降格規則の設定について

降格についての規定

大きな問題は賃金を下げることがモチベーションの低下などを招くことです。理屈の上では、指揮命令系統で逆転がありえないと言っても、異動した際に急遽賃上げしたり、上司によって賃下げされたりすることは不満を招くでしょう。

職能資格制度はそもそも年功職階制度が基本だったところを、ポスト不足を解消するために、資格等級が上がる、つまり昇格することで昇給していくという制度でした。ごくわずかの昇給でしかないとしても、いくらかは昇給することがインセンティブになっていました。また、職能資格制度の基本は賃下げがなく、降格はありませんでした。

こうした基本原理は90年代半ば以降、見直しがなされ、上げ下げ自由、成果に応じて伸縮自在になりました。経営合理性は高いですが、現場は混乱しました。新人の大量離職やメンタルヘルス問題の多発、パワハラなどが起こってきました。

急激な人事改革は成功しないことは大手企業の「先進事例」をみれば明らかです。大手では、非正規雇用を多く採用することで、人件費削減にも積極的に取り組みましたが、近年では、雇用劣化不況、名ばかり正社員という言葉も出てきました。

どんなものでしょうか？

深いテーマなので、何回かに分けて回答します。

投稿日：2010/07/05 17:55　ID：QA-0021500

降格と降給とは分けて…

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

実施されようとしている施策の趣旨とその背景となる問題認識はよく理解できます。
ただ、実際の構想されている仕組みは、降格と降給について、少々趣旨の混乱もあるのではとお見受けします。
まず、降給についてですが、その仕組みを採用するのなら、「範囲給の上限に達し、次資格への昇格が困難な者」に対して初めて降給するという仕組みは、少し変ではないでしょうか？
折角「職能給」を「等級別範囲給」に改定されるわけですから、範囲給の仕組みそのものを、将来降給が必要となるような社員に対しては上限に達しないような仕組みにすべきでしょう。

次に降格ですが、モチベーションマネジメントの観点からは、同一等級内における降給と等級を異動する降格とは全くインパクトが異なります。大げさに言えば、降格対象とするような社員は、「いやなら辞めても結構」というメッセージを送るのとほぼ同じと考えておくべきです。
その意味では、降格は人事評価の累積による自動査定のような形で実施すべきではなく、一定範囲で絞り込まれた対象者に対して、役員自らがきちんとした審査を行った上で実施するような仕組みとすべきでしょう。

ご参考まで。

投稿日：2010/07/05 20:29　ID：QA-0021509

相談者より

ご回答ありがとうございます。
降給につきましてはご指摘の通りです。範囲上限で滞留とならないように指導するのも努めのひとつと思いますが、しかし現状においても例外的な範囲にはまりきらない者もおります。
経験や、職場（製造現場）運営要員面からは必要としつつも、では上位職へ当てはまるか、というとＮＯという状態です。
そうそうあることとは思いませんし、ある状態にしてはいけないと思いますが、降給についてはこの状態への対応を想定しています。
また、降格はご指摘の通り、自動査定ではなく役員による審査をもって確定とする運用を考えております。そうなることを望んではいませんが、結果として意味することになるところはご指摘の通りの認識です。
いやな言い方になりますが、管理職とその一歩手前の一定の層で吹き溜まりとなる傾向があります。よく言えばつつがなく毎日を過ごしているということでしょうが、そこで滞留し続けるということはワケがある、という現状です。いずれにしましても、恣意的にならない運用を第一としたいと思っております。

投稿日：2010/07/07 11:33　ID：QA-0040576大変参考になった

中高年の報酬削減

企業によって事情が異なるでしょうが、全体のバランスを考えると、45歳以上を中心とする中高年社員の報酬を削減する局面がどうしても出てきます。段階的に下げるのか、一気に下げてしまうのか、いろいろなやり方がありますが、避けられないです。
賃下げはモチベーションを下げ、不満を引き起こします。本人としてはやはり納得できないです。
難しい問題です。

