賞与の評価について

間接部門の評価

店舗部門の評価は、「お客様への貢献(サービスの提供)」が店舗業績として現れます。
間接部門も同じ考え方で評価することができます。
「管理部」の「仕事の貢献先」はどこで「貢献先に対してどのようなことで役に立ったのか」、同じように「経理部」「人事部」の「貢献先」と「提供した価値」により「部門の成果」を確認することができます。評価尺度は「貢献度」ということになります。
評価尺度があいまいなのは、期の始まりの「目標設定」が曖昧なためです。
管理者に対する「評価者研修」を通じて、「評価とは」「目標設定の仕方」「成果を生み出すマネジメント」「リーダーシップ」「コミュニケーション」などを教育されると「間接部門の評価」に対する理解が深まると思います。

投稿日：2007/11/20 11:20　ID：QA-0010509

相談者より

投稿日：2007/11/20 11:20　ID：QA-0034211大変参考になった

業績と能力の併用

私自身間接部門で勤務した経験もありますので、一般的な評価の例を申し上げます。

１．業績連動評価
「店全体の」ではなく、会社全体の収益に連動して、たとえば営業利益の額等に応じ、ポイントをつけ、各員の基本給に応じたボーナスや昇給幅などをつけるものです。

店全体が仮に黒字でも、設備投資等で会社が必ずしも黒ではないこともあるかも知れませんので、何かの会計基準に連動させるとよろしいかと思います。

２．能力査定
経理、人事、総務・・・と、各職の業務における能力を、上司が査定します。
直属の上司と部門責任者の二者採点が多いようです。
何を持って能力評価とするかは、期の前に決め、期末にその達成度を採点されると良いでしょう。

この2点を半々、あるいは傾斜配点で組み合わせて実施しているケースが多いかと思います。

投稿日：2007/11/20 14:48　ID：QA-0010516

Re:業績と能力の併用

評価というのはどれほど「客観的」なものでも、最終的には採点者の主観が影響するのは避けられないと思っております。

期初の基準設定が無いのであれば、堂々と「今回は責任者の主観評価です」と言ってしまうとか、あるいは業績のみで評価する等も可能ではないでしょうか。

一番社員が反発するのは「客観評価」と言っておきながら、実は上司のさじ加減で決められると感じることです。期初の基準がない客観評価は出来ないと思いますので、そこは堂々認めてしまうのもよろしいのではと思いました。

投稿日：2007/11/20 15:06　ID：QA-0010519