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「やらされ感」が「やりがい」に変わる
――従業員がイキイキと働くためのジョブ・クラフティング

  • 安田 雅彦氏(株式会社ラッシュジャパン 人事部 部長)
  • 小川 尚信氏(エイベックス株式会社 人事総務本部 人事グループ 第1人事ユニット マネージャー)
  • 森永 雄太氏(武蔵大学 経済学部 経営学科 教授)
東京特別セッション [SS-1]2020.01.29 掲載
講演写真

従業員が与えられた仕事に意味を見出し、主体的に仕事に取り組む「ジョブ・クラフティング」が注目を集めている。ジョブ・クラフティング研究の第一人者である武蔵大学・森永氏の司会の下、事例企業としてラッシュジャパン・安田氏とエイベックス・小川氏が登壇。従業員がやりがいを持ってイキイキと働ける環境をどう作っていけばいいのか、活発なディスカッションが展開された。

プロフィール
安田 雅彦氏( 株式会社ラッシュジャパン 人事部 部長)
安田 雅彦 プロフィール写真

(やすだ まさひこ)ラッシュジャパンのPeople(人事)部門の責任者。1989年に南山大学卒業後、西友にて人事採用・教育訓練を担当、子会社出向の後に同社を退社し、2001年よりグッチグループジャパン(現ケリングジャパン)にて人事企画・能力開発・事業部担当人事など人事部門全般を経験。2008年からはジョンソン・エンド・ジョンソンにてHR Business Partnerを務め、組織人事やTalent Managementのフレーム運用、M&Aなどをリードした。2013年にアストラゼネカへ転じた後に、2015年よりラッシュジャパンにて現職。


小川 尚信氏( エイベックス株式会社 人事総務本部 人事グループ 第1人事ユニット マネージャー)
小川 尚信 プロフィール写真

(おがわ ひさのぶ)2012年に新卒でエイベックスに入社。入社後は東京、大阪でのパッケージ(CD・DVD)の営業を経験。2014年より配信営業部へ異動。多くの音楽サブスクリプションサービスのローンチに携わる。2017年より社長直下の新設部門にて、人事制度設計、新卒・中途採用、働き方改革、社内外アイデアソン・ハッカソン企画立案・運営、新オフィス設計など、経営と対になってグループを横断した戦略人事を担当。現在は人事総務本部にて、グループ会社全体の人事を担当。


森永 雄太氏( 武蔵大学 経済学部 経営学科 教授)
森永 雄太 プロフィール写真

(もりなが ゆうた)兵庫県宝塚市生まれ。神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程修了。博士(経営学)。専門は組織行動論、経営管理論。著書は 『ウェルビーイング経営の考え方と進め方 -健康経営の新展開- 』(労働新聞社)。そのほか『日本のキャリア研究—専門技能とキャリア』(白桃書房)『職場のポジティブメンタルヘルス―現場で活かせる最新理論』(誠信書房)『産業と組織の心理学』(サイエンス社)など。


森永氏によるプレゼンテーション:「ジョブ・クラフティング」がもたらすものと今後の課題

最初に武蔵大学教授の森永氏が、今回のテーマである「ジョブ・クラフティング」について解説した。

「私は、モチベーションの研究をするために大学院に進学しました。学部の同級生たちは就職していきましたが、入社してから2~3年でやる気がなくなるという話を聞き、なぜあれほど元気だった人がやる気を失うのか、不思議に思いました」

森永氏は研究を通じて、やる気がなくなった後に「やる気が停滞したままの人」と「復活する人」がいることに気づいた。やる気を自己調整できる人と、できない人がいるのではないか。自己調整できる人はどのようにして自分のやる気を維持し、再喚起しているのか……。森永氏は研究を進めていく中で、ジョブ・クラフティングの重要性を感じるようになったという。

「仕事を作ることで職場が面白くなり、やりがいを感じられるようになって、キャリアが広がっていく。こうしたことを行っている人が、会社の中にかなり存在することがわかりました。そのような前向きな行動は、会社と個人の双方にとって有益だと考え、研究を進めてきました」

