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『日本の人事部 人事白書2019』から読み解く「育成」「組織活性化」の現状と課題

  • 舘野 泰一氏(立教大学 経営学部 特任准教授)
  • 石山 恒貴氏(法政大学大学院 政策創造研究科 教授・研究科長)
東京ランチミーティング [LM-2]2020.01.27 掲載
講演写真

全国の企業を対象として人事の実態を調査し、毎年高い評価を得ている『日本の人事部 人事白書』。2019年版は、過去最多ののべ5022社、5273人の人事から回答があった。本セッションでは、『日本の人事部 人事白書』2019年版の「育成」パートを監修した舘野泰一氏、「組織活性化」パートを監修した石山恒貴氏が登壇。両氏がそれぞれの担当パートの調査結果を分析・解説し、参加者同士のディスカッションも交えながら、企業における「人材育成」と「組織活性化」の現状・課題について考察した。

プロフィール
舘野 泰一氏( 立教大学 経営学部 特任准教授)
舘野 泰一 プロフィール写真

(たての よしかず)青山学院大学文学部教育学科卒業。東京大学大学院学際情報学府博士課程単位取得退学後、東京大学大学総合教育研究センター特任研究員、立教大学経営学部助教を経て、現職。博士(学際情報学)。大学と企業を架橋した人材の育成に関する研究をしている。具体的な研究として、リーダーシップ開発、越境学習、ワークショップ、トランジション調査などを行っている。近著に『リーダーシップ教育のフロンティア 高校生・大学生・社会人を成長させる「全員発揮のリーダーシップ」』(北大路書房)等がある。


石山 恒貴氏( 法政大学大学院 政策創造研究科 教授・研究科長)
石山 恒貴 プロフィール写真

(いしやま のぶたか)一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科経営情報学専攻修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科政策創造専攻博士後期課程修了、博士(政策学)。一橋大学卒業後、NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境学習、キャリア、人的資源管理等が研究領域。日本労務学会理事、人材育成学会理事、NPOキャリア権推進ネットワーク授業開発委員長、フリーランス協会アドバイザリーボード。主な論文:Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20 Iss 6,2016. 主な著書:『パラレルキャリアを始めよう!』(ダイヤモンド社、2015年)、 『越境的学習のメカニズム』(福村出版、2018年)他。


「若手社員の主体性を育む人材育成とは?」
立教大学 経営学部 特任准教授 舘野泰一氏

『人事白書』の「人材育成」に関する調査を監修した舘野氏は、リーダーシップ教育や大学と企業のトランジションなどを専門に研究している。企業に適応する人材を大学教育の中でどう育てるか、学校教育と企業での教育の橋渡しなどがテーマとなる。また、研究と同時に、産学連携で毎年約400名がアクティブ・ラーニング型授業でリーダーシップを学ぶ立教大学の「BLP(ビジネス・リーダーシップ・プログラム)」を通して、リーダーシップを持つ若手人材の育成そのものも日々実践している。この日は、『人事白書』の調査から、舘野氏が若手育成のポイントになると見た三つのテーマを取り上げた。

(1)人材育成の方針

「育成」でまず重要なのは「どんな人材を育成したいのか」を明確にすることだ。調査結果を見ると、「人材育成ポリシーが共通言語化されていない」企業が67.5%、「自社に必要な人材像が定義できていない」企業が45.0%もあった。「人材育成のゴール」がはっきりしていない企業がまだまだ多いことを示している。

「人材育成ではゴールが明確にならないと、そのための適切な方法を決めることができません。リーダーシップ研修が必要なのかどうかも、結局はゴール次第といえます。現状ではそこが明確でないのに、新しい手法が出るたびに、とりあえずやってみようとする。ゴール設定の対話ができる場が社内にあるかどうかで、育成にも差が出てきます」

ただ、その育成方針が「大きな言葉」になりすぎない注意は必要だという。

「グローバル人材、リーダーシップのある人材といった言葉だけでは、自社内で具体的にどう行動する人なのかが明確ではありません。主体的に動ける人材と言いながら、いざ主体的に動こうとすると、現場から『勝手にやるな』と怒られたりするかもしれない。主体的とは具体的にどのような行動を指すのかなど、社内で育成ゴールの共通認識を形づくることが重要です」

