賞与支給額計算における成績加減算について

部署別部門別成果配分方式の限界

四半世紀前になりますが、遠藤泰宏氏という経営コンサルタントが提唱し始めて、部署別部門別の成果配分方式が普及しました。今は執筆もなくなりましたが、かつては滝澤算織（かずお）氏も、成果配分の本を書かれてかなり売れました。

さて、成果配分はマニアックに追求されて、管理会計制度と連動して賞与制度が構築されていきましたが、弊害も多く、止める会社が増えていきました。

端的には、配属した人事権は会社側にあり、管理職でさえ、そこの部門の業績悪化に対して影響力があるのかという大きな問題があります。

マグレガーは1950年代にこの点を指摘しており、個人の働きぶりや貢献と組織としての業績が連動しない、個人の組織業績への影響力が重大かどうかは一概に言えない。そればかりか、小さいと指摘しています。

結論的には特定の部署について賞与を一部カットする措置は適当ではないです。
全社的に賞与は決定される方式を取られる方がいいでしょう。

今では賞与制度で個人が発奮するとかそういう発想に立った人事改革はほとんど実施されていません。むしろ個人の潜在力、コンピテンシーを重視し、どこへ行っても活躍するだろうと予測される能力特性を測る試みが重視されています。

投稿日：2010/12/20 18:56　ID：QA-0024429

賞与、一時金、懲戒、訓告。

ある部門が開き直っており、改善意欲が乏しいので、懲罰を与えたいという経営者の心理は痛いほどよくわかります。経営者は可能な範囲で戦略や戦術を講じていますから、ここから先は部門長やその部門の幹部が責任を持っていいはずだと考えるからです。しかし、懲罰や訓告は、不正行為に対して行なわれるもので、通常の職務行動の失敗には適用されないです。
また、賞与を労組は一時金と呼んで、生活費の一部という捉え方をします。一方、経営側は、功労報償的なものと位置付け、賞与と呼んでいます。

まず貴社の場合、特定部門に制裁を加えるなら、階層を考えないといけないです。初級管理者以下はその責任を負わせるべきではないです。彼らには管理可能性がないからです。

管理会計では、管理可能性、統制可能性を問題にします。それがあれば、責任が問題にできますが、そうでない場合、その責任を会計的に押し付けると、不満が起こり、モチベーションが下がります。

よく部門に対する本社費の配賦が管理会計で課題になります。

さて、部門の抜本的な問題なのですが、経営環境が激変しています。商社などでも鉄鋼や繊維などの事業部はどうしようもない状態になっていますが、部門間異動はないようです。最初に配属された事業部は１つの会社で運命共同体なのです。しかし、商社はモデル賃金を持っており、部門が赤字、不採算だからということで、極端な処遇差をつけないで、少なくとも不満の出ない処遇をしたうえで、対処しています。
商社は成果主義でやっていそうですが、能力主義で、生涯にわたって意欲を持ち、成長を持続させられる仕掛けを試みています。

当該部門の巻き返しは経営者責任もあるのではないでしょうか？数値目標を割りつけて、打開できるほど簡単に脱却できるほどの状態なのか、私には疑問も湧いてきます。

外食チェーンでは店舗業績と個人業績は関係なく、むしろ梃入れが必要な店舗にいい店長を入れます。業績のいい店舗に有力人材を投入しないです。

一般に企業の人事では、派閥などがあり、楽で収益性の高い部門やポストが取り合いになり、砂山のような部署は政治的な敗者が異動になります。こういう事情も勘案されてほしいです。

部署別部門別成果配分方式が歴史的に崩れたのは、1950年代に予測されていました。また、米国では今や業績で個人を測る見方はマイナーです。

投稿日：2010/12/20 20:38　ID：QA-0024431

追伸　MBO経営の無責任

人事システムにＭＢＯを採用している会社がありますが、部門ごとに量的な目標を割りつけて、結果責任を問い、それによって処遇を決める仕組みです。

ドラッカーが提唱されたとされていますが、シュレイの「結果の割り付けによるマネジメント」の影響の方が日本の実務に強いです。

会社全体の収益・原価目標を部門ごとに割り振って半期通期で問う。その旗振り役を経営者が行ない、未達成ならば、賞与を出さない、あるいはリストラする。こういう経営も米国の一部にはあります。
外資系のコンサルティングファームなどがその最たるものです。

到達すべき結果を割りつけるだけでは無責任です。数字だけで仕事を評価することに限界があり、間接部門の担当者は疲弊する可能性があります。

投稿日：2010/12/20 21:12　ID：QA-0024433

ルールを無視した減額は避け、次期支給に向けて、必要な変更を

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■ ご説明は、やや長文になっていますが、ポイントは次のように理解致します。

　▼ 《 賞与の全社的基本倍率は、その都度変わるが、計算方式には、部門別成績は反映されていなかった 》
　▼ 《 今回は、特定部門の成績が大幅に悪化、全社成績の足を引っ張る状況にある 》
　▼ 《 従来の、部門別成績の不反映方針を無視して、当該部門にマイナスの部門評価を課することができるか？ 》

■ 現実的に行うべき事項は、次の２点と考えます。

① 企業も、様々な考えを持つ人によって構成されていますから、賞与支給も、ルールブックとしての、就業規則（又は、付属としての賃金規程）で決められた方式に基づいて行うべきです。嘗ての部門業績ごとの計算ルールが廃止された現在、（ 気持ちは分りますが ） ルールを無視した減額は避けるべきです。次の支給時期に向けて、再度、是非を検討の上、必要な変更をご検討されるべきだと思います。

② 当該組織一律増減とは別に、当該部門経営に直接、権限と責任を有する管理者に対する、プロセスおよび結果責任は、その責任度に応じて、「 ±成績 」 面において、然るべき減額措置を講じることは、上記 ① とは別に可能だと推測します。

投稿日：2010/12/21 11:49　ID：QA-0024437

相談者より

いつもお世話になっております。
おかげさまで考え方が整理できました。
日々の積み重ねが結果になると思いつつ、ない袖は振れぬとばかりの動きには、つい感情も頭をもたげます。（そうして負のスパイラルに陥ってしまうのでしょうけれども。）
いずれにしても、ルールで動いている以上、一つ一つ分けて考えるようにしたいと思います。

投稿日：2010/12/22 11:32　ID：QA-0041893大変参考になった

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

御相談の件ですが、賞与に関しましては法的に必ず支給が義務付けられている賃金ではございませんので、個々の会社において独自に就業規則(賞与規程）上で支給条件や計算方法等を定め運用することになります。

しかしながら、一度定められた賞与支給条件や計算方法等に関しましては、遵守しなければなりません。規定上で経営状況等何らかの事情が発生した場合に賞与の減額または不支給の定めがあればその範囲内で減額等は可能ですが、そうした定めが無い限り減額等は認められません。

文面を拝見する限りでは、業績に応じた一律減額等の規定はされてないようですので、会社側の一方的な意思決定のみで賞与減額は出来ないものといえます。

但し、現実問題としまして賞与原資が明らかに不足し通常の賞与額支給が困難であれば、実情につき労使間で協議を行い、原則同意を得た上で賞与減額を実施することが妥当な措置と考えます。

投稿日：2010/12/21 22:54　ID：QA-0024439

相談者より

いつもお世話になっております。
実務対応面からご回答いただきありがとうございます。
ルール・感情・手法それぞれ分けて考えて、ルールにのっとってあたっていきたいと思っています。

投稿日：2010/12/22 11:35　ID：QA-0041895大変参考になった