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【ヨミ】マネジメント

マネジメント

「マネジメント」とは、組織として掲げるミッションや目標を達成するために、働く人をいかして成果を上げるための活動を意味します。古くから、さまざまな識者によって「組織に成果を上げさせるもの」「他者を通じて何かを成し遂げること」などといった定義がなされ、多くの議論が交わされてきました。人事・HR(Human Resource)の領域でもマネジメントに役立つ考え方やスキルなどに関して、さまざまな知見が出されています。

掲載日:2021/08/26

1. マネジメントの概念

「マネジメント(management)」は日本語に訳すと「管理」「運営」などの意味ですが、現在のビジネス領域においては、それらの意味を超えて、人々が協力し合い結果を出すための活動を意味しています。

マネジメントの対象となる「組織」の規模は多岐にわたります。一例として、上司が部下の業務状況を把握し、業務改善のためにフィードバックを行ったり、モチベーションの向上を図ったりすることが挙げられます。規模を広げると、企業経営において全従業員の力を発揮させるために、戦略を立案し、制度を策定して運用することもマネジメントといえます。

このように、捉えるのが難しい「マネジメント」の概念ですが、M. P. フォレット(1868-1933)の「他者を通じて何かを行う技術(the art of getting things done through people)」という定義がイメージしやすいでしょう。ここでの「他者」とは、上司・部下・同僚、他部署の人、などさまざまです。「何か」とは、目の前の業務から、目標の達成、事業を通じた社会貢献など、指し示す範囲は幅広いものです。

マネジメントにおける多くの課題を解決するべく、P. F. ドラッカーや経営管理論、組織行動論や心理学など、さまざまな分野の研究者が議論を重ねています。

2.ドラッカーのマネジメント論

マネジメントの領域において、ドラッカーが与えた影響は計り知れません。マネジメントをどのように論じているのでしょうか。

(1)ドラッカーの生い立ちがマネジメント論に与えた影響

ドラッカーは1909年にウィーンで生まれ、保険会社でエコノミストの経験を積んだ後、GM(ゼネラルモーターズ)よりマネジメントの研究を依頼されました。1974年に発表した『マネジメント』は今もなお、読まれ続けている名著です。

ドラッカーはその著書『マネジメント【エッセンシャル版】 基本と原則』の「まえがき」において、次のように説いています。

組織をして高度の成果をあげさせることが、自由と尊厳を守る唯一の方策である。組織に成果を上げさせるものがマネジメントであり、マネジャーの力である。成果をあげる責任あるマネジメントこそが全体主義に代わるものであり、われわれを全体主義から守る唯一の手立てである。

ドラッカーはマネジメントを、成果をあげるためのものと定義すると同時に、全体主義への対抗手段として捉えています。ドラッカーの主張を理解するときに、彼がドイツ系ユダヤ人の家庭に生まれ、ナチスの全体主義の脅威にさらされたことを外すことはできません。ドラッカーはマネジメントを通して、被用者が成果をあげ、自由に、自律的に仕事をすることを訴えたのです。

(2)ドラッカーが定義するマネジメントの役割

組織に成果をあげさせるために、マネジメントには何が求められるのか。ドラッカーは「マネジメントの役割」として三つに整理しています。

  • 自らの組織に特有の使命を果たす
  • 仕事を通じて働く人たちを生かす
  • 自らが社会に与える影響を処理するとともに社会問題に貢献する

これらは組織にとって重要な、ミッション・ビジョン・バリュー・パーパスの問題と言い換えることができます。成果をあげるために重要な原理・原則は、ドラッカーの時代から言語化されていたといえます。

マネジャーの職務設計と五つの仕事

マネジメントを実行するのはマネジャーです。マネジャーはどのような仕事を行わなければいけないのか、ドラッカーは「職務設計」として、下記の四つを提示しています。

  • 自らの職務
  • 彼自身ならびに彼の部門が責任を負うべき成果と貢献
  • 上、下、横との関係の列挙
  • 必要とする情報と他に貢献できる情報の明確化

自ら実務に携わりながらも部門全体に成果をあげさせることと、流れる情報を管理することを求めています。もう少しわかりやすい表現を求めるならば、ドラッカーが「多くのマネジャーに共通する仕事」として挙げた下記の五つが参考になります。

  • 目標を設定する
  • 組織する
  • 動機付けとコミュニケーションを図る
  • 評価測定する
  • 人材を開発する

しかしドラッカーは自身でも「マネジメントの仕方に関する絶対的なものはない」と述べており、これらの仕事も絶対ではありません。ドラッカーは著書の中で徹底的に成果の重要性を説きます。ドラッカーの主張からは組織の成功に関するさまざまな原理・原則を学ぶことができるでしょう。具体的な方法論については、後述の「経営管理論」が科学的に解明しようとしています。

