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【ヨミ】キギョウフウド 企業風土

企業風土とは、組織における共通の思考や行動様式を生み出す、その企業独特の環境や性質のことです。「風土」という言葉には、その土地の気候や地形などの条件から影響を受けて様相が形成されていくという意味合いがあるように、長い年月を経て醸成されます。

1. 企業風土とは

近年、働き方改革の流れを受け、企業風土の改革の必要性が叫ばれています。企業風土とは、その企業独自の環境に根付く従業員の思考・行動を指します。そのため改革するべき課題の洗い出しや、変化を生み出す制度設計は容易とは言えません。

企業の歴史の中で形成された、その企業ならではの風土が存在し、無意識のうちに従業員の思考や行動パターンに影響を与えています。企業風土の土台となっているのは、企業が大切にしている価値観です。経営者や従業員が、その価値観を体現した行動を繰り返すことによって、時間をかけて企業風土ができあがっていきます。

例えば、かつて日本企業の中には、「新入社員は出勤時間の30分前には出社するべき」「上司よりも先に帰ってはいけない」といった思考・行動パターンが存在するケースもありました。これは就業規則とは異なる、その企業独特の風土による弊害といえます。

このように、企業風土は無自覚に思考・行動の基準を生み出しているため、表面的なルールを整えるだけでは改革できないものと捉える必要があります。

企業風土と組織風土の違い

企業風土とほぼ同じ意味で使われる言葉に、「組織風土」があります。組織風土も、従業員の思考・行動に影響を及ぼしている環境のことをいいます。

ただし、企業風土は会社全体を指す場合に使いますが、企業内の特定の部署について言うときは、組織風土と表現する方が適しています。また、学校など会社以外の集団でも組織風土と表現します。

企業風土と組織文化の違い

企業風土と混同されやすい言葉に「組織文化」があります。「文化」という言葉には、理想の状態を目指して進化・発展を遂げようとする、精神的な活動から生み出される様式という意味があります。

つまり組織文化とは、ある価値観や信念から生み出される行動様式やルールを指します。企業風土が自然に作られていくのに対し、組織文化は意識的に作り出されるものです。

例えば、意思決定におけるトップダウン型とボトムアップ型、人事制度における年功序列と成果主義、行動様式における顧客重視、チームワーク重視といった判断は、組織文化の影響を受けているということができます。

企業風土と社風の違い

「社風」とは、従業員が感じる職場の雰囲気のことです。企業風土や組織文化から生み出されるもので、従業員が感覚として捉えている企業の特徴のことを指します。

社風は、主に労働条件や人事制度といった労働環境、社内のコミュニケーションなどの人間関係をもとに形成されます。例えば、「風通しがいい」「和気あいあいとしている」というように、職場の雰囲気を表す際に使われます。

2. 企業風土作りに取り組むメリット・デメリット

企業風土の改革は、従業員の意識のあり方を変え、おのずと行動を変えていくことにつながります。一方で、改革にはさまざまな難しさが伴う点も理解しておく必要があります。

企業風土作りに取り組むメリット

企業風土の改革に成功した場合、以下のようなメリットが期待できます。

  • 業績向上に向けて、従業員が自発的に理想とする行動をとるようになる
  • 隠ぺいなど、コンプライアンス面で問題がある行動を従業員が自制するようになる
  • 従業員同士で成果をたたえ合いながら、生産性を向上できる
  • 共通のビジョンに向かって、異なる部署間でも協力できる
  • 従業員の会社や組織に対する愛着心を育てる

企業風土は、目には見えないものです。しかし、よくない企業風土がはびこっている職場では、他人の足を引っ張ったり、情報共有がなされなかったり、マイナスの循環を生む行動が目に見える形となって現れます。

従業員が意欲的に働ける企業風土を作ることは、組織への信頼や一体感を醸成します。例えば、チームの枠を越えて協力する、目標達成に向けて自発的に考え行動するといったポジティブな行動へと変えていくことができます。

また、隠ぺいや個人情報漏えいといった、コンプライアンス上の問題行動を従業員が自ら制御するようになる点も大きなメリットです。

問題行動はルールで規制するだけでは十分とは言えません。なぜその行動に問題があるのか、その行動をとった結果、組織にどんな影響を与えるのか。従業員が自ら考え、責任ある行動をとれる状態を生み出す必要があります。

その場しのぎで課題を先送りにするのではなく、組織の一員として貢献することにモチベーションを持てる企業風土を作るメリットは大きいと言えます。

企業風土作りで生じるデメリット

一方で、企業風土の改革に取り組む上では、次の点がデメリットになります。

  • 組織に深く根付いているものを変えるため、時間や負荷がかかる
  • 暗黙のルールが多く、改革に向けて着手すべきポイントを見つけ出すのが難しい

失敗しがちな例として挙げられるのは、改革に取り組んでみたものの、従業員との意思疎通がうまくいかず、表面的なルール変更のみで終わってしまった、というケース。

また、部署やチームによっても風土が異なる場合があるため、注意が必要です。例えば、営業チームとエンジニアチームでは、暗黙のうちに認識している価値観や行動基準が異なる場合があります。目標が違えば、優先すべき基準も変わるものです。

