[講演レポート] 自律組織・自律人材をどう実現するか | 日本の人事部「ＨＲカンファレンス」

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2019-秋-」開催レポート

自律組織・自律人材をどう実現するか

高橋俊介氏（慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科特任教授）

東京基調講演 [C]2020.01.08 掲載

自律組織・自律人材という言葉がよく聞かれるが、その捉え方には誤解もある。権限委譲をすれば、自律組織ができるわけではない。また、人が自律的に動けない問題は、精神論では解決できない。自律を推し進めるには、自律が可能となるだけの環境づくりが不可決だ。慶應義塾大学大学院の高橋氏が、具体的な実現策について論じた。

プロフィール

高橋俊介氏（慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科特任教授）

（たかはししゅんすけ）1954年生まれ。東京大学工学部卒業、米国プリンストン大学工学部修士課程修了。日本国有鉄道（現JR）、マッキンゼー・ジャパンを経て、89年にワイアット（現タワーズワトソン）に入社、93年に同社代表取締役社長に就任する。97 年に独立し、ピープルファクターコンサルティングを設立。2000年には慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授に就任、11年より特任教授となる。主な著書に『21世紀のキャリア論』（東洋経済新報社）、『人が育つ会社をつくる』（日本経済新聞出版社）、『自分らしいキャリアのつくり方』（PHP新書）、『プロフェッショナルの働き方』（PHPビジネス新書）、『ホワイト企業』（PHP新書）など多数。

なぜ今、自律組織・自律人材が重要なのか

高橋氏はまず、自律組織・自律人材と、自律的キャリア形成の関係性について述べた。

「自律組織や自律人材の延長線上に、自律的キャリア形成があると考えています。キャリア自律を人材が自律してどんどん転職していくことと定義すると、経営からすればいい話とはいえません。しかし先の読めない時代は、キャリア自律は企業と社員の双方にとって利益相反が少ないのが特徴です。その自律的キャリア形成のベースにあるのは自律組織、自律人材です」

ではなぜ今、自律組織・自律人材が重要なのか。高橋氏はタテ社会モデルの崩壊が背景にあると語る。これまでは現場の第一線の仕事を単純化し、根性論や精神論で頑張れば、徐々にキャリアステップが上がって管理職になる、という構図があった。しかし現在は、そのような内向きの出世モデルは崩壊してしまっている。

「社員が自律的に動けないことを、精神論にしてしまう人がいます。端的に言えば『受け身だからよくない。もっとやる気を出さないと』などと言う。これは大きな間違いです。モチベーション論はとりあえず置いてください、と言いたい。その人がどうして自律的に働けないのかというと、やる気がないのではなくて、どうしたらいいのかがわからないから。つまり、能力の問題なのです」

高橋氏は、今はビジネスモデルの激しい変化と働く人の多様化により、無限定性の強い正社員の仕組みは維持できないと語る。

「無限定性が強い正社員とは『時間、場所、仕事内容に制限なく働く正社員』という意味です。『ギリギリまで頑張りますから、その代わり最後まで面倒をみてください』というモデルはもう通用しなくなっています」

また現代は、いわゆるジェネラリストが根性で頑張れば勝てるというビジネスモデルが減少している。受身的な人材ではなく、専門性がかなり高い人材がプロフェッショナルとして主体的に動ける組織でないともうからないビジネスモデルが増えた、と高橋氏はいう。

「だから自律組織、自律人材が重要なのです。人生100年時代においても、第一線の仕事のプロフェッショナル化なくして、高齢者雇用は難しいといえます。つまり、自律組織で自律人材が第一線で働き続けるモデルでないと、人は65歳、70歳になって第一線で働けない。体力勝負のタテ社会モデルでは、人生100年時代に対応できません」

「考えさせる育て方」でWhatを構築できる人材を育成する

では、自律組織とはどのような概念なのか。高橋氏は、ピラミッド組織の逆はフラット組織ではなく、自律組織であると語る。つまり組織階層の問題ではない、ということだ。

「What→How→Do→Checkという仕事サイクルが、組織階層でどう分業されているか、自己完結的に回っているのかの違いであり、単純に組織階層の数の問題ではありません。ソリューションの始まりは顧客にWhat、何を提案するかですが、そこに正解はない。つまり、Whatは上から言われるのではなく、第一線の人が自分で考えなければいけない。それをHow→Do→Checkと自分で回していく。自分で回わすから組織階層の問題ではないのです。自分の思い付きを、What→How→Do→Checkの流れで徹底して回していくことが重要です」

次に高橋氏は、ピラミッド組織と自律組織における人材育成の違いについて述べた。日本のピラミッド組織では、What構築という正解のないことを思いつく、自論をつくるタイプの人間は一握りだけでよかった。残りの人は論理的に正しく仕事ができればいい。これがピラミッド組織の典型だ。しかし自律組織は、What構築という能力を含むリーダーシップという役割が非常に分散化されていると語る。

「つまり自律組織では、それほどすごいリーダーではないが、そこそこ力のあるリーダーがとても多く必要になる、ということです。人材育成ではこの部分がネックになります。日本では以前、優れたHowができる人材を育てていました。それが今では自論が言える人、What構築ができる人が必要になった。Whatは正解がないものですから、教えられません。だからこそ、今後は『考えさせる育て方』が求められるのです」

