをすることは、よい刺激になっていると思います。

鈴木:先ほど私が話した「働きがい欺瞞」について、どう思われましたか。

平田:実際に研究者や開発者から「もっと会社で考えたいのに帰らないといけない」「もっと時間を気にせずにやりたい」という声が上がっていて、良い環境づくりについて議論しているところです。

藤間:やる気、働きがいというのは、仕事での達成感があったときに一番感じられるものではないかと私は考えています。ですから、達成感が得られる成功体験のある仕事を上司が提供するように心がければいいのではないでしょうか。例えば、残業せずに取り組めて達成感も得られるような、あるところだけにフォーカスさせた仕事を与える。そのようして成功体験を積んでいけば、やる気がより引き出されて、同じ時間働いても仕事の進みが大きくなり、好循環になります。

鈴木:最後に一言ずつメッセージをお願いします。

平田:私自身がやりがいを感じるのは、達成感や上司に認められたときです。そういう場をたくさんつくることに、引き続き取り組んでいきたいと思います。

藤間:「生産性が低いといわれている日本の危機を救ったのは人事だ」と言われるようになりたいと思っています。会場にいらっしゃる皆さんと一緒に、社員のやる気や働きがいのある仕組みをもっともっとつくっていけるよう、頑張っていきたいです。

鈴木:本日は素晴らしいお話をありがとうございました。

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本講演企業

日本生命グループは全国23.6万企業、1,184万名のお客様に多彩な商品・サービスをご提供しています。企業の人事部向けのサービスとしては、弔慰金・法定外労災補償制度の構築や従業員の皆様が就業不能となった場合のサポートのあり方、退職後の年金制度の設計・改正など、最新事例を踏まえたコンサルティングと多彩な商品提案で、エンゲージメントの最大化に繋がる福利厚生制度の構築を支援します。

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