こうした組織内の小さな違いを無視して改革を進めてしまうと、大きな食い違いが生まれる原因になります。組織の土台を変えるには時間がかかることを理解し、慎重に取り組むことが重要です。

3. 良い企業風土を作るためのステップ

では、良い企業風土を、どのように作っていけばいいのでしょうか。大切なのは、現状を把握し、ゴールをしっかりと定めた上で、企業風土改革に必要なステップを着実にのぼっていくことです。

目に見える情報の整理

第一に行うのは、目に見える情報を整理することです。企業風土を構成する要素は、制度や規則などのハード的要素と、明文化されていないローカルルールや人間関係といったソフト的要素に分けることができます。このうち、ハード的要素が目に見える情報です。

主に以下の項目を整理し、問題のある部分を洗い出します。

  • 企業理念
  • 経営方針
  • 人事制度
  • コンピテンシー
  • 組織図・人材の配置
  • 業務内容・プロセス
  • 就業規則
  • コンプライアンスの規範

ハード面は人事部門などが主体となって、ルールや方法を変更することもできます。しかし、企業風土を改革するという目的においては、従業員の理解を得ることが重要です。一方的な変更と受け取られないように、十分に配慮しながら進める必要があります。

アンケートによる現状把握

人事評価や配属など、目に見える課題の根本には、別の原因が隠れている可能性があります。問題の原因を深く探るには、職場の人間関係や個人のモチベーションといった企業風土のソフト面を調査することが有効です。

現状把握のためにには、アンケートが有効です。「最近、仕事のコミュニケーションで悩んでいること」や「働き方で会社に変えてほしいと思っていること」などの質問を用意します。これにより、従業員が働く上で何を問題と感じているのか、現場の声をすくい上げることができます。

実施する際は、従業員が意見を書きやすいように、匿名にするなどの配慮が必要です。アンケート結果を分析することで、自社の問題点をより正確に把握できます。

従業員に期待する行動の目標設定

現状を把握したら、次に目指すべきゴールを明確にします。具体的には、「良い企業風土とは何か」「企業風土の改革を通じて何を実現させたいのか」を問いかけ、従業員の理解や納得感を得ながら進める方法があります。

考える際のヒントは、企業風土が変わった結果、「従業員がどのような行動をとる状態が理想的か」を明らかにすることです。従業員に期待する行動を明確に設定することで、企業風土改革の向かうべきゴールがはっきりします。

良い企業風土を作るための従業員の行動例

では、良い企業風土を作るために従業員に期待する行動とは、どのようなものでしょうか。多くの組織が考える、従業員の望ましい行動例を四つご紹介します。

1.従業員が職場環境に敏感になる

良い企業風土があると、従業員一人ひとりが職場環境に高い関心を示します。自分たちの職場は、今どのような状態なのか。人間関係でつまずいている従業員はいないか、業務量が多すぎて困っている従業員はいないか。自分のことだけではなく、周囲の従業員も含めて職場環境を良くしていこうという意識・行動は、職場全体のムードやパフォーマンスを高めていきます。

2.従業員が率直に言いたいことを伝えてくれる

マネジメント層がどれだけ気を配っても、現場の課題を全て拾い上げるのは難しいものです。従業員が臆することなく問題点を指摘できたり、率直な意見を交わせたりする職場では、課題の発見から解決までがスムーズです。結果的に、より良いPDCAサイクルを生み出し、業務効率化につなるなど、組織の業績に大きく貢献します。

3.従業員が会社のビジョンを語ってくれる

企業の存在価値を社会に伝えているのは一人ひとりの従業員であり、ビジョンの浸透は企業の信頼やブランド力を醸成する上でも重要です。しかし、組織の人員構成は入退社などがあるため流動的で、ビジョンの浸透度合いには個人差が発生します。

経営層が定期的にビジョンを共有することも大切ですが、従業員一人ひとりが日頃から仕事を通じてビジョンを語ることができれば、自然と隅々まで浸透していきます。結果として、企業の価値を高める行動を生み出します。

4.従業員が指摘を素直に受け止める

どんな人にも、仕事上で改善すべき点があります。指摘を受けた際に、素直に受け止めて改善していく姿勢があれば、組織全体の好循環を生み出します。こうした状態を作るには、職場内の信頼関係が不可欠です。率直な意見を歓迎する雰囲気や、意見を柔軟に反映しようとする姿勢など、日頃の積み重ねが信頼へとつながっていきます。

