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研修体系作りと研修の実施

弊社は3社が合併した創立11年目の会社です。
現在まで合併を繰り返したこともあり研修体系も確定しておらず当然決まった研修も実施されていません。そろそろ人材育成に本腰を入れなければと考えておりますが具体的な道筋がイメージ出来ず今回ご相談させて頂きます。やはりまずは研修体系作りには人事教育コンサルタントの方にご依頼した方がよろしいでしょうか。
人事としてはまず中間管理職層からの研修を実施したい(マネジメント能力強化が必要と考えているのと部門リーダーなので現場影響力が高いので効果的ではと考えている)のですが、まずは体系作りが先でしょうか。ちなみに今年度予算は確保していますので、経営陣が必要と思われる研修であるなら実施は可能です。

  • *****さん
  • 東京都
  • その他業種
  • 回答数:8件
  • カテゴリ:育成・研修
  • 投稿日:2006/05/23 09:36
  • ID:QA-0004749
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プロフェッショナル・人事会員からの回答
8件中 1~8件を表示
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  • 1

プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/05/23 10:10
  • ID:QA-0004750

有限会社ライフデザイン研究所 代表取締役

研修体系の作り方

研修体系で一番重要なことは、企業のビジョンです。
企業が進む方向性が明確であることが大切です。
ビジョンは、企業が相手にする「顧客」と企業が提供する「価値」で明確にできます。
さらに考えなければならないことは、企業が大切にしたい「価値観」です。
価値観は、「企業風土」から自然に身についてしまいます。
三社が一緒になったということですので、特にこの「価値観」を明確にして、魅力的な「企業文化」を醸成していくことが、大切だと思います。
これらが明確になって、次に階層別・部門別(機能別)に期待する能力項目がでてきます。
それに基づいて、研修体系を築かれてはいかがでしょうか。

  • 投稿日:2006/05/23 10:10
  • 相談者の評価:参考になった

 

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/05/23 10:29
  • ID:QA-0004751

株式会社インターディペンデンス・コーポレーション 代表取締役/人材能力開発コンサルティング事業部 プログラム開発ディレクター

研修体系創りについて

おはようございます。

結論は、「研修体系創り」に賛成します。
良く見られる例は、必要に迫られてその時に必要なものをパッチワークのように狭義のご判断で実施する場合です。ご承知のように、人材能力はさまざまな要因が積み重なって高められていくものと考えています。私達は、「専門知識」、「業務経験」、「仕事をするための技術」、「ビジネス意識」の4つに分類されると考えていますが、貴社社員様の望ましい行動、期待成果を具体化され、上記能力に分類することが、今後の研修企画のコア(核)になるのではないかと考えます。そして、そのコアを探求しつつ、状況変化に柔軟に対応できる体制も求められるでしょう。さらに、研修をどのようなタイミングで、どのような対象者に実施するのか、そしてそれぞれのプログラムの特徴を考慮したメソッドを検討されると言ったオペレーション業務も必要となるでしょう。


従い、今年度は重要で緊急性のある中間層へのマネジメント研修を開催準備されると同時に、今後、2年程度の研修体系(研修アーキテクチャー)の構築を開始されることをお奨めします。そうすれば、単発として実施しようと研修も、体系図の中では、どのような位置づけにあるものか、また、何が必要かもみえてくると思います。何よりも体系が、社員様にとってご自分のポジションを明確に知らしてくれる羅針盤の働きをしてくれることに気づかれることでしょう。

詳細、ご検討される場合は、遠慮なく、お問い合わせください。

なお、人材教育コンサルタントを起用するかどうかですが、1つだけ自信を持って申し上げることがあります。それは、採用したとしても莫大な費用をかけることは必要ないということです。人材の期待能力は、企業の経営環境の変化で変わるものです。顧客のニーズもさまざまです。段階的に実施される方が実際的かと思います。当然ですが、コンサルタントの知識、経験を活用するメリットは多大です。ご参考まで。

  • 投稿日:2006/05/23 16:51
  • 相談者の評価:大変参考になった

アドバイスありがとうございます。弊社の課題は、人事制度や企業風土(合併により三つの風土が混在)に根ざしていると考えております。研修制度を構築するということは、この問題がある人事制度やその上位にある組織体制にもメスを入れないとよいものが出来ないのでしょうか。それとも研修の効果で問題となる課題部分をクリア出来るものでしょうか。
お手数ですが、アドバイス頂ければ幸いです。

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/05/23 10:51
  • ID:QA-0004753