「権限委譲をすれば自律組織ができる」という誤解

次に高橋氏は、自律組織のつくり方、自律人材の育て方について解説。まずは「権限委譲をすれば自律組織ができる」ことが誤解であることを述べた。自律組織において大事なのは、権限と能力と情報の一体化だ。それによって初めて、的確な意思決定やリーダーシップが可能となる。

「逆に言うと、経営と現場の情報に加えて専門知識やコミュニケーション能力がないと判断と実行ができない、ということです。この裏付けがない権限移譲は機能しません。第一線に大事な物事を判断させるときは、経営情報を理解させておかないと的確な判断はできません。さらに現在は、判断に専門知識が必要な業務がとても増えています。そのため、組織階層で漠然と権限水準を決めるのは危険です。第一線に経営や全体の情報を提供する仕組みと、専門知識などの判断能力を高める施策を権限委譲と一体で実施すべきです」

個人が自律人材になるには、What構築能力を強化する必要がある。自分で自論が言えなければならない。

「そのためには、ビジョンや行動指針などのWhyの部分を、組織全体に腹落ちさせることが必要です。こうした考え方を、具体的な行動にリンクさせていく。そして、自論を考えさせる内省の場に加えて、互いに刺激し学び合うヨコの学びの機会を増やすことも大事です。同期や同僚の言葉も学びになります。また、インプットはアウトプットを行うためにあるものと考えて意見を交わしていると、インプットの手法も身に付いていきます」

研修や会議など、アウトプットを通じて議論し合う場を重視し、自論形成を習慣化する。そのうえで、本音でのやり取りが望まれている。

「グーグルのリサーチチームが、心理的安全性が重要だと発表して話題になりました。心理的安全性とは、一人ひとりが不安を感じることなく、安心して発言や行動ができる状態のこと。日本人は会議でなかなか本音を言いません。もっと本音で言い合えるようにならないと、自律性は伸びません」

そのうえで、個人には多様な知見の引き出しが求められる。高橋氏は、Whatを探るうちに問題意識が無意識化し、一見無関係な引き出しと同期する瞬間がもっとも驚きがあり、重要な体験になると語る。

「本当に価値のあるWhatが出てくるときは、ただ正攻法に考えるのではなく、例えば、別の分野の知見の引き出しと同期させているケースがあります。そのためには、多くの引き出しをつくっておくことが大事。リベラルアーツや広い知見が重要です」

また、高橋氏は自律人材の育成を考えるときに、適切なリーダーシップスタイルがあることによって自律性が決まるという。

「序列重視、権限能力情報のトップ集中型組織で、かつ第一線の仕事が単純化されている時代は、叱咤激励型リーダーシップが重要でした。しかし、今は専門性の高いプロフェッショナル組織であり、本人が自分で考えて決めていくことへのサポートが必要となるため、いわゆる内省型リーダーシップが重要です。本人に考えさせるリーダーシップです。チーム型で役割柔軟な組織でも、組織間が縦割りでは成果は出ないため、横のリーダーシップ、巻き込む力も大事になります」

第一線の仕事を単純化し、努力とやる気で乗り越えさせ、組織階層を上がることで長期的な成長を図った日本型ビジネスモデルは、多くの業界で破たんした。現在は生涯第一線でバリューを生み続ける、プロ人材になることが大事なのだ。

キャリア自律に取り組むことを会社としてはっきり宣言する

自律組織・自律人材の先には、個々のキャリア自律への取り組みが待っている。企業はキャリア自律の推進にどう取り組むべきなのか。高橋氏は三つのポイントを挙げた。一つ目は、会社としてのキャリア自律支援の定義と考え方を伝達することだ。

「キャリア自律は、会社が個人のわがままを聞く、ということではありません。会社がなぜそこに取り組むかというと、自身のキャリアに主体的に取り組み、Whatから考えられるプロ人材を育てなければ他社に勝てないから。これは福利厚生ではなく、経営戦略の問題です。会社としてキャリア自律に取り組むことをはっきりと宣言し、社員にも考えを伝えてほしいと思います」

二つ目は、個人のマインドセットへの働きかけと個の支援だ。個人の気づき、節目感の醸成のために内省の機会をつくる。支援を必要とする人には、キャリアコンサルタントなどによる個別の支援も行う。三つ目は、個別のキャリア形成のための多様な機会提供だ。主体的な学びの機会、キャリアチェンジの機会とその支援、パラレルワークや社会活動など外部の刺激の機会を提供する。では、これからはどのようなキャリア自律支援が必要なのか。

「報酬などの外因的仕事満足から、やりがいなどの内因的満足へと意識は移っていきます。内因は自律が必須。健康経営とエンゲージメントの観点からも、自分らしさの発揮が重要になってきます。そして、女性活用などでキャリアにも多様性が生まれる。これからはマラソン型一律キャリア形成モデルに代わる、個人別モデルが必要になるでしょう」

ゆがんだキャリア観が広がる日本の若者には、正しいキャリア自律を教える必要がある。グローバルで通用するリーダーやプロフェッショナルには、キャリアコミットメントが必須だ。また、シニア活用には個別性への対応と支援が必須となる。最後に高橋氏は会場にメッセージを伝えて、講演を締め括った。

「個人のキャリア形成支援を、上司だけに頼ることは無理があります。変化の激しい時代には、会社として支援すべきです。そのためには、会社としての気づきや支援の仕組みが必須。キャリア自律と自律組織、自律人材は表裏一体です。皆さんの会社でも、一歩ずつ自律の風土に近づいていってください。本日はありがとうございました」