最初に導入として、司会の藤村氏が、「戦略人事」についての持論を述べた。

「『戦略人事』は、何も難しい話ではありません。しっかり人事が自分の頭で考えて他部門と議論する『戦う人事部』になる、ということです。他部門から言われたまま実行する、などの『御用聞き』ではいけません。企業は『ヒト』と『カネ』の結合体です。この『ヒト』と『カネ』はしばしばトレードオフの関係になります。人事部は『ヒト』の部分を扱う部門。他部門から『カネ』の面で要望があったときに、それを受け止めて、議論して、押し返すべきところは押し返す。それが重要です。本セッションでは、GEと楽天の人事を材料に、皆さんで『戦略人事』について考えたいと思います」

谷本氏によるプレゼンテーション：
「GEの戦略人事　～不確実な時代において、進化し続ける」

次に、谷本氏が登壇し、GEの組織開発や人材開発を支える二つのプロセスについて紹介した。

「一つ目は会社全体のタレントレビュー、ピープルレビューです。そのベースにはリーダーシップへの強いこだわりがあり、社員全員にリーダーシップの発揮を求め、それを評価に直結させることを重視しています。二つ目は、カルチャーをつくること。社員がいきいきとパフォーマンスできる環境をつくる。そのベースは“GE Value”から変更された行動指針、“GE Beliefs”です」

GEの人材マネジメントとしてのこだわりは、あくまでも“Leadership Development”にあるという。だから同社の人事の役割とは、ビジネスと人の成長をサポートするパートナーだ。

そして今、GEは事業変革期にある。これまでのハード中心の事業から、ソフトウエアを加えた「デジタル・インダストリアル・カンパニー」への転換を図っている。そのため、従業員の意識改革を推進中だ。

「今は企業文化を変えるための三つの施策を行っています。一つ目は行動指針の転換。これまでの“GE Value”から“GE Beliefs”に変え、当社が勝つために、メンバーがこれから力をつけていくべき点を重点的に表しています。二つ目は“FastWorks”、これは顧客のニーズから解決策に対する仮説をたてて、最小限の機能で案をつくり、顧客に体験してもらいながらすばやく改良を重ねるアプローチです。 三つ目は“Performance Development”。これまではまさに社員のパフォーマンスを「管理」していましたが、今はパフォーマンスを「促進」させることに重視しています。そのために、上司と部下との良質なやりとりを重視しています。上司と合意した顧客の求めるプライオリティを重視し、まずは走ってもらい、学びながら適応していく。その過程でInsight（気づき）を互いに与え合い、成長を促すことを重視しています」

人事の世界で広く知られる評価制度で、業績×リーダーシップの軸で表す“9 block”のツールは今、GEでは使われていない。昇給、賞与のパーセンテージを直接決めるやり方に変更されている。

「今は『評価レーティング』を使って評価をつけていません。『何を（Priorities）』と『どのように（GE Beliefs）』を考慮し、『お客様と会社が重視する結果＝インパクト』で評価しています。ただし、成果主義、バリュー重視の考えは今も変わりません」

今、GEにおいて行動ベースで重視しているのは、タイムリーでオープンな、成長のためのコミュニケーションだ。人事はオープンなカルチャーをつくるための施策を仕掛けている。

「最近特に実感するのは『ダイアログ（対話）』が大事だということです。そこで頻繁に集まって話して、この変化について一緒に考えてもらっています。本当の意味での『トラスト（信頼）』あるチームと組織づくりを意識し、互いが言いたいことを言う、本音で話し合うといった風土を創ろうとしています」

こうして社内で変化を仕掛けながらも、変化させない部分もある。全社員を対象に“Development”＝育成にフォーカスすることと、成果が出たら報われる仕組み“Meritocracy（成果主義）”というコミットメントだ。

そして「目標の達成では、何を（What）と、どのように（How）の両方が重要。特に人事はHowの部分をよく見て、そこからカルチャーをつくっています。このようにリーダーシップにこだわるところにGEらしさがあるのではないかと思っています」

杉原氏によるプレゼンテーション：
「Global Innovation Companyになるための戦略人事」

次に杉原氏が登壇。楽天は2016年、経営戦略を“Global Innovation Company”に変更した。これに伴い人事は、グローバルで変革を起こす経営戦略を支える人材像として、「イントラプレナー」を掲げた。

「これは、組織に所属しながらも柔軟な発想とつながりをもち、世にイノベーションを生み出す人材を指します。楽天では、変化・成長が促進され、多様な人材がつながりあうことでイノベーションを生み出し、成長につなげたいと考えています」

人事では、多くの人材を社会に創出するために、「自分を最も変化・成長させる場所は楽天で働くこと」と認識される環境の整備を進めている。

「イノベーションを起こしたいと思える環境にするために、没頭できる環境、成長できる環境を常に意識しています。また、企業買収で新たな仲間を取り入れ、人材の融合で変化を起こすことを狙っています」

人事は今、さまざまな場面で、変化・成長を後押しする仕組みを持ち、社員が自発的に成長に向けて行動するように仕向けることを目指しているという。

「『採用』面では、グローバル標準の手法を導入。ダイレクトリクルーティングのチームをつくり、通年採用を実施しています。『配置・異動』面では、『評価・研修』との連携を図り、『育成』面では、グループ全体として『楽天主義』を実践できる人材を育てようとしています。『評価』面では、グループ全体で統一された評価基準を導入。『報酬』面では給与・賞与だけでなく、長期的なインセンティブなどを考慮した制度を導入しました」

