社長をはじめとする役員・部長に対する教育について

社長をはじめとする役員・部長の皆様への教育について

ご質問ありがとうございます。

社長をはじめとする皆様が自社に対するビジョンを共有し、方向性を明確にして
従業員の皆様を引っ張っていくことが必要ではないでしょうか。

例えば自社内の集合研修として、
このような流れで進めていくのはいかがでしょうか。

【Chapter１：ビジョンと行動】
◆ビジョンと価値観の重要性を理解する
１）３V(ビジョン・ビュー・ビクトリー）の10の価値
２）人生の成功者とは〔失敗の素〕
３）真の成功者の共通点
４）計画的偶発性理論
５）唯一無二の自分とは～Believe Yourself～

【Chapter２：自己リーダーシップ】
◆自己理解
◆リーダーのあるべき姿とは何かを考える
１）ものの捉え方・考え方
２）自己の信頼性のレベル認識
３）私たちの無意識な行動《解釈・評価・探り・助言》の排除

【Chapter３：ビジョン構築と行動計画】
◆ビジョンづくりのプロセスを習得
◆自己のビジョン実現に向けて、日々の行動計画を立てる
１）ビジョン構築プロセス
２）自分の価値観の明確化
３）自分の役割の明確化と目標設定
４）ビジョン達成へのタイムマネージメント方法を習得し行動への落とし込み

【Chapter：４　問題解決】
◆問題を解決する
◆スキルセルフコントロールの力
１）問題意識を高く持つことの重要性を理解する
２）問題の解決策をセルフコントロールで解決する
３）目標達成するプロセスで、起こりえる問題の解決策

【Chapter：５　成長のプロセス 目標設定】
◆ビジョン構築のためのプロセス確認
１）目標計画の流れ《PDCA》
２）結果評価と改善策
３）「知っている」「やっている」「できている」の確認

少しでもご参考になれば幸いでございます。
ご不明な点がございましたらどうぞご遠慮なくお問い合わせください。

御社の成長を心よりお祈り申し上げます。

投稿日：2009/01/21 16:57　ID：QA-0014839

相談者より

早々に回答いただきありがとうございます。
ビジョン構築を軸にすえた従業員を一体化させる方向での取組は、弊社においても非常に重要性が高いものと認識しています。助言いただいた研修フローにも、その能力を身に付けるような構成が見て取れるように感じています。この研修の中で、実際の自社のビジョンを構築し、方針・戦略の策定レベルまで実際に策案することができるものなのでしょうか？もしくは研修の位置づけであれば、やはり一般論的な知識・スキルを学び、実践は別の機会を設けて取組まざるを得ないものなのでしょうか。
ご教示賜れば幸いです。

投稿日：2009/01/22 09:03　ID：QA-0035848参考になった

組織学習（※アクションラーニング等）の活用が有効

目的とされているのは、幹部個々人の経営力アップですが、これは突き詰めると、経営幹部層が“マネジメント・チーム”として経営機能を高めていくことに行き着きます。
個々人の能力が高まっても、経営組織として有効な戦略を樹立し、それを徹底して実行し、その結果企業業績が高まらなければ何もならないからです。
そうすると、経営幹部教育の大きな幹は、マネジメントチームとしてのチームビルディング（≒チームワークと組織力の強化）にあると言えそうです。
これには外部研修等はあまり有効とは言えず、現実の経営課題に幹部層が共同して取り組み、解決策を立案して実行するプロセスそのものを教育として実施していく必要があります。

こうした教育には、弊社も力を入れている組織学習プロセス（※その代表的メソッドが「アクションラーニング（AL）」です）が有効です。
メーカー、情報サービス、エネルギー系企業をはじめとする多様な業種業態、また、経営幹部、マネージャー、リーダー、営業・製造・保全・研究開発・スタッフといった多様な職種の社員に対して、大きな成果があがっています。
手法としての大きなポイントは、グループでの対話を一定の型の中でうまくコーディネートすることを通じて、互いのナレッジや問題認識を深く共有していく点にあります。
問題認識の共有に注力することで、実際の職務での行動変革につながると同時に、チームビルディングが進んでいきます。