この回答者の情報は非公開になりました

研修について

企業が急成長したり、合併などが伴うと夫々異文化にいた社員を統率するのはご苦労が多いと思います。私自身の経験と他社の例をお教えします。重要なことは全社員を同じ方向(会社のビジョン)に向けさせることが重要です。その為の策としては、経営者の考えをダイレクトに社員伝え理解を得ることから始まります。管理職を優先的に行うのではなく、社員全員に公平に行うのです。この研修が終了すると社員ごとに理解度がことなりますので、そのフォローとして管理職の研修が必要になるわけです。迷っている社員を導くための指導者としての研修ですね。これらの研修を定期的に実施することで社員、管理職と経営層との距離が縮まり会社として統率の取れた会社になると考えます。
方法としては、単なる座学の研修ではなくTOPからの方針に対して自分たちが何するべきかを討論する形式が向いていると言えます。
一方、合併会社でよく起きることは、文化(規則や業務処理も含めて)の違いに対応できず、退職するケースも多々あります。これらは、冒頭述べました会社の方針を共有することで防げることが多いのですが、それでも馴染めない場合は、一旦冷静に考えて対処する必要があります。退職を認めるのも中長期で考えて本人及び会社にとってプラスに働くと思います。

プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/05/23 12:15
  • ID:QA-0004756

斉藤 実
株式会社ネクストエデュケーションシンク 代表取締役社長

標準モデル例を参考にした客観的な研修体系の作成

組織の合併とともに、人事制度の統合や経営戦略に沿った新しい人事・育成体系の整備による組織強化を目指されていらっしゃることと存じ上げます。
このような機会に、きちんとした研修体系を検討されることはとても重要なことと存じます。人事教育コンサルタントの方にご相談されることをお奨めいたします。
なお、この場合、ご参考になるのではと存じますが、経済産業省が策定しIPAで発表しているITスキル標準V2は達成度指標(評価指標)やスキル熟達度体系と、それに連動した研修ロードマップとの関連が体系的にだれでも同じ評価ができるように客観的に作られていて、このモデルは非常によくできており、IT分野に限らず、これからのいろいろな業種のスキル・研修・評価系構築の考え方で参考になると存じます。
また、厚生労働省関連のJAVADAが作成している職業能力評価基準も、業務能力の標準化一覧ですので体系作成の参考になるかと存じます。マネージャの業務の評価基準なども含め20数職種分が発表されています。
さらに経理財務スキルスタンダードも出ています。

なお、私どもでは、これらの評価基準を参考にして、各社毎の研修体系の作成のご支援とそれに連携した研修コース、eラーニングなどを3000種類の中からご紹介提供しております。また連携して人材の適性・コンピテンシー、実務スキルを、短時間で客観的にアセスメントし、企業ごとの評価に繋げる人事育成ソリューションを提供いたしております。お役に立てましたら幸いです。

  • 投稿日:2006/05/23 12:15
  • 相談者の評価:参考になった

 

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/05/23 15:22
  • ID:QA-0004762

橋本 邦一
教育ソリューショングループ 取締役教育ソリューション担当

貴社の中長期経営計画を実現するための教育体系を構築します

37年間企業の教育体系作りをお手伝いしてきた実績から申しますと、当初のイメージ作りの段階から弊社のような教育コンサルタント会社の介入が必要不可欠です。弊社は、具体的な経営戦略ビジョンをお聞きし、漠然としたイメージを具体的な教育体系に落とし込むことを得意としています。業種別の教育体系事例を豊富に用意しており、貴社が目標とする教育体系に近い実施事例をベースに、貴社ならではの独自のキャリアアップモデルを構築することが最短で体系を構築するやり方だと思います。弊社は特に技術系を得意としており、電機系、機械系、ソフト系など、様々な業種別の体系事例を持っております。また、最近では派遣企業様向けのキャリアアップモデル構築に関しても様々な角度からのご提案が可能です。

  • 投稿日:2006/05/23 15:22
  • 相談者の評価:参考になった

 

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/05/23 21:46
  • ID:QA-0004770

宮田 洋行
リアル・コンサルティング 代表

研修体系作りの課題の整理

与件が限られていますので、ポイントを絞ってご回答してみます。


●研修体系作りには人事教育コンサルタントの協力が必要か?

⇒現状では研修体系が未整備とのことですので、もし研修体系づくりが先とのご結論に至った場合は予算が許せば専門コンサルタントを活用したほうが効果的だと思います。

●まず中間管理職層の研修を実施したいが、研修体系づくりが先か?

