絶対評価と相対評価の活用例

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

御相談の件ですが、絶対評価と相対評価を賞与評価、昇給評価、昇格評価のいずれに使用するかについては様々な考え方がございます。どちらを常に優先適用すべきという考え方もあれば各々部分的な導入を行うといった考え方もございます。従いまして、一般論と申し上げましても、この場で特定の活用先を限定してお答えする性質の問題ではない旨まずはご理解下さい。

その上で、あくまで私見になりますが申し上げますと、いずれの評価におきましてもまずは絶対評価を基本に据えるのが望ましいといえます。その理由ですが、評価内容自体が分かりやすく従業員の納得も比較的得やすいからです。いかなる評価制度も評価がきちんと行われているといった実感が得られなければ上手く機能することは期待できませんし、そうした点が最も重視すべき事柄といえます。

しかしながら、評価の具体的な方法や各々の活用先の決め方（賞与であれば原資配分の仕方等）によっては、絶対評価のみで運用出来ない場合も生じる可能性がございます。そのような場合には、絶対評価した結果を相対的に分布させ位置付けることによって活用するといった方法が求められることになるでしょう。その際には、納得性・公平性を保つ上で制度の透明性も重視すべきです。

いずれにしましても、具体的な評価制度との関係が重要になりますので、現実に制度構築される中でよりフィットする評価の仕方を検討することで対応されるべきといえます。

投稿日：2012/01/18 22:32　ID：QA-0047776

相談者より

ありがとうございました。

投稿日：2012/01/31 15:28　ID：QA-0047955参考になった

絶対評価と相対評価の意義と併存

人事管理制度の大家である楠田丘氏は、人事評価は絶対評価でないといけないと強調されています。また、労政時報などの特集記事でも相対評価の方法を解説されたのは1970年代が最後になっています。しかし、実務上は相対評価が、とくに二次考課で基本になっています。絶対評価の特徴は複数の評定項目があり、それにしたがって評価していくので、被考課者の強み・弱みが明らかになり、育成フィードバックに活かせることです。この点で相対評価は同期や職場内での位置づけが明らかになるだけなので、何をどうしたらよいのか、本人にフィードバックしにくいです。しかし、処遇決定するとなると、1つの部門内で細かな評定項目に沿って二次考課者が評定することは不可能です。そこで、貢献度や成果を重視して相対評価をするほかなくなります。処遇にメリハリをつける、誰かを抜擢するにしても、全社的な視点に立って、しっかりと相対評価をしておかないといけないです。私の修士論文が「絶対評価と相対評価」なのですが、オンライン上にもコラムがありますので、参考にされてください。いずれにしても、両社は併存させないと、うまく人事評価システムが回らないです。

投稿日：2012/01/19 09:27　ID：QA-0047777

絶対評価と相対評価の問題点と、反映先について。

絶対評価における問題は、二つあります。
一つは、「昇給や賞与の原資、ポストの空き具合によって、評価が処遇に反映できないことがある。」ということです。

具体的には、これを達成したら何点、これができるようになったら何点と、絶対評価基準を定めておいても、原資がある時とない時では支払額が変わりますし、ポストがなければ昇格させることはできません。つまり、”絶対”とは言いながら、１点当たりの価値は　その時々の状況によって変動するということです。業績の好不調がほとんどない会社なら、向いているかもしれませんが、そうでなければ、逆に不満の種となりかねません。（目標をクリアしたのに、どうして賞与額が減るのか？、基準をクリアしているのに　なぜ昇進できないのか、といったもの。）

もう一つは、「評価が高止まりしやすい」ことです。実際に、学校現場は絶対評価に変わっていっていますが、評価がだんだんと高くなっている、という現象が報告されています。内申書に記載するので、受験に有利に働くよう高めにつけたいという心理が働きます。しかし、基準に達しているかどうかは教師の判断なので、それをチェック・是正することが難しいという状況になっているのです。

企業でも、同じようなことになる可能性はあります。基準を定めているとはいえ、その基準に達したかどうかは　上位者の主観的判断から逃れることはできませんし、同じ部下をずっと評価していると　だんだん評価を上げたくなるのは人の気持ちとしては、有り得るでしょう。基準に対して厳格に評価を行う上司と、ちょっとづつ上げている上司に、相当の評価の差が出てしまうと、基準の中身や運用について問題になると思います。

相対評価は、観点を決めて順位づけする、ということですから、上のような問題は起こりません。ただし、実質的には社内で競争する（パイの奪い合い）ということなので、それをどう考えるか。あるいは、フタを開けてみなければ（他の人の結果が分かるまでは）、自分の評価が分からず、何を目標にしていいか分かりにくい（達成したのに、評価が低かったということが有り得る）というデメリットもあります。

現状は、業績・成果については、相対評価として賞与や昇給に反映させる。能力や働きぶりについては、絶対評価として、昇給の一部に反映させる。昇格については、これらの評価結果を総合的に勘案して決定する。こんな運用が　多いのではないかと思います。

投稿日：2012/01/19 09:52　ID：QA-0047778

絶対・相対評価の活用局面

|※| オリンピック出場権を得るためには、４２.１９５ＫＭを、２時間○○分以内で走破しなければならない、といったような、客観的基準のクリアーが要求される局面では、絶対評価が必要です。会社が職種や職階別に求める要件として、昇格、昇給評価面に適しています。 .
|※| 他方、予め、限られた業績総原資を配分するには、業績貢献度をモノサシに、序列を決め、貢献度の高い者から、配分率を漸減していかねばなりません。その意味では、相対評価は、賞与評価に適していると言えます。 .
|※| 絶対区分と相対区分、それぞれの特徴と自社の実情を踏まえて、どちらを採用するかは各企業の判断となりますが、実際には、絶対にしろ、相対にしろ、ルール作りは簡単ではありません。人事制度の中核部分なので、会社理念に沿った骨太の基本設計の段階から、シッカリ、制度を具体化することが必要です。

投稿日：2012/01/19 10:30　ID：QA-0047779

相談者より

参考にします。

投稿日：2012/01/31 15:28　ID：QA-0047954参考になった