「同質性のマネジメント」からダイバーシティ・マネジメントへ

まず法政大学の松浦氏が、日本企業のダイバーシティ・マネジメントの課題について解説した。

日本で最初の「ダイバーシティ」に関する提言は、2002年に日経連（当時）の研究会が出した報告書「原点回帰―ダイバーシティ・マネジメントの方向性」。この中に「ダイバーシティの本質は『異質・多様』を受け入れること、違いを認め合うこと」とある。つまり、『異質・多様』な人材が多く雇用されていても、集団の中での違いを認めず活躍を十分に支援できていなければ、ダイバーシティ・マネジメントがうまくいっているとはいえない。しかし、報告書発表から20年が経とうかという現在も、マネジメントスタイルの基本は当時とあまり変わっていない。

その要因は、高度経済成長期に確立した「日本型雇用システム」の成功体験にある。そのマネジメントスタイルは、男性正社員を「働き方に制約がない同質的な集団」とみなして中核的人材として活用する「同質性のマネジメント」。これが社会に深く根付き、ダイバーシティ・マネジメントの足かせとなっていると松浦氏はいう。

「その表裏として、多くの女性は非正規社員や一般職として位置付けられ、家庭の主婦としての役割をおろそかにしない範囲で働くことが期待される時代が長く続きました。その結果、女性活躍推進も先進諸国の中で大きく立ち遅れることになりました」

しかし、ここにきて「同質性のマネジメント」は限界を迎えている。人口減少社会、先端的な競争市場で生き残るには、多様な視点や変革マインドが不可欠だ。では、どのようにダイバーシティ・マネジメントへ変換していけばいいのだろうか。

「まず重要なのは、多様な人材を締め出さないことです。社員を同質な存在とみなしてつくられた人事制度やワークルールを見直すときにきています。また、ダイバーシティ・マネジメントを推進する人事部自身も、多様かつ柔軟な組織に変わらなくてはいけません」

松浦氏は日本企業のダイバーシティ・マネジメントの進め方にも警鐘を鳴らした。日本企業は女性活躍推進や男性の育児休業取得など、「一点集中型」の施策を取ることが多いが、対象者と他の社員の間に必ず対立構造を生む。過渡期には有効な手法かもしれないが、目標や期限を決め、いずれは終えることが望ましい。なぜなら、本来ダイバーシティ・マネジメントで大事なのは、特定の層への支援だけではなく、むしろ多様な人材の活躍のための共通基盤の整備だからだという。

「ダイバーシティを企業価値の向上やイノベーションにつなげていく共通基盤としては、例えば『経営理念・組織文化の浸透』や『中長期的な成果・パフォーマンス評価』が挙げられます。また、イノベーションを起こすという観点からは、ボトムアップで出てきたアイデアをつぶさず支援する風土の醸成や、あえて空気を読まずにモノを言える従業員の育成も大切です」

一人ひとりが輝き、会社も個人も成長し続ける会社へ（日本生命保険）

続いて日本生命保険の梶原織梨江氏がプレゼンテーションを行った。梶原氏はまず「弊社はいわゆる『同質性の高い企業』です」と切り出した。同社は全国に約1500ヵ所の事業所、7万人超の従業員を抱える。従業員数が多く、ダイバーシティ推進や風土改革に多くの時間と労力を必要とするのが課題だという。

「ダイバーシティは社長を座長とする「人財価値向上プロジェクト」における柱の一つとして位置づけています。社会に新しい価値を提供し、持続的に成長する企業を目指していますが、まだまだイノベーションにつながる明確なKPIや、目に見える成果は出ていません。多様な人材がインクルージョンし、組織を活性化していくことが企業の持続的成長につながるような取り組みを掲げています」

同社がダイバーシティ施策に取り組み始めたのは2008年。専門組織（輝き推進室）の設置と同時に、従業員の9割を占める女性活躍推進に取り掛かった。両立支援制度の充実や女性の活躍領域の拡大など、キャリア形成に注力。しかし「女性だけに頑張れと言うのは限界がある」と梶原氏はいう。

「そこで、男性や管理職の意識・行動を改革するため、2013年に男性の育児休業取得推進を始めました。取得率100％を実現することが風土を変えると数値を掲げて、目標を明確化。1週間の育休取得を経営トップが奨励し、6年間累計で1600名の男性が取得しました。これは男性従業員・管理職の2割にあたる人数です。最近は育休を3ヵ月、4ヵ月取る人も出てきました。5～6年続けてようやくこういう状況なので、風土を変えることには時間がかかることを実感しています」。

育児休業の取得は、多くの従業員にとって、ダイバーシティ・マネジメントの必要性を実感するきっかけになった。特に管理職は、育児に限らず、介護やリカレント（自己研鑚）などの時間に制約のある働き方を希望する多様な人材への理解や配慮の必要性に気づいたという。

「2015年からは『ワークライフマネジメント』を掲げ、一人ひとりが自分自身をマネジメントする意識を育てています。例えば、働き方改革は早く帰ることだけが目的ではありません。業務を効率化してつくった時間で、インプットすることが大事です」