参照:P. F. ドラッカー著(上田惇生編訳)マネジメント【エッセンシャル版】 基本と原則|ダイヤモンド社

3.経営管理論とは

企業のマネジメントの実践に寄与する学術分野「経営管理論」は、1900年代にさまざまな研究が発表されており、あまりに広範囲にわたるため、1960年代にハロルド・クーンツによって下記の六つに分類されています。

  • 経営管理過程学派……経営プロセスの抽象化を目指す
  • 経験学派……ケーススタディ重視
  • 人間行動学派……個人のモチベーション重視
  • 社会体系学派……集団行動重視
  • 意思決定理論学派……意思決定に関する総合的な研究
  • 数理学派……数字による分析重視

クーンツはマネジメントの定義をフォレットの「the art of getting things done through people」と同様に定義しています。同氏は「経営管理論の第一の目的は、経営実践の改善に役立つものでなければならない」とし、「臨床研究」が重要であるとも説きました。

参照:小林俊治「書評『経営の統一理論』(ハロルド・クーンツ編・鈴木英寿訳)」

テイラーの科学的管理法

経営管理論の中でも有名なのが、フレデリック・テイラーの科学的管理法です。1900年代初頭 のアメリカで問題になっていた場当たり的業務を解決するため、1日に行える作業量を明確に数値化し、ノルマをクリアした者に割増賃金を払うという手法で効率的な作業環境を定着させました。クーンツによれば「経営管理過程学派」に分類されます。

テイラーは職能的職長制度やライン組織・水平分業・垂直分業など、今でも通ずる概念を明確にした功労者でもあります。経営管理論を学ぶことで、古典的なものでも現代の経営の参考となる知見が得られます。

4.マネジメントに役立つスキルや考え方

「他者を通じて何かを行う」ために、考えるべきことは多岐にわたります。人事・HR領域では盛んに議論がなされており、いくつかの手がかりをオピニオンリーダーの意見から紹介します。

※所属や肩書きなどは取材・講演当時のものです

(1)対話する

ドラッカーはマネジャーの仕事として「人材を開発すること」を挙げましたが、開発する対象は「組織」も含むことができます。あまりスムーズに動かない組織を改善するためには、「組織開発」が欠かせません。

中原淳氏(立教大学経営学部教授)によると組織開発は下記の三つのステップによって行われます。

1.見える化(What? )
調査を行い、日常では認識していなかった組織の課題を可視化します。

2.ガチ対話(So What? )
上記で見える化した問題を、関係者が本音で話し合うステップです。

3.未来づくり(Now What? )
対話によって話し合いが進められたら、ではこれからどうするかについてフォーカスしていきます。

近年、ITツールが普及したことにより、以前よりも現状を定量化しやすくなっています。しかし、従業員との対話なくして組織課題の解決はないと中原氏はいいます。

引用参考:サーベイフィードバックで実現する職場づくり:60分でわかる組織開発の基本|日本の人事部

(2)組織風土を「定義」する

マネジメントの効果を最大化する、あるいは生産性を向上させるためには「組織風土の作り方」が重要だといえます。

伊達洋駆氏(株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役)によると、組織風土には慣性が働くといいます。組織の成長によって、意図せず自然とできあがったものは組織風土ではありません。企業が成長するためにはどのような組織風土が必要か、という観点に立脚し組織風土をマネジメントする必要があります。

参考:世界が変わる今、企業が進めるべきは組織風土改革 現状に甘えず、変わり続ける組織をつくる仕組みとは|日本の人事部

(3)キャリアへの意識を促す

企業の変革を担うのは人材にほかなりません。個々人がキャリアへの意識を高めて変わろうとする「内発的動機付け」が、企業が変革するためにも役立ちます。積極的にキャリアへの意識を促すことは、従業員が学び成長するための動機付けになり得ます。そのために企業は従業員が学び、経験するための環境整備を行う必要があるでしょう。

参考:キャリアショックを乗り越える「キャリア自律」とは|日本の人事部

(4)バズワードに踊らされず本質を見極める

「本質」を見極めることは軸のぶれないマネジメントの前提ですが、これを行うには流行語に踊らされない姿勢が必要です。

例えばデジタルトランスフォーメーション(DX)について、楠木建氏(一橋大学大学院経営管理研究科教授)は「飛び道具トラップ」のようなものと評し、ただの手段であるはずがビジネス上のゴールのようになっていると指摘します。世の中を冷静に捉えることは難しいですが、流行に乗るのではなく、自社の課題を改善することを優先することが大切です。

参考:逆・タイムマシン経営論|日本の人事部

(5)自らがビジョナリーリーダーである

経営理念やビジョンは、従業員一人ひとりの行動にまで落とし込まれてこそ、真価を発揮します。そのためには、具体化・明文化することと、ビジョンを語れる「ビジョナリーリーダー」が重要だと、永島寛之氏(株式会社ニトリホールディングス組織開発室室長)は説いています。

ビジョナリーリーダーを増やすためには特化した研修などが効果的です。ロート製薬株式会社では、リーダー層に腹落ちしてもらうため、部門長全員が参加する研修を実施しています。マネジメントは一人でできるものではなく、仲間や有志が必要なのです。