マネージャー対象に継続学習（シリーズ）で行った組織学習では、つぎのような参加者の振り返りコメントが得られています。※あくまで例です。
　－「自分の問題を短時間で明確化でき、様々なき気付きが生まれることに驚いた」
　－「…期待感を伝えて気付かせるという点が大事。実践につなげていきたい」
　－「…匙を投げず、思いを共有するよう、今後も深く話し合いたい」
　－「短時間での分析・対策検討・意識共有の効果すごい」
　－「協力の風土形成に有効。何とかしてやろうという意識が自然に働く」
　－「通常の会議は議論発散するが、問題解決と学習が連動する感覚が新鮮」

ご関心がおありになりましたら、ぜひお問合せ下さい。組織学習の詳細については、弊社WEBサイトもご覧下さい。
また、これらの教育と並行して、経営組織や経営プロセスの整備に関する改善提案も行うことができますので、ぜひご相談下さい。

投稿日：2009/01/21 17:08　ID：QA-0014840

相談者より

ご回答いただき、ありがとうございました。経営幹部のチームとしての経営機能強化の実現の方策が、組織学習プロセスの例であげていただいた「アクションラーニング」を通じて実現可能なものか、実際に研修で行われたテーマの例があればご教示いただければ幸いです。

投稿日：2009/01/22 11:10　ID：QA-0035849参考になった

経営層の育成

経営層は皆さん「とてもプライドが高い」ようです。
ある会社で、副部長に対する「評価者研修」を半年に１回、3年間続けました。
ある程度、効果がでてきたので、次は「部長」の方々の研修をしましょう、ということになりました。
私が提案したのは、内容はほぼ同じでも研修名を変えようということでした。
「副部長の評価者研修の報告会」ということにしました。
ワークシートなども同じように使って研修を進めました。
途中、受講者の部長から「これって研修じゃないの?」と質問がありましたが、「いえ、報告会です」「内容がよく分かるように、ワークシートも使って体験していただいています」と押し切りました。
これ以降、部長の理解が深まり、副部長たちのマネジメントがやりやすくなりました。
この例から、お伝えしたいことは「経営層のプライド」をくすぐる「テーマ」の選定が重要だということです。
研修を通して、経営層の一体感が得られ、社員・スタッフがヤル気のでる「いい会社」になり、お客様が行列をつくるようになる、と楽しくなりますね。

投稿日：2009/01/22 09:14　ID：QA-0014848

追加でのご質問ありがとうございます

追加でのご質問をいただきありがとうございます。

今回提案させていただきました自社内集合研修では、
【Chapter３：ビジョン構築と行動計画】【Chapter：４　問題解決】
【Chapter：５　成長のプロセス 目標設定】を通じて、
実際に御社のビジョンを構築し、方針・戦略の策定レベルまで
策案することができる内容となっております。

また御社のご希望や、社内の状況によりましては、
研修参加者以外の社員の皆様も含めたプロジェクトチームを立ち上げ、
取り組んでいくことも有効であると考えております。

研修は、一般論的な知識・スキルの習得はもちろんですが、
現場・仕事に活かして初めて意味があるものでございます。
研修で学んだことを実践していくためには、本人の自覚はもちろんでございますが、
社内風土や他の社員のかかわりも大きく影響してまいります。
このため、必要に応じて研修以外での働きかけ
（会議やミーティングへの参加、コーチングの実施など）を行っていくことで、
御社全体がビジョンの実現に向け動き出していくのではないでしょうか。

各人財が

【目的意識】働く目的の明確化、目的意識の明確化からの目標達成
↓
【思考習慣】組織力向上[共に学び、共に行動し、共に成果を出す]の思考習慣
↓
【実践行動】学んだ内容を仕事に活用、実践につなげる行動変革

というサイクルをまわしていくことで、
ヒューマンパワーが最大化し、その結果として
組織力が最大化していくのです。
目標に向かって行動し、その結果を自発的に成長につなげていく
プロセスを促すきっかけとして、研修が位置づけられます。

