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企業にとって新しい価値を創り出す人材とその育成ポイントとは

  • 岡田 耕治氏(日本テクノロジーソリューション株式会社 代表取締役社長 )
  • 宮西 健次氏(ユニチカ株式会社 技術開発企画室 マネージャー)
  • 佐々木 崇吏氏(ロート製薬株式会社 人事総務部 人事2グループ マネージャー)
  • 長峯 志甫氏(大阪ガスビジネスクリエイト株式会社 イノベーション戦略部/人材開発事業推進部 チーフ)
大阪特別講演 [OSB-3]2019.12.24 掲載
大阪ガスビジネスクリエイト株式会社講演写真

技術をもとに新しい事業や価値創造を行いたいときには、経営と技術の両方がわかるMOT人材が大きな力となる。イノベーション人材を育成するために人事はどんな研修を行えばよいのか。ユニチカ、ロート製薬の人材育成担当者に、MOT育成で講師を務める日本テクノロジーソリューションの岡田氏が加わり、大阪ガスビジネスクリエイトの長峯氏の司会で、イノベーション人材育成のポイントについて意見を交わした。

プロフィール
岡田 耕治氏( 日本テクノロジーソリューション株式会社 代表取締役社長 )
岡田 耕治 プロフィール写真

(おかだ こうじ)大学卒業後、コンサルティング会社に入社。組織変革・幹部教育などを担当。その後、家業を継承しブラウン管検査装置メーカーから、食品・医薬化粧品業界向けの包装機械メーカーに大きく業態を変換。ご自身の経験を活かし各企業で、「新分野進出」「事業化プロデュース」など新規事業開発プロジェクトを推進。


宮西 健次氏( ユニチカ株式会社 技術開発企画室 マネージャー)
宮西 健次 プロフィール写真

(みやにし けんじ)大学卒業後、ユニチカ㈱に入社。研究所での勤務を経て、本社技術開発企画室事業開発グループに異動。その後現在に亘り、事業開発案件の推進とともに、技術系人材育成に従事。この間、自ら立ち上げた日本技術士会近畿本部青年技術士交流委員会委員長を約5年務めるなど、社外活動にも積極的に携わっている。


佐々木 崇吏氏( ロート製薬株式会社 人事総務部 人事2グループ マネージャー)
佐々木 崇吏 プロフィール写真

(ささき たかし)大学卒業後、ロート製薬㈱入社。生産技術部で生産業務に幅広く担当。製剤工業化検討や生産設備の設計導入、海外工場支援や生産戦略立案等を担当。2012年チームリーダーとしてメンバー育成に携わり、生産事業本部人材育成部門のマネージャーに就任。2018年全社人事総務部マネージャーとして採用や育成と幅広く担当


長峯 志甫氏( 大阪ガスビジネスクリエイト株式会社 イノベーション戦略部/人材開発事業推進部 チーフ)
長峯 志甫 プロフィール写真

(ながみね しほ)2008年、㈱アイさぽーと(現大阪ガスビジネスクリエイト㈱)入社。異業種交流のMOTスクールや企業研修の企画営業を担当。2010年、MOT短期集中コースを立ち上げ。イノベーター育成の研修プロデューサーとして、人材育成プログラム企画や他社交流会の企画・コーディネートなど、様々な業界の企業様をサポート。


岡田氏によるプレゼンテーション:
AIにも置換不可な圧倒的な個性を持つ

大阪ガスビジネスクリエイトは、MOT(Management Of Technology、技術経営)を通じて、多くの企業と、新規事業の創出やイノベーターの育成に取り組んでいる。同社が考えるMOTとは、世の中の課題解決に向けて新たな事業や価値を創造する際に、経営・技術の両方がわかる人材だ。

まず、MOT事業に長年講師として携わる、日本テクノロジーソリューションの岡田氏がイノベーション人材の育成について語った。

岡田氏が取り上げたのは、自らが新たな価値を生みだしたときの体験について。岡田氏は旧・岡田電気工業、現・日本テクノロジーソリューションの2代目社長だ。同社はもともとテレビに使われたブラウン管の検査機のメーカーで、岡田氏は1999年に社長を引き継いだ。しかし、2年後の2001年からブラウン管の需要は一気に減っていった。

「そこで、テレビに使われたプラズマディスプレイの検査機を受注しました。しかしその3ヵ月後、海外勢の影響で値段が3分の1に落ちてしまったのです。この業界で続けていくことは難しいと考え、2001年から新分野に進出。ペットボトル類に巻く包装フィルムを、熱できれいに収縮させる機械を開発しました。現在は、多くの大手企業に納入しています。このような優れた技術は日本にたくさんありますが、なかなかビジネスにできていません」

講演写真

岡田氏は、さまざまな企業の現場に接する中で、チェンジ・エージェント(変革推進者)の必要性を感じたと語る。現在は、社会構造が大きく変化。AIという言葉がこれだけ広まったのも、ここ1年のことだ。世界の人口の動態も変動し、新たな大市場が生まれている。こんな時代だからこそ、頭の切り替えが必要なのだ。