参考:ロート製薬とニトリホールディングスに学ぶ 経営理念とビジョン、ミッションの共有による強い組織の作り方|日本の人事部

(6)納得感のある目標設定と評価 を行う

マネジメントを行う上で目標設定と評価は避けて通れない取り組みです。誰もが納得する公平で公正な人事評価は、現実的には難しくもあります。江夏幾多郎氏(神戸大学経済経営研究所准教授)は「従業員一人ひとりに期待するパフォーマンスを、上司と部下の間で握り合う」ことが必要だと説いています。平成30年版の厚生労働省の白書でも、納得感の高い評価が従業員のモチベーションを上げることが示されています。

参考:「納得感」とは「目標の明確さ」「目標達成の意欲」そのもの|日本の人事部

(7)振り返りを促す

経験から学び成長するための考え方を「経験学習」といいます。経験から学ぶ力は、ビジネスにおける成果を左右するともいえるでしょう。

松尾睦氏(北海道大学大学院経済学研究院教授)は経験学習において「振り返り」と「教訓」が重要だとしています。これらを一人で行うのは難しく、上司や先輩の「マネジメント」により効果を高めることが必要です。

参考:部下の強みを引き出し、成長させるリーダーに求められるものは何か 「経験学習」のサイクルをまわすために重要な三つのポイント|日本の人事部

(8)信頼を生み出す組織作り

コロナ禍でリモートワークが一気に普及しました。オンライン採用やオンライン入社式なども行われるようになりました。しかし、リモートワークでのコミュニケーションやチームワークに課題を感じる企業は少なくありません。

村瀬俊朗氏(早稲田大学商学部准教授)は組織の信頼関係を醸成するには「感情的信頼」が重要だといいます。感情的信頼とは相手に対するポジティブな感情によって生まれる信頼関係です。そのためには「互いに弱みを見せ合うこと」や「雑談」などを通じた業務外コミュニケーションも重要だとしています。

参考:チームが心でつながる「感情的信頼」がカギ リモートでも強いチームをつくる秘訣とは|日本の人事部
心理的安全性|日本の人事部

5.企業における人材マネジメントの事例

企業における人材マネジメントの好事例を紹介します。

(1)スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社

多くの人がスターバックスにおける接客について、よい評判を耳にしたことがあるのではないでしょうか。アルバイトを含めマネジメントに定評のあるスターバックスですが、実は「スターバックスにマニュアルはない」といわれています。

事実、同社に細かなマニュアルはなく、現場で働いているパートナーと呼ばれる従業員に権限を委譲し、創意工夫を促すことで顧客満足度の非常に高いホスピタリティーを実現しているのです。

インセンティブ・人事考課・表彰というシンプルな三つの仕組みで、ミッションを体現できているかを評価します。正社員とアルバイトの区別なく、全員が同じ教育プログラムを受講する仕組みもあります。

教育プログラムで一度教わったら、必ず教える立場にも回るように設計されており、教えることで学習内容が定着するというサイクルができあがっています。公平な人材開発と、権限委譲による主体性を発揮する仕組みが功を奏しているマネジメント事例と言えるでしょう。

参考:スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社:「自主性を引き出す」人材マネジメントとは~マニュアルがなくても人は動く~|日本の人事部

(2)味の素株式会社

味の素株式会社は、10年後にも戦える組織であるために、人材育成の土台作りが必要だとしています。そのためグループ会社も含めた「ポジションマネジメント」を推進しています。

ポジションマネジメントとは、「必要とされる職務要件、人財要件を明確にした人財評価」のこと。それまで属人的であった人材マネジメントを、職務重視型へと「トランスフォーメーション」させるための取り組みです。

2030年を見据えた上で、現在30代後半から40代前半の従業員にいかに活躍してもらうかを念頭において取り組みを設計しています。グループ企業も交えて、大規模に取り組みを進めていることは日本において非常に先進的といえるのではないでしょうか。

参考:味の素のグローバル化に向けた “トランスフォーメーション”による人財マネジメント変革(後編)|日本の人事部

(3)サトーホールディングス株式会社

ラベルプリンタや自動認識ソリューションなどを販売するサトーホールディングス株式会社は、毎日の気づきを約3行で報告する「三行提報」が有名な企業でもあります。三行提報はトップマネジメントが「現場の声を聞く」ために考案された仕組みです。全社員が毎日3行で会社をよくするための改善点や気づきを提出するものです。

提出率は、提出の評価を「減点方式」から「加点方式」に変えたことで大きく上昇しました。動機付けの方法によって、組織の行動が変化した一つの事例だといえます。

参考:サトーホールディングスが実践する「あくなき創造」を実現するための組織づくり 自ら考え、行動し、変化を起こす人財を生み出す「三行提報」と「タレントマネジメント」|日本の人事部

企画・編集:『日本の人事部』編集部

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