⇒必ずしもそうではないと思います。大企業では研修体系が整備されているのが一般的ですが、必要に応じて都度メンテナンスされています。
つまり一度研修体系をつくればそれで終わりではないということです。
貴社の場合は研修体系が未整備とのことですので、体系づくりの前に必要性が高いとご認識されている中間管理職層の研修をテストケースとして実施する意義は大きいと思います。
まずこの研修の成果により、例えば階層別研修の体系づくりが必要だとか、当面は中間管理職層をターゲットとした研修に集中すべき等といった判断も可能になるかと思われます。

●研修制度を構築するということは問題がある人事制度や組織体制にもメスを入れないとよいものが出来ないのか?

⇒研修制度を構築するために人事制度や組織体制にメスを入れるというのは本末転倒のような気がします。
ある程度の規模の企業にとって人事や組織はベースとなる要素ですので、これはこれで改善していく必要があると思います。

●研修の効果で問題となる課題部分をクリア出来るか?

⇒研修内容にもよりますが、クリアできる部分とできない部分があると思います。
例えば企業風土については、このような風土に再構築(一本化)したいというメッセージを込めればプラスの影響を与えられると思います。
一方で合併により同レベルの仕事をしているのに賃金水準に少なからず差があるというような課題がもしあれば、これは研修で解決できるような話ではないはずです。

より詳細な状況をお聞かせいただければ、より的確なご回答ができると思いますので、ご遠慮なくお問い合わせください。

  • 投稿日:2006/05/23 21:46
  • 相談者の評価:大変参考になった

 

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/05/26 11:38
  • ID:QA-0004829

坂本 章
Six Stars Consulting株式会社 取締役 コンサルタント

研修体系づくりについて

Six Stars Consulting(株) 坂本です。

 皆さんがおっしゃっていることは、全て大切だと思います。
 
 その上で、経験から申し上げると、出来れば、役員の方々のコンセンサスを取るための、
 ワークショップをお勧めします。

 役員の方々に、会社のビジョンと、各事業部においてどのような能力をもった、
 どんな人材が必要か話し合っていただき、共通概念をお持ちいただくのです。

 共通概念がないと、どんなに苦労してつくった研修体系でも、研修に出す段階になって、
 「その研修は無駄だ」ということが往々にしてあります。

 一例として、「ソリューション営業」を目指すとします。
 しかし、「ソリューション営業」を、役員一人ひとりにお聞きしていくと、持っている経験や
 価値観により、定義が全く違います。
 人によっては、本当は「ソリューション営業には反対」などという人も出てきます。
 
 これでは、考課の仕組みを作り、研修体系を作り上げたとしても、結果としては現場で
 評価されない。意味のないものになってしまうのです。

 意思決定や、最終的な評価にかかわる役員の方々に、まず、自分たちがどの方向を
 目指すべきか、話し合っていただく。
 100%賛成は得られなくても、「まぁ、そういうことなら協力できる」
 ぐらいのレベルで、理解・認識をお持ちいただくとよいように思います。

 特に、貴社のように、合併を繰り返し、お互いの企業風土や価値観・基準が違う
 企業様には非常に有効です。

 ご興味があれば、資料などご提供が可能です。
 お申し付けください。

 大きなチャレンジが必要となる仕事ですね。
 しかし、この仕事は貴殿にとって、成長の機会となる仕事だと思います。
 是非、頑張ってください。

 坂本

  • 投稿日:2006/05/30 11:21
  • 相談者の評価:大変参考になった

ご回答ありがとうございます。
経営陣に研修の有用性を認識してもらう為のワークショップ実施ということですが、研修体系を構築する上で、社員の各階層ごとに何人か人選してインタビュー(現場ニーズの把握等)するという方法はいかがでしょうか?

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2006/06/05 18:14
  • ID:QA-0004953

坂本 章
Six Stars Consulting株式会社 取締役 コンサルタント

社員へのインタビューについて

 ご回答が遅くなり大変申し訳ありません。
 失礼致しました。

 Six Stars Consulting(株) 坂本です。

 インタビューを行う件ですが、自社の方向性を明確に理解し、業務に精通し、
 全体の最適という視点から意見を言える方にインタビューを行う場合に限って
 有効だと思います。

 それ以外の場合では、下記の進め方をお勧めします。

 業務に精通している方が業務プロセスを明確化し、その中でも特に力点を
 おくべき仕事の要素から能力を抽出する(いわゆるコンピテンシーの明確化)
 を行うことをお勧めします。

 「業務プロセス」と「能力」の関係がはっきりすると、メリットとして以下の2点があげられます。
 1.向上させるべき能力がはっきりするので、研修プログラムが組みやすい 
 2.研修と実際の業務場面に乖離が少ないので、能力向上=評価に結びつきやすい

 ことがあげられます。

 こうした内容は、成功例・失敗例の情報を豊富に持つ、当社の原田に
 一度、連絡をとってみるといいかもしれません。

 資料のご提供も可能になると思います。

 坂本

  
 

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