「私がお勧めしているのは、アン・ラーニング(unlearning)です。今までの成功体験を一度全部忘れてみるのです。そのうえで、新しいことを学んでいく。したたかという言葉は漢字では『健か、強か』と書きます。まさにこれは強さであり、したたかさがないと世界では戦えません。これからビジネスパーソンは、アントレプレナーシップ、起業家のような振る舞いをしていかなければ強くなれません」

ここで岡田氏は、世間が持つ新たな挑戦へのイメージの誤解を指摘した。新しいことに挑戦する行為を、何か「痛み」のように捉えていないか。世の中はこれをネガティブに捉えているケースが非常に多い。

「そんな考え方では、新規事業は成功しません。私たちが企業をコンサルティングするときは、新しいことへの挑戦を『快楽』と捉えるように勧めています。『楽ではないが、楽しい』というイメージです」

また、岡田氏は、新規事業に取り組む組織において、一番欠けているものはバリューだと語る。「どんな考え方で企業が生き残っていくのか」という社内でのすり合わせが十分に行われていないのだ。

「頭のいい人は分析が得意ですから、つい過度な分析をしてしまう。すると、その間に海外企業に新規事業の種をもっていかれてしまうのです。しかし、意思決定の基準をしっかりと持ち、価値観のすり合わせを行っておけば、あとは行動すればいい。よく危機感と言いますが、この意味を正確に理解している人は少ないと思います。これは、危険な状況を機会に転換できる感性のことです。ですから、危険な状況を機会に変える教育が必要です」

「風が吹けば桶屋がもうかる」のように、世の中は異質なものがつながってできている。岡田氏はそんなつなぎができる人材が、今は求められていると語る。

「つなぐ人材を育てるには、経営者が即座に意思決定をしていくことが有効だと思います。私は社長になって20年になりますが、サラリーマン時代と違うのは、常に決定が求められることです。しかし、やっていくうちにアントレプレナーの力が付きました。このやり方は教育でも生かせるものです」

講演写真

宮西氏によるプレゼンテーション:
技術開発本部におけるR&D人材育成の取り組み

ユニチカは、綿紡績からスタートした高分子系をメインとする、BtoBの素材メーカーだ。宮西氏は、技術開発部門における人材育成について解説した。

「当社は事業部制を採用しています。事業部門ごとに技術部門があり、加えてコーポレートR&D部門として中央研究所があります。こちらでは、コア技術の強化や成長性のある新規事業の創出、人材の育成を行っています」

中央研究所におけるテーマ創出は3パターンある。だが、各々に課題があると宮西氏はいう。一つ目の研究員の場合は、シーズ発想は悪いことではないが、マーケット情報を二次情報だけに頼らずに自ら取りに行けるようになるべき。二つ目のチームリーダー(管理職クラス)は、先回り力のブラッシュアップが必要であり、テーマの停滞をどう打開するかが課題。三つ目のスタッフ部門は、評論家に陥りがちであり、伴走者としてのサポート力の向上が必要だ。

「いずれもMOTの中でよく課題に挙げられるものばかりです。これらは机上の学びだけでは絶対に解決できません。そこで研修は、実際にR&Dテーマの立案、推進、提案を経験する内容にしています。そして、研修を外部にお願いするときにこだわったのは、リアリティーでした」

講演写真

例えば、研究員向けの研修では最初の二日間の座学は知識を教えるのではなく、ユニチカに入った理由、ここでやりたかったこと、会社は何を目指しているかについて考えてもらう。そして、2ヵ月間、どんな研究をやりたいかを考えてもらい、クロスチェックを行う。そこで気づきを得て、提案テーマをブラッシュアップし、最終的には半年ごとに行われる研究テーマの会議の場で提案し、判断を受けるのだ。

「こうした研修で、結果として研究員、担当者、リーダーが多くの学びが得られ、成長につながりました。新規事業は技術と市場、モチベーションの三つが重なったときに誕生します。私たちは研鑽(けんさん)と実践を繰り返しつつ、三者それぞれの成長を信頼につなげ、目に見える成果を目指したいと考えています」

佐々木氏によるプレゼンテーション:
MOTでの学びを活かす人材育成

ロート製薬は医薬品、スキンケア関連製品のメーカーだ。佐々木氏は、マーケティングと技術者は意見が合わないことが多い、と語る。専門知識も必要なため、マーケティングが技術者に近寄るのは難しい。それならば、技術者がマーケティングに近寄っていけばいいのではないか、と佐々木氏は考えた。

「MOTで学んで、共通の価値観を持つことの大切さを知りました。ビジネス思考に“MECE=モレがなく、ダブりがない状態”という考え方があります。この考え方を意識すると、全体を捉えることができる。これが共通の価値観を持つ第一歩です」