(2)内定者フォロー

『人事白書』では、若手育成の一環としての「有効な内定者フォロー」についてもデータをとった。人事からの回答で特に有効とされたのは、「人事と内定者の直接のコミュニケーション」と「内定者同士、先輩社員とのコミュニケーション」の二つだ。

「『人事白書』の調査は人事視点なので、内定者側がどう受け止めたかはわかりません。そこで私たちは、これとは別の調査を学生に対して行いました。その結果、人事との直接のコミュニケーションは『入社後のリアリティ・ショックを強めた』ことがわかりました。一方、内定者同士や先輩社員との交流では、リアリティ・ショックは軽減しています。非常に興味深い結果です」

舘野氏は人事と内定者で受け止めが違う理由を次のように分析した。

「内定者フォローは、主に『内定辞退の防止』と『入社後の組織への適応』を目的に行われますが、近年は辞退防止に重点が置かれるようになってきています。人事としては無事に入社してくれれば、最大の目的を果たしたことになるので、その内定者フォローが有効だったという受け止めも間違いとはいえないでしょう。しかし、入社する立場からは、どうも話が違うとギャップを感じてしまう。内定者の期待値を高めるような話をしながらも、同時に入社後にもギャップを感じさせず、スムーズに組織に適応できるような内定者フォローが求められているといえます」

講演写真

(3)リーダーシップ教育の実態

若手の段階からリーダーシップ教育が必要、という認識が高まっている。では、人事はリーダーシップをどう捉えているのだろうか。調査結果からは、「周囲を引っ張る」「決断力」「責任感」といった従来からのイメージが依然として強いものの、近年注目されている新しいリーダーシップの考え方も思った以上に浸透していることがわかると舘野氏はいう。

「誰もがリーダーシップを発揮する、周囲の強みを引き出す、といった回答も多くありました。ただ、そういったリーダーシップ研修で学んだことが現場で生かされているのかといえば、『少し活用しようとしている(43.0%)』や『わからない(22.5%)』などの回答が多くなります。現場で生かされているのかといえば、やや疑問符がつくようです」

多くの企業で、経営トップはリーダーシップ教育に積極的だという。人事も研修に取り組んでいるし、受講する若手自身ももっと学びたいという気持ちは強い。

「ところが唯一、現場のマネジャーだけが『リーダーシップよりも目の前の成果だろう』というスタンスでいることが多い。これはマネジャー自身の問題もあるかもしれませんが、コミュニケーションの断絶という側面が大きいと感じます」

舘野氏がポイントとして提示した三点、「育成方針」「内定者フォロー」「リーダーシップ教育」には、いずれも「コミュニケーションのズレ」のようなものが共通していたといえる。今、それをどう乗り越えるかが若手育成のキーになってきているようだ。

ディスカッションと質疑応答

舘野氏の講演を受けて、テーブル単位での参加者のディスカッションが行われた。その中で出た課題、疑問点などに舘野氏が答える質疑応答の時間も持たれた。

講演写真

会場:このグループでは現場のマインドが重要だという話が出ました。マインドを変えていくには何が有効でしょうか。

舘野:立教大学のBLP(ビジネス・リーダーシップ・プログラム)も、最近は参加する企業側の人が新しいリーダーシップや学生の考え方に触れて、それを体験する場、つまり企業側のマインドを変える場として使われることが増えました。企業内だけでは若い人と知り合う機会も少なくなるので、外部でそういう場をいかに持つかが大事だと思います。人事が言うだけでは伝わりにくいことも、体験を通じて納得すると理解できるからです。

会場:若手のマインドに関してはどうでしょうか。

舘野:学生を見ていると、10年先のことを言われても遠すぎて考えられないようです。たとえば3年程度の短期的な目標、ビジョンを示してあげることが効果的かもしれませんね。