少しでもご参考になれば幸いでございます。
ご不明な点がございましたらどうぞご遠慮なくお問い合わせください。

御社の成長を心よりお祈り申し上げます。

投稿日：2009/01/22 09:51　ID：QA-0014850

相談者より

投稿日：2009/01/22 09:51　ID：QA-0035851参考になった

経営層の育成

「日本の経営を創る」三枝&伊丹、日本経済新聞社が参考になると思います。
私の研修の初期の頃は、「自律型人材の育成」ということで、「目標による管理」で「Plan-Do-See」を自分自身で回せるようになるということを主にしていました。
ところが、「自分ではいい目標をつくって実行して、成果をだした」つまり、「いい仕事をした」という社員が増えたのに、お客様はあまり喜んでおらず、会社は儲かっていないという現象が起きていました。
それで、「戦略論」とか「ビジョン」という領域の研究をして、「組織目標と個人目標の連動」ということができるようにしました。
ところが、それでも組織目標が達成しません。
次に研究対象としたのは、組織目標を実現する「社員・スタッフ」です。
この人たちが「ヤル気」にならなかった、どんなにいい組織目標も達成しないと言う、当たり前のことがわかりました。
それで、組織文化という領域の研究をしました。
それでわかったことは、日本では「人の心を大切にする」ということが根底にないと、人は動かないということでした。

投稿日：2009/01/22 10:56　ID：QA-0014852

相談者より

投稿日：2009/01/22 10:56　ID：QA-0035852参考になった

Re:組織学習（※アクションラーニング等）の活用が有効

ご返信、ありがとうございます。

テーマの例ということですが、マネージャー層の教育では、人材育成や、生産性向上、組織活性化、社員のモチベーション向上等様々なテーマを大きく設定して、シリーズでの研修を構成します。
一方、役員層では、上場機械メーカーの例として、役員が参加する会議体である経営会議を利用して、まさにその都度の戦略課題そのものを取り組みテーマとして、組織学習を活用した会議活動の活性化を図ったケースがありました。
当然のことながら、戦略課題も多岐に及び、マーケティング、生産物流、組織体制……といったことが挙がってきました。

再度の確認になりますが、組織学習による教育プロセスは、一般的な研修というイメージとは少し異なり、現実の役員としての業務執行プロセスの中で、学習と問題解決を一体で進める習慣を定着させながら、組織強化を図っていくというコンセプトです。

ご参考まで。

投稿日：2009/01/22 11:21　ID：QA-0014855

相談者より

ご回答ありがとうございます。
継続的な学習（研修）ということを誤認していました。継続という視点での育成の可否を社内で検討してみたいと考えます。

投稿日：2009/01/22 19:38　ID：QA-0035853参考になった

多様な企業風土の融合を目指し、成功集団にする幹部研修

合併により出来た新会社で、よく見られるケースは、違った文化、違う考え方の人の寄せ集め集団となり、親会社からの威光を肩に、色々な摩擦と混乱が生じがちです。各自、プライドがある方が殆どですので、単純な序列による指示・命令では、人は動きません。かと言って、強力なリーダーシップを発揮しようと、自分の主張を言い張った所で、互いがすぐに認め合える職場をなれるかどうかです。
　合併したからには、互いの強みがあるはずです。その強みを認め合い、新会社の成功を目指すには、どのように進めるべきかのグランドデザインが必要です。その達成には、現在の人材や技術で、出来るのか、新たな戦略的提携が必要ではないのかを考えるべきです。
　サクセスロードの道筋を明確にするには、ベンチマーキングを進めたり、参考になりそうなケーススタディ事例を選択、あるいは制作して、皆で考えるタイプの幹部研修が有効です。
　少なくとも一般の研修ではなく、御社の状況に役立つスキルを沢山含め、現実の課題をテーマにした個別研修とすることで、立ち上げのきっかけをつくることです。
　年功序列の傾向が強い組織では、職場の人から、個別の意見を引き出すコーチング、メンタリングスキルが役立ちます。あまり発言をしない社員には、１対１で引き出すのが、原則です。
　まずは、現場のやる気を引き出し、自律した組織はどのようにつくり出せるかを学ぶ必要があります。
　顧客や社員の意見の多様性を認め、その中から、顧客視点で、最適な考えを如何に実現できるのかを引き出す習慣づけを行うスキルを学ぶ必要があります。
　更に、新しい挑戦に積極的に取り組み社員を育てるには、ある程度のキャリア評価システムを確立して、その中に、育成とチームへの貢献度を重視する方針を徹底する必要がありますが、親会社では、すでに基準になるものをお持ちですか？　
　研修を成功させるには、職場の意識を変えるための具体的な内容と演習を中心に実施し、その後の進み具合を調査することで、進み具合を把握する見える化の仕組みを確立することです。
　　これらの試みを既にいくつかの企業で進めております。
　欧米企業で、急速に進みつつあるタレント・マネジメントの具体的な進め方に関し、幹部研修として提供することも可能です。