佐々木氏は、未来を予測することは不可能だが、未来は過去からの積み重ねで生まれると語る。そうであれば、過去と現在の情報を広く知ることで予測に近づけるのではないか。

「よくある失敗は、経験とそれに伴う知識や専門分野の情報のみで判断し、間違えるケースです。そうならないために『不確実性&リスクのマネジメント』が重要だと学びました。経験だけに頼らず、専門を生かしつつビジネス思考法の基本に則り、自ら予測を行います」

佐々木氏がMOTを学び、会社で新しい提案をしたときに「そんなことをやる意味があるのか」と強く否定されたことがあったという。

「普通ならへこみますが、MOTの学びで『人は変化、変革を嫌う傾向にある』ということを知っていた私は、『その反応は想定外の提案だった証』と解釈できました。そうするうちに、相手にも認めてもらえるようになったのです」

講演写真

佐々木氏はMOTを学んで、仕事のスタイルや興味の幅が広がったと語る。なぜそうなったのか。MOTの授業が、面白いと感じる内容であり、卒業後には学びを実践できる業務を担当できたためだ。そこで研修について、会場へ次のように問いかけた。

「皆さんは『お金と時間かけた割に効果が出ない』『うちのメンバーは積極性がない』『そちらで何か考えてくれませんか』と言っていませんか。また、他人ごとになっていないでしょうか。私は、研修は受講生に学びを継続させるためのきっかけづくりだと考えています」

受講生が研修前にワクワクする「研修タイトル」や「仕掛け」をつくる。研修中に楽しいと思える「内容」をつくる。研修後に自学自習として、何をすればいいかの「情報」を与える――それらが大事だと佐々木氏は語る。

「研修企画者として、どこまで考えているのか。研修効果は、受講生が学んだことを実践できて発揮されます。きちんと仕事を提供できているかどうかを、考えてほしいと思います」

ディスカッション:
新しい価値を生む人材として若手をどう育成すべきか

次に大阪ガスビジネスクリエイトの長峯氏の司会で、ディスカッションが行われた。

長峯:まず、会場から質問をお受けしたいと思います。

会場:岡田さんにお聞きします。新しい事業に移ろうと決断するまでにどのような経緯があったのでしょうか。

岡田:ブラウン管がなくなったのは2004年ですが、新規事業を決断したのは2000年です。プラズマの検査機の値段が暴落したときに、このままではディスプレイが日本ではつくれなくなると思い、その瞬間に決断しました。即決することは大事だと思います。

会場:同じく岡田さんにお聞きします。ペットボトルの包装の事業に変わられましたが、そこには以前の技術が活かされていたのでしょうか。

岡田:新規事業を決めるときは、参入する市場を先に決めておくことがポイントだと思います。まず、日本に多くの企業が存在する食品や医薬品、化粧品の分野で使ってもらえる機械を作ろうと考えました。本当に何も決めていなかったのですが、あるとき、それらの分野でペットボトルが共通して使われていることに気付いたのです。日本の市場を第一に考えた理由は、中国や韓国、台湾の企業とは戦いたくなかったから。当時、日本の化粧品・食品メーカーはまだ、まったく中国で有名ではなかった。だからこそ、自分たちが日本側で売り込めると思いました。

長峯:新しい価値をつくり出す人材になるために、若手をどう育成したらよいでしょうか。

宮西:私たちの研修で若手に学んでほしかったのは、技術開発。実際、若手は貢献できています。しかし、それは誰かがマーケティングしたものをベースに行っているもの。だからこの理解を進めて、「自分たちでできるようになってみませんか」と提案しています。自分たちで研究テーマを決め、自分たちが手足を動かせる段階まで持っていくために何をすればいいのか。そこに気付いてもらえる要素を研修に組み込んでいます。自分たちの仕事を成り立たせている前工程、後工程に対する気づきを与える。それが新しい事業を考える原点になるのでないかと考えています。

講演写真

長峯:私は宮西さんと研修を立ち上げた際、岡田さんともプログラムのつくり込みを行いました。最近は若手の方々は業務が細分化されていて、「部分しか知らないということが多い」というお客さまの声もお聞きします。そこで、アイデアを出すところから最後のビジネスプランまでの一連のプロセスを体験することで、新しい価値を生み出す楽しさを感じてもらおうと考えました。研修はリアルなテーマで疑似体験することがポイントになります。佐々木さんのところはいかがでしょうか。

佐々木:弊社には若手がプロジェクトを自由につくれる風土があります。まず自分で実践してみることは大事です。実践すると悩みが生まれ、学ぼうという気持ちになります。弊社は手挙げで行う研修が多いのですが、実践を行っているメンバーにフィットする研修を企画すると、多くの応募があります。社内に実践と学びの両輪が生まれることが教育では一番大事なのだと思います。

長峯:本日はありがとうございました。

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