サントリー・田中氏によるプレゼンテーション：「グローバルやってみなはれ集団」を目指す

サントリーでは2009年より、企業買収などで急激なグローバル化が進行している。そこで2年前に会社のビジョンである「Growing for Good」をコアとした「2030年ビジョン」を策定した。

「もうけるだけではなく、もうけて世の中に良いことをしよう、という意味です。サントリーは日本では認知度が高いのですが、世界でも愛されるユニークな会社になりたい。そのためにはイノベーションが必要ということで、世界に誇れる『グローバルやってみなはれ集団』を目指しています。特にこれからは、ますます強い個、多様な個が必要であり、世界中とつながり、社会とつながる集団にならないといけません」

サントリーのDNAである「やってみなはれ」という言葉は、創業者の鳥井信治郎から代々受け継がれており、現在も同社の価値観の一つとなっている。同社の日々の文化を形づくるこの言葉は、グローバルでも生かされている。

次に田中氏は、同社の成長・育成環境について語った。

「人の学びは、70％は日々の業務、20％は人を通した支援、10％がプログラムや研修からと言われます。それに照らし合わせると、70％の部分はやってみなはれの精神。高い目標を立て、失敗も許容する。いろいろな人がアイデアを出し、それをサポートする。これが特徴だと思います。20％の部分は、縦・横・斜めの育成支援です。このスタンスが国を超えて、グローバルでも浸透し始めています。そして10％の部分では、グローバル系の研修を充実させています」

同社はグループ全体のタレントレビューメカニズムにも力を入れている。事業ごとにタレントレビューがあり、それを横に展開してのレビューも行う。タレントアセスメントモデルでは、パフォーマンス×ポテンシャルの9ボックスにより、人材のタイプを見極め、最適な育成プランを提供。また2016年からは、グループ共通のコンピテンシー定義をグローバル各社に導入。日本人のグローバル化推進に向けて、2010年からトレーニー制度による人材の育成を行っている。

「この他にも企業内大学であるサントリー大学をつくり、創業精神の浸透、リーダーシップとキャリア開発、One Suntoryの推進を図っています。研修体系ではグローバルに必要なリーダーシップ研修を充実させており、最近では米国のトップ大学と独自のリーダーシッププログラムも開発。これは講義・ケーススタディ・議論・チーム同士でのコーチングなど、充実した内容です」

エーザイ・鈴木氏によるプレゼンテーション：「時機読解能力を持つ人財」を育成する

エーザイは1960年ごろからグローバルに進出。現在、国内社員3400人、海外社員約 7300人だが、最近は若手のグローバル社員の育成が重要課題だった。2015年に中期経営計画を立てた際、グローバルの人事が集まり、初めてグローバルタレントマネジメントポリシーを策定した。

「ここでは理念であるhhc、ヒューマン・ヘルスケアを根幹とするエーザイの社員像、育成、 登用、獲得、職場風土、グローバルタレントマネジメントプロセスとその実行責任について定めています。育成では、現在および将来のエーザイを担うハイパフォーマー『グローバル・エーザイ・リーダー』と、キャリア早期の若手ハイポテンシャルである『次世代タレント』。これら二つの人財層について本社主導で育成しています」

エーザイの次世代リーダーの要件は「時機読解能力を持つ人財」（三品和広、『経営戦略の実践 高収益事業の創り方』：東洋経済新報社、2015年）だ。これは今起こっている事象を直視し、将来の機会を見出す能力。リーダー育成では、E-GOLD、E-ACEという二つの研修を行っている。

「E-GOLDは、選抜で行うグローバルリーダー向け研修です。毎年20名ほどを選抜し、修了生147名中15名が現在執行役として活躍しています。E-ACEは、選抜で行う次世代タレント向けグローバル研修です。メンバーは毎年12名程度。E-ACE修了後に他に転身する社員も多く、異動が具体的な人財育成につながっています。E-ACEに参加する際には、営業部門の日本人社員は、事前に手上げ選抜で行うグローバルタレント育成プログラムにも参加します。ビジネススキル、異文化コミュニケーションを身につけてもらっています」

同社では時機読解力を有する人財の思考や行動の特徴から、次世代リーダープログラムへの選抜要件として六つを定めている。「1.常識や通説を常に疑ってかかり、他人の言うことを鵜呑みにしない」「2. 周囲が反対しても自らが確信した信念は貫き通す胆力・実行力」「3. 好奇心が強い」「4. 世の中の些細な異変(市場、指標、現象）にいち早く気づく」「5 .数字、事実を読み取り、論理的に仮説を立てる」「6. hhcへの高いロイヤリティ」だ。この中でも最後が肝といえる。

「最近は若手の管理職育成にも力を入れており、30代以下の管理職比率は2016年3月末の6％から2019年4月で14％とアップしました。施策が着実に実を結んでいます」

法政大学・田中氏によるプレゼンテーション：変幻自在なプロティアン・キャリア

次世代リーダー育成ではリーダーシップ研修、人間力を高める研修、自社組織課題について学ぶ研修などが行われているが、田中氏はそこにある育成課題について述べた。

「現状の次世代リーダー育成の課題として『育成の目的が不明確』が挙げられ、モチベーションが続かない状況を生んでいます。また『育成後の施策が不十分』『育成の成果が不明確』であり、研修を受けてそれで終わりということも少なくありません」