会場:内定者フォローで人事とのコミュニケーションがリアリティ・ショックを強めてしまうのはなぜでしょうか。

舘野:仮説ですが、辞退防止を最重要視して、そのために有効そうな情報ばかりを出すからではないでしょうか。要は「良いこと」ばかりを言ってしまう。それを緩和するには、内定者同士や先輩社員とのコミュニケーションも交えた、複数のアプローチでそれぞれのメリット、デメリットを考えながらやるしかないように思います。

会場:育成ゴールについて細かく定義しすぎると、人材の多様性を損なってしまう懸念はないでしょうか。

舘野:重要な指摘です。たしかに細かくしすぎると、行動リスト、チェックリストになってしまいます。理想は大きすぎず、細かすぎずという中間のイメージ。そのためには育成ゴール設定の対話の中で、現場の人に現場に根差した言葉で語ってもらうことが有効だと思います。

会場:リーダーシップ研修と現場マネージャーの断絶はどう防げばよいでしょうか。

舘野:まず現場の上司が、部下が受ける研修内容を知っていることが大切です。知っていれば、研修後に「どんなことを学んだ?」という話から始まってコミュニケーションがとれるからです。それができれば学んだことを現場で生かせるようになるのではないでしょうか。

「組織活性化の現状と課題」
法政大学大学院 政策創造研究科 教授・研究科長 石山恒貴氏

セッション後半は、『人事白書』の「組織活性化」に関する調査結果を分析した石山氏が登壇。この日は四つのテーマごとに、石山氏の解説とテーブル単位でのグループワーク、情報共有を繰り返すスタイルの参加型セッションが開催された。

(1)「エンゲージメント」

国際的な調査で、日本では非常に低いことがわかっているエンゲージメント。では人事は、この言葉をどのように理解しているのだろうか。

「エンゲージメント(従業員エンゲージメント)とワーク・エンゲージメントは少し異なります。エンゲージメントは組織への愛着、職務満足、仕事への熱意という、組織観点と個人観点の内容が混在しています。一方のワーク・エンゲージメントはシンプルです。仕事そのものへの熱意です。『人事白書』の調査結果を見ると、人事の回答は上位から『仕事そのものへの情熱』『会社への満足』『会社への愛着』と続きます。やはり組織、職務などが混ざった形でエンゲージメントを捉えているようです。別に間違いではないのですが、混ざっていることは押さえておきたいところです」

講演写真

エンゲージメントに関しては、「大変重要(48.6%)」「重要(41.4%)」とほとんどの人事が重要だと考えていることもわかった。さらに、好業績の企業ほどエンゲージメントを重視しているという結果も興味深いものといえる。

「エンゲージメントの効果については『組織の活性化』『社員のモチベーション向上』『業績向上』『定着率向上』などが意識されています。反面、自社はエンゲージメントが高いと考えている企業は30%弱。何らかの問題意識があるようです。また、好業績の企業の方が自社のエンゲージメントは高いと認識しています。ニワトリとタマゴの関係かもしれませんが、業績とエンゲージメントがリンクしているのは確実でしょう」

こうしたデータを踏まえ、以下のテーマで最初のグループワークが行われた。

  • あなたの会社ではエンゲージメントを定義していますか。それはどんな定義ですか。
  • あなたの会社のエンゲージメントはどんな状態ですか。どんな課題がありますか。

(2)「エンゲージメントサーベイ、改善施策」

エンゲージメントの状態を知るためには、サーベイ(調査)が重要だ。さらにその結果に対して、どのような改善施策をとる企業が多いのか。『人事白書』からは、およそ3分の1(35.9%)の企業が、何らかの形でエンゲージメントに関するサーベイを行っていることがわかった。頻度は年1回が多い。また、好業績の企業ほどサーベイ自体を自社内で制作している。

「サーベイ後のエンゲージメント改善施策については、『企業ビジョンの浸透強化』『人事評価の仕組みの改善』などが多いようです。私の印象としては、対話や組織開発を促す施策をもっと行っているのかと思ったのですが、その割合は思ったよりも低く、やや意外でした。ただ、1on1ミーティングの導入が比較的目につきました」

続くグループワークは、以下のテーマで行われた。

  • あなたの会社ではエンゲージメントサーベイ(または何らかの社員満足度調査)を実施していますか。
  • その頻度、作成方法、効果検証、改善対策などはどんなものでしょうか。