投稿日：2010/07/06 08:13　ID：QA-0021518

範囲給の設定

範囲給の設定は人事制度の１つのポイントです。

教科書的な職能資格制度では、全体の賃金をセーブするためにもある程度の重複が上位等級とあるものです。そして、上位等級になるほど開差型になるのが一般的です。しかし、その企業の賃金原資がないと、管理者として昇格しても、報酬そのものはさほど上がらない場合が出てきます。これは中小企業の実態です。
90年代後半以降、シングルレートが導入されたり、範囲給の運用はリジットになりました。これによって、昇格の実感は強くなりましたが、昇格しない限り、一切報酬が上がらない場合が出てきて、従業員一般の処遇に対する不満、将来に対する不安感、メンタルヘルスの問題などが生じました。
趨勢としては範囲給は小さくし、昇格のメリハリを強くすべきなのですが、その功罪があることも理解してください。
勝ち組に厚く報いることがインセンティブになると単純に考えられやすいですが、そうすると、先に昇格した者が人事権、評価権限を持ち、これから昇格しようとする層を負け組として固定化してしまう可能性が出てきます。
そうすると、有能な人は社外に去り、無能な人は上司のご機嫌だけ伺うような組織になってしまいます。
このことは米国でもずいぶん、問題になっています。

投稿日：2010/07/06 08:38　ID：QA-0021520

お答えいたします

御利用頂き有難うございます。

賃金制度の適否につきましては、会社の業態や規模・職位の種類と数に加え、組織風土や経営ポリシーによっても異なりますので、文面のような制度変革が御社に適するか否かをこの場で断定することは出来ません。特に文面で示されているような制度上の詳細部分につきましては御社の具体的状況を拝見した上でないと適切な回答を出す事は不可能である旨まずはご了承下さい。

その上で、回答可能な範囲内で私見を申し上げますと、年功偏重による賃金の高止まりを是正し降格・降給をも可能とする改善の方向性自体はおおむね妥当なものといえるでしょう。

但し、最も注意しなければならない点は、こうした降格・降給制度への変更が社員にとって賃金カットを目的としたものと受け止められないよう変更事情を充分に説明される事です。いかに精緻な範囲給制度を構築されたとしましても、その目的が不純と取られますと、実際の制度内容や運用に関わらず社員の不信感を招きモチベーションを低下させてしまいます。

従いまして、細かい制度内容は別にしまして、降格・降給の新設だけではなく、実績を出せば現状以上に昇格・昇給が期待できるといった点を具体的に説明出来るようにしておかねばなりません。

つまり、範囲給と社員の頑張りへの評価をリンクさせ、どの社員にとっても業務に励み成果を示す事で高い評価が得られると共に給与にも反映されることが分かるようなシンプルさ・透明性に留意されることが非常に重要といえます。そうした点で現行の職能資格が分かりにくいようであれば当然ですがその内容を実際の職場での役割に応じた分かりやすい役割等級等に変更されることも有効な方策といえるでしょう。

投稿日：2010/07/06 23:59　ID：QA-0021551

相談者より

ご回答ありがとうございます。
ご指摘の通り、現在は給料のできあがりが、結果として年功に重きがあるようになってしまい、特に年齢構成の物理面からも若手の管理職登用が増えてきている現状では、モチベーションが見い出せなくなっている傾向があります。（せっかく管理職になったのに矢面には立たされるは、先輩の平社員のほうが給料が実は高いという状態。これを超えてくれればまだ先があるのですが、多くはこの現状がモチベーションの上がらない逃げ道になってしまっています。）
そこで、注意点であげていただいておりますように、いったん降格という扱いになっても、再度がんばればまた元の資格、あるいはその次の資格にチャレンジできる枠組みとしています。回り道はしても基の資格に戻れば、その資格のほかの人と同じ待遇ということで、この点はセットで説明しようと考えております。
現在の制度は、原則降格や降給はないという前提で、いい意味では安心感をモチベーションとしていますが、逆に本人も監督側も『どうしてほしい・こうすればよい』の意思疎通から目をそむける一面もあります。
賃金カットリストラの口実ということではなく、実績を出して次の資格に昇格すればその資格の待遇をして、逆にその資格に求められている職務を満たせず昇格できない状態であれば、なにを求められているかからはじめて、結果としては降格もあるということを見えるように説明したいと思っています。

投稿日：2010/07/07 10:39　ID：QA-0040596大変参考になった