会社組織において、従業員が上司から指示された仕事をするのは自然なこと。ただその中で、自ら仕事を作り変えたり、捉え直したりして仕事を広げていくと、仕事の範囲に加えて人間関係を変えることにもつながり、さまざまな変化が起こる。ジョブ・クラフティングでは、これを「仕事そのものを変える」「関わる人間関係を変える」「仕事の認識を変える」という三層で捉えるという。

講演写真

ジョブ・クラフティングは、人と組織に対して大きな効果・効用がある。例えば、「ワーク・エンゲージメント」のような仕事に対するイキイキ感ややりがい。そして、組織への愛着。自分なりの工夫を盛り込んで仕事をすることによって、会社が自分と一体化し、組織への愛着が高まるという。では、どうすればジョブ・クラフティングを引き出せるのか。

「まずは、プロアクティブ(前向き)であること。主体的な性格な人はジョブ・クラフティングしやすい、という調査結果があります。次に、異質に対する知識が高いこと。自分は周りの人とは違う知識や情報を持っていると自覚している人は、職場にジョブ・クラフティング行動を取り入れる傾向にあることがわかっています。そのほかにも、将来に対する重視度が高いことや、職務に対する自律性の高さも、ジョブ・クラフティングを促す要因といえます」

安田氏によるプレゼンテーション:自分らしく働くラッシュジャパン

次に、ラッシュジャパンの安田氏が、同社のジョブ・クラフティングに関連した考え方、施策などについて、語った。

ラッシュはイギリスで創業。日本では1999年に1店舗目が誕生し、現在は85店舗を構える。製造は全て日本で行っており、社員は約2000人。ラッシュが大切にしている「価値観」を安田氏は紹介した。

「『フレッシュハンドメイド』という屋号を掲げ、常にフレッシュな原材料を使用しています。これは原材料に限らず、考えもフレッシュであることを意味しています。次に『ハンドメイド』。愛情を込めて、全て人の手で作っています。そして『コスメティック(化粧品)』。基本的に、コスメティクス以外の商品は扱いません。コスメティクスで世の中に貢献し、世の中を変えるというポリシーを持っています。そして、『インベンション(発明)』。常に新しいもの、他にないユニークなものを作ることを心掛けています。最後が『エシィクス(倫理観)』。これをビジネス上の判断基準としています。このような価値観の下、世の中に対して社会的課題を訴えています」

価値観を実現するため、ラッシュは組織の形もユニークだ。店舗の責任者である店長には上司がいないという。店頭でお客さまと接するスタッフをサポートするために、本社は存在。現場にラッシュの価値観を提供できる環境を作り、その中で社員がハッピーに働くことを優先している。

「そのため、ピラミッド組織に見られる指示・命令ではなく、インスピレーション(感じること)を重視しています。我々はどうすべきなのかを感じてもらうため、ディスカッションする『場』を、国内外で積極的に設けています」

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人事制度では、これまでの労働慣行を見直したという。例えば、定年制や人事異動の廃止。年齢差別をなくし、チャレンジしたい仕事を「手挙げ制」で行っている。また、ラッシュで働く人全てを正社員とした。評価では、目標管理制度を止め、周囲にどれくらいの影響(インパクト)を与えたのか、360度評価を軸に評価している。

「このような人事・評価制度の下、フィードバックカルチャーをとても大事にしています。お互いの成長・改善を期待し、敬意と共に言いづらいことを年に2回、記名でフィードバック。いかにして信頼関係を作っていくかを、大変重視しているからです。自己理解、他者理解、そして他者享受をしていく中、良好な人間関係を構築しています。このような取り組みを通じてエンゲージメントの高い組織を作り、現在進行形でジョブ・クラフティングができる文化を醸成しています」

小川氏によるプレゼンテーション:全員がフリーランスのように働くことを目指す、エイベックス

エイベックスの小川氏は、同社が目指す「全員フリーランスのようなあり方」について語った。

エイベックスは創業から31年で、現在の従業員数は約1500人。事業の軸となっているのはIP(アーティストやアニメなどのコンテンツ作成)の創造だ。同社では、2015年から構造改革に着手。