インプットの充実を目的に開校したニッセイアフタースクールでは、若手向けのスキルアップ講座や、マネジメント層向けのダイバーシティ・マネジメント講座が開かれている。こうした取り組みには、管理職層の理解が欠かせない。同社は管理職に対して四つの「イクジ」（育次：次世代を育成、育自：自らも成長し続ける、育児：部下のワークライフマネジメントをサポート、育地：闊達（かったつ）な組織・風土を作る）を求め、管理職は年間の取り組み計画を宣言している。

女性活躍から始まった同社のダイバーシティ施策は、こうして従業員全般へと広がっていった。風土変革はまだ道半ばだが、男性育休取得者へのアンケートでは、育休に限らず「休みやすい雰囲気になった」という回答がこの3年間で20ポイント近く上昇。これを一つのメルクマールとして定点観測しているという。

「今はイクボス層、管理職層の意識を変えていくことをベースに実施しています」

風土改革、ダイバーシティ推進に向けて（日本ユニシス）

最後に藤曲氏が、日本ユニシスグループの取り組みについて語った。同社は、2015年に風土改革に着手。2016年に「組織開発部」を設置してから、「攻めの風土改革」を掲げてダイバーシティ推進、風土改革を進めてきた。2018年からの中期経営計画では、風土改革を重点戦略の一つに据え、「属性」による多様性から「個」の多様性を広げようと取り組んでいる最中である。

「風土改革を進めるとき、意識している要素が三つあります。まず、トップメッセージ。そして制度・環境というハード面。さらに意識改革というソフト面。この全てがそろっていることが重要です。過去の経験で、どれか一つ欠けてもうまくいかないという実感があるからです」

同社は、もともと法定を上回るダイバーシティ制度を持ち、「働き続けられる環境」をつくろうとしていた。現在はさらに、「多様性を受け入れて活躍できる風土醸成」を目指している。組織を変えるカギとして、マネジメント層に注目し、研修やワークショップなどを開催しているという。

「取り組みを進める中で、社外から評価を受けたのが、男性の育児休業取得です。共働きの時代にあって、男性が育休を取ることも当たり前にという思いから、特に育休取得率の目標は設けず、両立支援に関する各施策もイクメンの視点を取り入れ、男女を問わず対象としています。結果として2018年度は育休取得率18％、平均取得日数は73日でした」

働き方改革では、「働く環境に関する施策」「スタイル（価値観）に関する施策」「仕事（業務）のプロセスに関する施策」「働く環境を支えるシステムに関する施策」という四つの変革を実施している。単なる残業時間の削減やテレワークの推進ではなく、個々人や仕事の特性によって成果を出しやすい働き方を選択できる風土を目指している。

組織・人財改革では、「マネジメントイノベーション」と題して、対話型のマネジメントスタイルに取り組む。これまで、同社のマネジメントは「失敗しない」ことを目指し、徹底したレビューを行う堅いものだった。しかし、自律的なチャレンジをしていくためには対話が不可欠。そこで、対話する風土を醸成するために、コーチングスキルやエンゲージメントの向上を行い、「エンゲージメント・マネジメント」に取り組んでいる。

「風土改革は、生産性や有給取得率、エンゲージメントの向上といった成果をあげています。イノベーション面では、『ルールより意識で変わる会社は強い』という代表の言葉を実現するために、自主参加型のプログラムを用意。社員の自律的なチャレンジを支えてきました。プログラムから、ビジネスやサービスも生まれています。組織変革は、最低でも10年はかかると言われます。イノベーションにチャレンジするためにも、引き続き風土改革を進めていきたいと考えています」

同質性マネジメント、「個」のダイバーシティ

引き続き、3名による意見交換と参加者同士のグループディスカッションが行われた。

松浦：日本生命が男性の育児休業取得率100％を目標とされた経緯について、お聞かせください。

梶原：当初は「休みたくない人まで休ませるのか」「会社主導で行うべきことなのか」という議論がありました。しかし、取得率の目標が70％だったとしたら、従業員が一人でも「自分が取らなくても誰かが取るだろう」と思った瞬間に、風土改革は失敗します。そこで、100％を目標に掲げました。介護両立支援の取り組みも似たような方法を取っていますが、日本生命の場合、最初は「100％」や「全員」などと一体感を持たせた方がうまく進むようです。

松浦：同質性のマネジメントが根強い企業では、男性社員が「育児休業を取りたい」と申し出ると、マネジャーはまず他の社員とのバランスを考えます。そのため最初に「なぜ、育児休業を取るのか」という質問をしてしまいがちです。ところが全員取得するなら、マネジャーは「いつ取るのか」という質問から入ることができます。取得を申し出た側にとって一番嫌な質問がなくなることに、大きな意味がありますね。

一方、社員の中にはお子さんがいらっしゃらない方、育児の時期を過ぎた方もいらっしゃるでしょう。職場のメンバーが育児休業を取ると、そういう方々にも否応なく負担がかかります。どのように対処されているのでしょうか。