4. チャレンジできる企業風土を作るために押さえるべきポイント

企業風土の改革は、以前であれば「マイナスの業績をプラスにするために変えなければならない」など、問題点ありきで取り組む傾向が見られました。

しかし、変化への対応力が重要となっている現在では、従業員が自ら考え行動し、新しいサービスや価値を生み出せる企業風土が求められています。

チャレンジできる企業風土を作る上でキーとなるのは、ぶれない「一貫性」です。上司や同僚などの発言・フィードバックが一貫して挑戦する姿勢や行動を後押しするものであれば、そこに信頼や安心が生まれます。

一貫性を保つためのポイントをハード面・ソフト面に分けると、次のように整理できます。

【挑戦できる企業風土:ハード面の例】
  • 企業理念:挑戦する姿勢を重視することを明確にし、社員に伝える場を設ける
  • 人事評価制度:仕事の成果を公正に評価する人事評価制度を構築する
  • 業務プロセス:職位を越えて発言したり行動したりできる裁量を与える
【挑戦できる企業風土:ソフト面の例】
  • 個人のモチベーションへの働きかけ:新しい企画や改善に向けた取り組みを後押しする雰囲気や仕組みを作る
  • 信頼関係の構築:組織を横断したつながりを作る機会を設ける。また、組織内での信頼感を生む取り組みを推奨する

5. 企業風土の改革事例

ここでは、企業風土を改革し、成果を上げている企業の具体例を紹介します。

  1. 楽天株式会社
  2. トヨタファイナンス株式会社

事例1:楽天株式会社

IT技術を駆使し、日本国内から世界へと活躍の場を広げている楽天株式会社。同社ではグローバル展開に舵を切った後、主に海外の企業との提携を進めながらグループの規模を拡大してきました。

提携企業や子会社が増えれば、数百人単位で外国人社員が楽天グループに入ります。そのため企業風土作りとして、「英語の社内公用語化」に取り組みました。

2010年に発表された英語の社内公用語化は、2年の移行期間を経て全面施行。2018年までに完全にコミュニケーションできる状態を目標に取り組みを進めた結果、グローバルに人材を配置することが可能になりました。また、英語が公用語となることで、海外拠点のグループ会社や外国人社員との情報共有も円滑に行えるようになり、意思決定のスピードも加速したといいます。

引用・参照元:労政時報「HRC interview 人事トップが語る 我が社の人事戦略 第17回 楽天 杉原 章郎氏」第3893号 p.110-119

企業風土の改革は一朝一夕にできることではなく、長期的な取り組みと経営層の強い意志が重要であることがわかります。

言語の壁をなくしたことで、世界中から優秀な人材の採用や配置が可能になりました。まさに、英語の社内公用語化という企業風土が組織の競争力を強化した事例と言えます。

事例2:トヨタファイナンス株式会社

シニア社員の活躍推進に取り組むトヨタファイナンス株式会社は、昇進に対する意識の面で企業風土の変革に取り組みました。

同社では、いずれ45歳以上の社員が過半数を占めるという人員構成に課題感を持っていました。当然、全員が役職には就けないため、プレーヤーとして活躍できる制度の構築が急務になっていたといいます。

取り組みを進める上で浮かび上がってきたのが、マネジャー陣とシニア社員の「本音」です。

マネジャー陣が抱えていた課題感は、シニア社員のモチベーションの低さや、年上の部下に対する戸惑いでした。同時に、シニア社員の姿に数年後の自分を重ね、いくつになっても楽しんで働ける職場を作りたいという、強い思いを持つようになったそうです。

一方で、シニア社員は会社に貢献したい思いはありつつも、マネジメントラインから退いたことで寂しさを感じていました。

双方の溝を埋めるべく同社が行ったのは、「対話」の継続です。ワークショップや研修の場を設けてシニア社員のマインドを変えるとともに、マネジャー陣に対してもメンバー全員に関心を示すよう訴えかけました。

その一例が、ワークショップで上司から渡す「手紙」です。手紙には、シニア社員に期待する働きや強みについて書かれました。期待を寄せられているという実感を得られたことは、シニア社員の働くモチベーションに大きく影響するところとなりました。

同社が行ったのは、働く意欲はポジションから生まれるのではなく、「自分は必要とされている」と認識できることにあるという価値観の変容です。対話の機会を設けることで、組織風土を改革した好事例と言えます。

6. 激変するビジネス環境に対応できる強い組織を育てる「企業風土」

企業風土は長い時間の中で形成されるものであり、制度やルールといった表層的な運用を変えただけで、すぐに改革できるものではありません。

企業風土を作っているのは一つひとつの行動の積み重ねです。裏を返せば、行動を変えていくことで新たな風土を生むことは可能と言えます。

改革は容易ではありませんが、企業として大切にしたい価値観や信念をあらためて見直し、行動によって体現していく取り組みが重要と言えるでしょう。

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