「外部環境や顧客ニーズが大きく変化する中、『組織変革』『風土改革』『人事制度改革』という三つの『構造改革』を進めていくことになりました。その際、全社サーベイを行ったのですが、ベンチマークとしておいていたグローバル企業と比較すると、結果は散々なものであり、組織の課題は多岐にわたっていました。イノベーションを起こしていくためには、まず、主体性を持てる組織作りが必要である――そう考え、『人事制度』『施策』『働き方』の三つを軸に、改革を進めていきました」

ポイントは、目指すべき未来として「全員フリーランス」というあり方を掲げたこと。皆が叶えたいものを持ちながら主体性を持って実現していく、ということだ。そのため、制度・組織を一気に変えた。例えば「会社・部門評価」を「個人評価」、「年功序列に近い組織」を「若手が育つ組織」へといったように、変化に向けた取り組みを大胆に進めていった。

「そのために、人材マネジメントシステムも作りました。一人ひとりの力を開発するため、『1on1』を基軸として、個人の能力・可能性を確認する『人材開発会議』、自己成長に向けた気づきを得る『360度フィードバック』、チャレンジの機会を与える『ローテーション施策』、働きやすい環境を整えるための『社員サーベイ』などの施策を、体系的に実施してきました」

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これらの施策が目指すのは、「チャレンジを賞賛」「失敗を受け入れる風土作り」「新しいことのインプット機会提供」「オープンイノベーション促進」。さらに、全員が主体性持つ組織を目指す施策として、「社内新規事業制度」をはじめ、「独立支援制度」「社内交流会(オープンイノベーション)」「ジュニアボード」「オフィス改革」「働き方改革」などを進めていった。

「ただし、全てがうまく行っているわけではありません。『個人の成長=事業の成長の達成』『社員一人ひとりが主体性を持って働く』を実現するには、まだ時間がかかります。『自分のやりたいことだけやりたい』『こんな仕事はやりたくない』といった声も聞かれており、主体性の本質や、会社が考える主体性からズレが生じています。引き続き経営陣を含めて、改めて会社としての考え方を議論しています。

全員フリーランスのようなあり方という考えの下、エイベックスのために一人ひとりが強くなることで、企業は強くなります。だからこそ、社員それぞれが最高のパフォーマンスを上げられるよう、働く環境と体制作りを目指していきたいと思います」

ディスカッション:ジョブ・クラフティングを成功させるための要件とは

ここで、登壇者3名による意見交換が行われた。

森永:両社の「ジョブ・クラフティング」と思われる事例を紹介していただけますか。

安田:一般的に、多店舗展開している小売業では、店長の上にエリアマネジャーや本部長がいて、オペレーションのマニュアルが存在します。オペレーションの規制を行わないと、利益が出ない構造だからです。しかし、ラッシュには、それがありません。なぜなら、「オーナーシップ」を大事にしているから。ラッシュのバリューをお客さまに伝えるには、ショップで各自が主体的に考え、行動しなければなりません。そのために自分たちでプロモーションや採用を考えていくのです。これが「オーナーシップ」で、結果はともかく、徹底するという意味では「ジョブ・クラフティング」的なアプローチは概ねできているように思います。

小川:プロモーションに関わる部隊が当事者意識を持って、自分たちのプロモーションスキルを商品とし、他社のプロモーションを請け負うというケースがあります。自分たちの力が蓄積されたことに気付いた結果ですが、その背景には、マネジメント改革が進んで「全員がフリーランスのようなあり方」という意識が醸成されてきたことがあるように思います。

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森永:なぜ、そのような取り組みがうまくいったのでしょうか。

安田:価値観を徹底してきたからだと思います。多様性はあっていいと思いますが、価値観に共感できないと、居られなくなるような組織です。共感が持てない人は当然、居心地が悪くなります。共感できる人には、大変居心地の良い組織となっています。