梶原：育休に限らず、従業員は介護や病気治療など各々の事情を抱えていますので、「お互いさま意識」を醸成しています。これは、育休を経験したマネジャー層から「部下のマネジメントは育児だけではない」という声が出てきたことが発端です。各職場で研修を実施し、オンラインのセミナーを全国に配信しています。

また、年に3回、職場ミーティングを設けています。対話のテーマは自由ですが、例えば、「誰かがある日突然、介護することになった」という想定で、職場で何ができるかを話し合い、それぞれの事情を「自分事」としてとらえるようなパッケージなどを提供しています。

松浦：日本ユニシスが「属性」ではなく、「個」のダイバーシティに注目された意図や経緯について教えていただけますか。

藤曲：風土改革の最終的な目的は、イノベーションを起こすことにあります。イノベーションはゼロから生まれるものではなく、既存の知の組み合わせが重要。似たような仕事をずっと一緒にして、似たような価値観でいた人同士では、同じような知しか生まれてきません。重要なのは、異なる価値観の中で、お互いをリスペクトして意見を交わし、それを受け入れられる風土にしていくこと。だからこそ「個」の多様性が大切なのです。その中でも最近は「オピニオンダイバーシティ」を広めようとしています。

いろいろな意見を言い合うには、異なる価値観を許容できることが不可欠です。そのため、まず「自分自身が多様性を持つ」というメッセージをトップが発信しています。会社の中だけでなく、会社を出てからもいろいろな役割を持つことにより、多様性を持つことができます。「イクメン」も育児を経験し、その役割を担うことで多様性を持つことができます。また、「対話ができる職場」にしていくために、コーチングや組織に対するエンゲージメント・サーベイを実施しています。組織長が組織をどのように作っているのか見る“健康診断”的に使っています。

松浦：「ダイバーシティ＆インクルージョン」の達成度合いを、それぞれ、どのように測定していますか。

梶原：毎年、従業員の意識調査にダイバーシティに関する質問を入れています。その結果を翌年の施策に生かす、という流れです。ただ、ダイバーシティの達成度合いは主観的です。例えば、「ダイバーシティに対する浸透度・理解度」の数値が頭打ちになっている一方で、「ダイバーシティが自分の職場でしっかり実行できていますか」と尋ねると数値が落ちます。また、管理職層と部下層レベルでも、意識の乖離（かいり）があります。このような違いの原因・背景を分析し、新たなチャレンジを行います。

藤曲：当社では、大きく三つの方法で測定しています。一つ目は、ダイバーシティに関する意識調査。年に1回アンケートを行い、変化を見ています。二つ目は、個の多様性を高めるためのプログラム受講者のうち、一定期間中に行動変容が起きた人数を測定すること。三つ目は、エンゲージメント・サーベイ。会社、職場、上司などいくつかの領域でサーベイ結果が出てくるので、職場がどう変わってきているのかを測定しています。

松浦：参加者の方から、「ダイバーシティを実施していくために、誰が、どのような形で進めていくのがいいのでしょうか」というご質問をいただいています。経営者によるトップダウンの方が進めやすいかもしれません。一方、難しいのは、経営者が課題意識を持っておらず、社員からボトムアップで説得するケース。こういう経営者は、「ダイバーシティで、何かいいことがあるのか」と必ず質問します。この点に関して、先行研究は数多くありますが、「役立っている」「それほどでもない」という両方の結果があり、簡単に結論は出ません。

こういう経営者には、「今までのやり方だと良い人材が採用できなくなります」というように、自社の具体的な危機感を伝えるしかありません。ここ数年の新卒の応募数や退職率の推移などの数値、競合他社と状況比較など客観的な情報を見せながら説得するといいかもしれません。

梶原：私も、社長のメッセージが不可欠だと考えています。1回の号令に終わらず、言い続けることが肝心です。経営層にダイバーシティの必要性を理解してもらうには、人材不足の深刻化、マーケットの多様化によりダイバーシティを実践しないと会社が生き残れないことを、いろいろなデータや事例を示して解説するといいでしょう。

藤曲：当社は、専任の組織開発部をつくったことから、ダイバーシティ推進、働き方改革、組織・人財改革などが連動し、風土改革が加速度的に進みました。全社的な展開としていくには、会社にとってのメリットをトップに理解してもらい、協力者を巻き込んでいくことが必要です。

この後、ディスカッションをしたグループごとに、「ダイバーシティを受け入れる土壌がないと、人材の定着・活用に大きな影響を及ぼす」「ダイバーシティを進めていくには、管理職と経営層の意識改革が不可欠」「トップのコミットメントを引き出すために、数値や具体的なメリットを伝えることが大事である」といった報告があった。

最後に、パネラーの3名から参加者にメッセージが送られた。

「ダイバーシティが目的やゴールではありません。担当者自身が何のための取り組みかをぶれずに信じて進めていくことが大事です」（梶原氏）

「ダイバーシティの正解は一律ではないので、その会社なりに「らしさ」を持って進めていくことが重要です」（藤曲氏）

「海外では人事からというより、職場から多様な意見や動きが出てくるようです。日本の場合、こうした職場からのボトムアップをどう引き出すかがポイントです。本日はありがとうございました」（松浦氏）