(3)「組織開発(OD)」

企業では組織開発の目的をどのように認識しているのか。『人事白書』の調査では、「社内コミュニケーションの促進」「風通しのよい文化の実現」「エンゲージメント向上」などが上位に入った。いずれもコミュニケーションや組織文化を意識した目的といえるだろう。

「組織開発は、外部の人がどうこうではなく、自分たちが主体的にどうしていきたいかを考えるプロセスです。表面的な問題だけ解決すればよくなるということではなく、本質的な課題点を探り当てて対応していく、システム的な改善でもあります。そこで大事なのが対話(ダイアログ)。相手を説得するための議論とは違い、対話には勝ち負けはありません。それぞれに意見は違っていていい、でもその違いの中から新しいものを紡ぎ出す。これが対話です。こうした対話がないとシステム的な気づきにはなりません」

では、組織開発に対する企業の取り組みはどういった状況なのか。担当部署や担当者を置いている企業は全体の約半分だが、組織開発を重視している企業ほどその割合が高くなる傾向がわかった。

「やっている内容は、『マネージャー研修』『人事評価の仕組み改善』と続きますが、三番目に『特に行っていない』がきます。個人的には、もっと他の施策が上位にきてもいいように思いました。1on1ミーティングなども下位になっていますが、具体的な施策となると、企業によってばらつきがあるのかもしれません」

これを受けた組織開発に関するグループワークは以下のテーマで行われた。

  • あなたの会社では組織開発を定義していますか。それはどのような定義ですか。
  • あなたの会社の組織開発施策は何を実施し、どのような状態でしょうか。
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(4)「コミュニケーション、ナラティブ」

組織開発に関連して、近年注目されているのが「センスメイキング」という概念だ。アメリカの組織理論家カール・ワイクが提唱した考え方だが、このセンスメイキングは組織に関するもっとも偉大な発見のひとつとさえ呼ばれている。

「組織において『意味生成』すること。簡単に言えば、複数の人が『あっ、わかった!』と世界を共有する瞬間がセンスメイキングとされます。ビジョンなどでも、上から言われっぱなしなのか、みんなでセンスメイキングしてわかったとなるのかでは、大きな違いがあります」

ワイクは、センスメイキングをひとつのたとえ話で説明している。アルプス山中で遭難した軍隊が、たまたま一人の隊員が持っていた地図を手がかりに生還した。しかし、後でよく見るとその地図はアルプスではなくピレネー山脈の地図だった、というものだ。

「この場合、地図が正しいかどうかは問題ではありませんでした。要は複数の人が問題解決の手がかりを得たという思いを共有した、地図があるからきっと生還できるという『物語』が組織の中で生成された、ということなのです。組織の中で『意味づけ』をどう作っていくか。それはナラティブ(語り)とも言われます」

ナラティブという言葉も人事用語として近年よく目にするようになった。

「物語がひとつだけだと気持ちわるい。強制感も出てきます。できればたくさんのセンスメイキングが多義的、同時多発的に起こる豊穣なナラティブがある組織が望ましい、ということになります。そのためによく使われるのが『OST(オープン・スペース・テクノロジー)』。誰かに設定されたり、押し付けられたりするのではなく、集まった人がみんなで考える自己組織化のための原理、法則です。こうした仕組みを使うことで、組織に多様なナラティブを作り上げることができるでしょう」

企業内のコミュニケーション状況を調べた『人事白書』のデータによれば、従業員同士の情報共有がよくできていると考えている企業は約半分。好業績の企業の方ができている割合は高い。また、メール以外にもSNS、チャット、グループウェアなど多彩なコミュニケーションツールが使われている。石山氏によると、多様なナラティブを生み出すには、多様なツールを使うことも効果的だという。

最後のグループワークは以下のテーマで行われた。

  • あなたの会社ではどのようなコミュニケーション共有の工夫、組織でのナラティブを実施していますか。
  • それらについて課題はありますか。
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各グループワークの結果はその都度、発表され、会場全体で共有された。共感を誘うもの、参考にできそうなもの、新しい視点を提供してくれるものなど、人事として大いに触発される内容だったようだ。

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