小川:エイベックスの場合は「1on1」など、フィードバックの機会をトライ・アンド・エラーで続けたことが大きいと思います。

森永:「失敗で学ぶ、チャレンジで成長する」という組織風土は、どうすれば形成できるのでしょうか。

小川:エイベックスでは、チャレンジしようとする社員が若手に多い傾向があります。若手の場合、失敗してもその痛手は大きくありません。私としては、その上の中堅やリーダー層がチャレンジして、失敗して、さらにチャレンジしていくという風土を作っていきたいのですが、これがなかなか難しい。彼らは組織としての責務も大きく、挑戦しづらい環境もあるかと思いますが、中には今の地位や報酬を失いたくないという気持ちもあるように感じます。これが現状の課題として挙げられます。

安田:大きな組織だと、各層におけるキャリアプランが異なり、一つの価値観を共有するのが難しくなりますね。

小川:エイベックスでは、トップのカリスマ性によるトップダウンが大きい。組織では、誰がどのように発言するかが重要だと思います。

安田:価値観は大事にしていますが、同時にそこから導き出される日々の細かな行動をいかに徹底していくかも非常に大切です。そうすれば、価値観を揺さぶるような出来事が起こっても、自分たちは何をすればいいのかが固まっていきます。

森永:お二人の話を聞いて、ジョブ・クラフティングを実践していくには、価値観と共に日々のきめ細かな対応が重要だということがわかりました。

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●質疑応答

続いて、参加者との質疑応答が行われた。

参加者1:ラッシュの安田さんに質問です。価値観を共有する文化を、どのように形成してきましたか。

安田:当社の場合、創業者が「最初の段階で声高に言い始め、言い続けたこと」が大きいと思います。また、あらゆる施策について「ラッシュらしいかどうか」「倫理的かどうか」という視点で見続けてきました。その結果、組織文化として根付き、全員が共有するようになりました。

参加者2:文化のマッチング、価値観の浸透は後付けで行っていくものなのでしょうか。それとも、入社するときに行うものでしょうか。

安田:カルチャーフィットや価値観に関しては、最初の段階でできるだけ見ます。ラッシュの考えやモノの見方を伝え、それに対して共感してもらえるかどうかを聞き、基本的にそれができる人に入社してもらいます。その人の持つスキルや経験よりも、重要視しています。

小川:当社では企業理念の部分を、採用要件へと落とし込んで面接を行っています。ただ、これは採用要件なので、事業に落とし込んだ場合には、幾分変わってくることもあります。その場合は、入社後に刷り込みを行います。結果的に、採用要件と事業での要件との間で、乖離のないように対応することを心掛けています。実際に仕事をしていく中で合わない人が出てきた場合は、寄り添うことが大事だと考えています。

参加者3:ジョブ・クラフティングでは、権利と義務のバランスが難しいように思いました。両者の着地点を、どのように考えればいいのでしょうか。

安田:当社では、信頼関係と共感性を大事にしています。そのため、それらを損なうような行動や主張は、受け入れません。組織としての「規律」「ガバナンス」は、リーダーの責任をもって、上意下達で対応しています。

小川:チャレンジすることは大事ですが、そこでしっかり結果を出すことを求めています。これがベースとなる考え方なので、自分の権利だけを主張して結果が伴わない場合、当然、評価・報酬は下がります。権利を主張する場合には、前提となるチャレンジと成果が重要視されます。

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この後、ゲストの3名が加わり、参加者がグループごとにディスカッションを実施。最後に、登壇者がセッションを振りかえった。

小川:業種や職種によって、課題は異なることを痛感しました。また、主体性を持つことの重要性も、その程度に差があるように感じました。また、あらためて価値観や理念の浸透が大事であることを認識しました。

安田:近年、働くことの価値観やキャリア観にジェネレーションギャップが生じています。年長者と若い人のギャップをいかに埋めていくのかが、今後の大きな課題だと感じました。

森永:組織を運営していく上で、人事としてやらなければならないことがあり、ジョブ・クラフティングの位置づけが難しいこともあると思います。そういうときに、今日両社が示してくれた事例は大変参考になるでしょう。本日はありがとうございました。

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