世界で戦える次世代リーダーの育成のために、企業も教育面で工夫し「MBA取得」「異文化理解」「フィールドワーク」「海外実践研修」「海外現地法人でのトレーニー研修」「語学研修」「異文化コミュニケーション」などさまざまな方向での教育が行っている。その中で田中氏が今、提唱しているリーダーシップスタイルはプロティアン・キャリアだ。

「これは変幻自在なキャリアという意味であり、環境の変化に応じて自分自身を変化させていく柔軟なキャリア形成を指します。自在な視点に立ち、『社会変化に適合する組織成長』と『組織成長を促す個人成長』の双方を行き来しながら実現させるものです。これからは組織が人を育成する地面となり、個人の求める成長の場を自在に提供することが求められる時代になるでしょう」

ディスカッション：実践的に次世代リーダーを育成するには

ここで、参加者との質疑応答が行われた。

会場：エーザイの鈴木さんにお聞きします。教育プログラムにおいて、何か失敗などはありましたか。

鈴木：初めてE-ACEを行った際に、海外を含めた選抜ということで、参加者が緊張で固くなっていたことがありました。最後に一人ずつ、社長に対してプレゼンテーションを行うのですが、そこでも非常に緊張してしまった。研修の意義が参加者の周辺に浸透していなかったことなどが原因であり、以降は、社内向け広報をし、参加者の上司に事前に説明するようにしています。

会場：サントリーの田中さんにお聞きします。効果測定がしにくい異文化コミュニケーションなどの研修は、どのようにして効果を測っていますか。

田中憲：決まった測定法はありませんが、例えば、参加した受講者が職場に戻ってプロモーションをしているかどうか、また、研修後に行動に変化があったのかなどの項目を調査しています。一部ではプログラム受講前に職場で360度評価を行い、後でも再度評価を行うといったビフォーアフターの検証も行っています。

田中研：サントリーでは、新たな研修施策にも取り組んでいますか。

田中憲：買収した米国・ビーム社で人材育成を担当していた方を本社に呼び、サントリー大学の担当になってもらって、新しい育成手法を持ち込んでいます。買収したその他の海外グループ会社にもいろいろな専門家がいますので、皆でいろいろとアイデアを出して議論を進めています。買収した会社と本社が協力し合い、お互いに学びながらシナジーを発揮しています。

会場：海外人材と比べて、日本人の活躍度合はいかがでしょうか。また、人に成長の可能性を伝えるとき、海外の人と日本人では伝え方を変えていますか。

鈴木：E-GOLDは英語で行うのですが、日本人は慣れていないため、ディスカッションは大変なことがあります。海外の人財には専門家が多いのですが、日本人は本社にいることもあって視野の広さを持っています。その事実が周囲に理解されると、一目置かれます。伝え方の違いでは、日本人だけの場合はときに浪花節的な言い方もしますが、外国人は理解できないのでグローバルに通じる論理的な言い方になるように気を付けています。

田中憲：日本人は日本人なりの強さを発揮していると思います。日本で採用されている人、日本で育っている人は、商売をやらせたら誰にも負けないという意識が強い人も多い。企業側も、そうしたベースがあって自信のある人を海外に出しています。現在、日本人の営業スタッフがビーム社でハイボールを米国に広げようと頑張っていますが、彼らは現地の営業からも尊敬されています。自分の持っているスキルで海外に通用するものは、どんどん生かすべきです。

ただし、日本のやり方をそのまま海外でやっても通用しません。日々の業務を遂行する中で、グローバルで日常的に使われる用語や思考の枠組みを使えるか、会議を進めるときにファシリテーションができるかなど、海外で通用する基本的な仕事の進め方を身に付けることは重要なことです。そのグローバルなリテラシーを補完するものとして、育成プログラムを活用しています

田中研：事前に参加者の皆さんからいただいた質問にお答えしていきます。研修後の評価において、「特に注視している」「丁寧にみている」という部分はありますか。

鈴木：部門人事担当がおり、全体を非常に細かくみています。選抜研修に選ばれたことで本人が天狗になってしまい、周囲とギャップが出る人もいるので、そういうことが起きないように配慮しています。

田中研：次の質問です。グローバルシーンでは語学力、交渉力、専門性などのうち、どんなスキルが重要だとお考えですか。

田中憲：専門性がまったくなくて海外に行く人はいません。ただ、その適用の仕方に所属機能による違いは多少あるかもしれません。例えば、ファイナンスが専門であれば比較的考え方や用語が海外と重なっているケースが多い。HR分野は使っている言葉やコンセプトが海外と異なっており、それを学ばないといけないこともある。そのため、海外に行ったときには、その国、またはグローバルで共通言語として使われる考え方の枠組みや用語を理解することが必要な能力の一つになると思います。

鈴木：日本では多くの社員がゼネラリストとして育っており、部門を超えた異動経験が多い。そのような人は配属先ですぐにラーニングできる人が多く、実際そうした人財が選抜されています。

最後に5分ほど会場の参加者同士で、ここまでの内容についてのディスカッションの時間が設けられた。

田中研：皆さんのお話を聞いていると、お二人のプレゼンテーションは先駆的事例で、参考になる部分が多かったようですね。本日のお話を参考に、皆さんもそれぞれの企業で、次代のリーダー育成に取り組んでください。本日はありがとうございました。