「環境」面については、職場で社員が自然と仕事に夢中になれ、社員が輝ける場となるような工夫をしている。例えば、入社式はスーツではなく、各々がその場にふさわしいと考える服装で自由に出席できる。社員のネームプレートにはニックネームが書かれている。以上の一連の支援が一つのサイクルとなり、コミュニケーションの活性エンジンとなることが人事の狙いだ。

また、ハード面では2015年に移転した新社屋「楽天クリムゾンハウス」にも特徴がある。

「楽天は創業当時から理想的な働く環境を追求しており、社屋にも量と質の両面から働き方を改革する意図が反映されています。作業時間を短縮し、その分をコミュニケーションにあてられるように配慮しています」

最後に、杉原氏は今後の方向性について語った。キーワードは「変化と成長の促進」だ。

「企業として常に変化を受け入れ、変化を希望する人材にはエキサイティングな場を提供し続けたい。そして、多様な人材がつながるように、また、さまざまな背景の社員が活躍できるように生産性向上を支援、深く意見を交わせることのできる環境を整えたいと考えています」

ディスカッション：「変革につながるコミュニケーションとは」

谷本氏、杉原氏それぞれによるプレゼンテーションが終了した後、藤村氏の司会によるディスカッションが始まった。

藤村：お二人のプレゼンテーションをお聞きし、ディスカッションでは二つのことをお聞きしたいと考えました。一つは、なかなか変えづらい企業カルチャーや組織の雰囲気を、どのように変えようとしているのか。もう一つは、イノベーションを起こし、世界で活躍する企業になるにはどうすればよいのか。まず谷本さんにお聞きします。改革といっても人はなかなか変われません。その点でご苦労はありますか。

谷本：私たちが今行っているのは柔軟な組織への転換ですが、ときには社員に理解してもらえないことがあります。そこで腹落ちをさせるために、ストーリーテリングには相当の時間を費やしています。GEのリーダーたちにはこの変革について自分の言葉で語ってもらったり、現場で社員と共に語り合ってもらったりと協力してもらっています。

藤村：先ほど、「対話を重視する」という話がありましたが、これまではどうだったのですか。

谷本：GEの今までのストーリーテリングでは、強いリーダーが前に立ち、インスパイアし、皆がその方向に動くということが多くありました。でも今は不確実な時代で「この先の方向性はこれが正しい」とはなかなか言えません。このような時代は、皆に一緒に考えてもらい、互いの気付きの中から学びが生まれるほうがインパクトがあるのです。そこで、例えばワールドカフェ方式を用いるなど、工夫しながら互いに語り合える空間づくりを行っています。

藤村：楽天ではコミュニケーションを促すため、人事部が率先して働きかけを行われています。ただ、そこで社員が反応してくれればいいのですが、中には反応してくれない人もいるかと思います。どんなご苦労がありますか。

杉原：今は週1回、全世界をつないで朝会を開き、情報を共有しています。ただ、社員が1万人を超えるときちんと情報を共有するだけでも難しい。一人でも情報が欠落した人がいると、いいパフォーマンスが生まれません。そのため、朝会を後からビデオでも見られるようにしたり、トピックは映像ニュースにしてオンラインで流したりと、地道にフォローしています。

藤村：楽天ではソフト面で工夫し、いろいろなコミュニケーション策を実施していますね。社員の意識改革のために行っていることはありますか。

杉原：1年の中で一度は映像の中に、自分の顔が出たり、所属する部署が紹介されたりするようにしたいと考えています。これによって自分の仕事に誇りも生まれますし、組織への帰属意識も高まります。そして私が今、コミュニケーション活動であらためて大事だと思っているのは試みを継続することです。朝会も創業時から続けていますが、会長の三木谷の話は毎週必ず行っています。続けることで伝わるということはあると思います。

藤村：私は、日本に来た留学生が「日本の会社は怖い」と言うのを聞いたことがあります。理由は職場で話し声が聞こえないからです。日々状況は変わりますから、情報は共有しなければなりません。それでも、なぜ職場で会話がないかというと、個々の仕事が忙しすぎるからなのですね。でも会話こそ大事にしなければなりません。では次にイノベーションについての話をお聞きしましょう。谷本さん、イノベーションは現場から生まれますが、そのために人事は何ができると思われますか。

谷本：最近、社員全員に「それは本当に相手が求めていることか」と常に問うように伝えています。実は施策の一つである“FastWorks”が今社内でヒットしているんですが、これを体験すると自分がいかに思い込みで仕事をしているかに気付けます。例えば、当社は社内ニュースレターが大変多かったのですが、実はメールが多くて社員にあまり読んでもらえていなかった。そこで社内でアプリを開発し、自分に関連する必要なものだけが送られてくるようにしようとしています。

藤村：楽天は経営戦略を“Global Innovation Company”に変えましたね。どのような活動がイノベーションにつながると思われますか。

杉原：大きな「発明」を目指すのではなく、創意工夫で「発見」をしていけばいいのではないかと思います。小さなことでも何かを変えようと動くことが大事。例えば、最近気付いたのですが、ここ数年で自分が受け取るメール数が急激に減っていました。通知系のメールが大幅に減った。その背景として思いつくのは、楽天の顧客への営業メールをここ数年絞り込んでいることです。業務の変化が個々の行動にも良い影響を及ぼしていると思います。こうして少しずつでも業務を変革し、クリエイティブに考える時間を増やすことが大事かと思います。

藤村：お二人の話を聞いて思ったのは、一人で考えていては、なかなかイノベーションは起きないということです。誰かに聞いてみる、誰かと議論をしてみる。そうすると本当に必要なことがわかってきます。実に対話が大事だなと感じました。今日はどうもありがとうございました。