投稿日：2009/01/22 12:37　ID：QA-0014857

Re:多様な企業風土の融合を目指し、成功集団にする幹部研修

感想を頂き有り難うございます。

　ケースを使用する場合は、各社の置かれた状況を総合的に判断して決定しますが、既ケースで適当なものがない場合には、業界の状況を念頭に入れた新ケースの制作も視野に入れたものです。これは、研修実施前に、打ち合わせを行い事前調査を行い決定いたします。こちらは、ショートケースから始まり、ハーバード式の本格的なケースの制作まで行っており、一部のケースを、単品販売もしております。
　また、一人づつに外部研修に参加すると、チームとして、組織として動くにはどの様にしたらよいかとの意識が伴わなくなる可能性もあります。
　幹部の方ですから、日常業務の影響を受けない週末に今回の対象者全員が一同に参加することで、互いの考え方や、互いの強みを理解する手助けになります。その上で、どのように協力すべきかのイメージを掴むことも可能になります。
　講師として、同じ会社の経営幹部が行う場合には、上下関係が影響して、本当に言いたいことが言えない場合も多く、十分な教育効果が引き出せないこともあります。
　講師には、相手の意見を引き出し、それ出来る道が沢山開かれているとのイメージを与え（これだと決めつけてやらせるのではありません）、多くの気づきを与えることがうまい方が相応しく、高い効果が期待できます。
　当センターでは、ケーススタディによる指導、コーチングやメンタリングの指導・支援に長年の実績と蓄積があり、かつ、研修実施後、３－６か月後の職場活用度調査、プログラム効果調査、費用対効果ＲＯＩ分析もご希望により実施し、高い成果を上げております。
　研修効果測定で、高い成果を引き出すには、事前の調査が不可欠であり、現状に即した事例演習、その解決に不可欠なスキルの習得等が基本となり、役にたつことだけ学んで、実践し、効果を測定することに尽きます。
　マネジャーに必須なサイクルとして、ＰＤＣＡの実践は、多くの方が、知ってますが、キチンとした効果測定を行った事例がどこまでありますか？
　効果測定は、測定することが目的ではなく、現在の状況を把握し、今後、如何に改善出来るかにあります。見える化指標を明確にして、それをメンバー全体が日頃から、改善努力する意識を高めれられる仕組みを如何に確立出来るかにあります。それが出来てしまえば、着実でかつ継続的な企業の発展も夢ではありません。

投稿日：2009/01/23 10:11　ID：QA-0014879

経営層向けアドバイザリー経験から

集団研修も良いのですが、当社で提供しているものでお話しをするとすれば、個別アドバイザリーをお勧めしています。

定期的に、1対1で対話をしています。仕事、キャリア、家庭、他に今一番気になっているもの等をヒアリングさせて頂いて、個々人のキャリアに対する希望を伺い、それをどうしようとしているのかを確認します。

潜在意識でも、閥のような顕在化している意識でも、経営層はお互いを意識しながら仕事をしています。

その意識をいかに経営に向けるのかということが経営者にとっての重要な課題であり、また経営層全員が共有しなければならないものとも言えます。

社長の思い、株主の意思が会社の状況に反映できているのかというところの確認から始めて、課題がより明確になった段階で、取締役クラスにはチームビルディングであったり、部長クラスには経営全体を把握するための知識など、個々人を活かすための研修をプランして頂ければと思います。

投稿日：2009/01/23 18:12　ID：QA-0014889