新型コロナ終息後も、過半数がテレワーク利用を推奨。廃止も6.7% 新型コロナウイルス感染症の終息後のテレワーク制度について、最も多かったのは「テレワーク制度を継続し利用を推奨する」で、56.5%でした。多くの企業が引き続きテレワーク利用を推奨していることがわかります。（全国の人事実態調査『日本の人事部 人事白書20...
健康経営は継続的な取り組みが重要（ニッセイ基礎研究所） 2021年3月4日に「健康経営銘柄2021」が発表されました。7回目となる今回は29業種48社が選定され、そのうちの6社は2015年の表彰開始から7回連続の選定となりました。従業員等の健康維持・増進に取り組むことは、企業のブランド力向上、業務の生産性...
高橋信也さん（株式会社マネジメントソリューションズ 代表取締役社長兼CEO ）： プロジェクトの水先案内人となり、組織の本質的な成長へ導く 日本の停滞を打開するマネジメントソリューションズのPMO プロジェクト型組織は、新たな価値を創出するために必要なものです。プロジェクト型組織をマネジメントする際は目を配る範囲が多岐にわたり、管理も煩雑になりがちなため、頭を悩ませる企業も多いのではないでしょうか。そこで近年、プロジェクト・マネジメント・オフィ...
株式会社メルカリ： 多様な人材が大胆にチャレンジすることを支援する メルカリの新・人事評価制度とは 時代の一歩先をいく人事制度や人材育成、福利厚生プログラムを次々と企画するなど、その組織づくりが注目を集めている、株式会社メルカリ。2021年1月には、それまでの人事評価制度を大幅に刷新した新制度を導入しました。重視したのは、メルカリのカルチャーであり...
KDDI株式会社： ジョブ型とメンバーシップ型、双方のメリットを融合 全社員のキャリア自律を後押しする「KDDI版ジョブ型人事制度」とは このところ日本企業では、旧来の慣行であったメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換を模索する動きが見られます。しかし、長年日本企業に根づいてきたメンバーシップ型雇用の常識から脱するのは簡単ではありません。こうした中、KDDI株式会社は2020年8...
イノベーションを生み出すためのジョブ型雇用 多様性の経済合理性について（マーサージャパン） ジョブ型について語られるとき、かつて職務に基づく人事制度を導入した際に語られてきた次のような批判を耳にする。「事前に決められた仕事だけを実施し、それ以外の仕事を行わなくなる、狭間に仕事が落ちて非効率になる」、「結局のところ仕事をするのは人である。人の...
働き方改革の視点 「働く場所」の多様化～サテライトオフィスの広がり （第一生命経済研究所） 新型コロナの感染拡大により、テレワークを導入する企業が増えたが、ここへきて自宅以外のテレワークの場所として、サテライトオフィスが注目されている。サテライトオフィスとは、企業の本社や事業所等から離れた場所に設置されるテレワークのためのオフィスのこと。実...
ITエンジニアの人的資源管理に関する定量調査（パーソル総合研究所） ITエンジニアのキャリア不安をランキング化すると、1位は自分の技術やスキルの陳腐化で46.5%、3位は新しい技術やスキルの習得で43.6％となった。ITエンジニアはそれ以外の職種と比べて、技術やスキルに関する不安感が高いことが定量的に明らかとなった。...
川上淳之さん： 「副業」に取り組むことで生まれる効果とは？ 企業と従業員それぞれにどんなメリットがあるのか 「働き方改革」の広がりとともに、政府が推奨する「副業・兼業の解禁」に踏み出す企業が増えています。これまでは就業規則で原則禁止とする企業が大多数であったことから考えると、きわめて大きな変化といえるでしょう。これを受けて、個人でも副業への関心が高まってい...
職場のモヤモヤ解決図鑑【第18回】 シニア社員のモチベーション低下は、どうしたら解決できる？ 定年後の就業制度を準備する吉田さん。社員との会話から、定年後に働くモチベーションを維持することに課題があると気づきます。働く理由も状況も人それぞれ。シニア世代にパフォーマンスを発揮してもらうために、人事はどんな取り組みを行えばいいのでしょうか。
江夏幾多郎さん： 「納得感」とは「目標の明確さ」「目標達成の意欲」そのもの――リモート時代の人事評価 人事評価と聞くだけで、憂鬱な気分になる人は少なくありません。その要因のひとつに、評価の納得感を得られにくい点が挙げられます。加えて昨年からリモートワークが一気に普及し、評価の不透明性が懸念されています。オフィスワークに比べて部下の様子を捉えにくい状況...
今さら聞けない「ジョブ型」雇用（後編） （マーサージャパン） 現在の「メンバーシップ型」雇用から「ジョブ型」雇用への変革はあくまで会社の都合ではないか、個人にとっては不利益でないか、という声を耳にする。また、会社の立場としても「ジョブ型」雇用の採用は避けられないが、そうでない部分も残すべきではないか、という意見...
大企業50歳代の憂鬱なキャリア ～約半数が自分のキャリアに不満～（第一生命経済研究所） 大企業社員の平均的なキャリアは、50歳代の前半で年収や職位がピークに達し、その後、 役職定年などにより下降に転じ、定年、再雇用に移行していくというものである。50歳代は、短期間にキャリア上のピークから一気に下降に転じる変化が激しい年代といえる。
職場のモヤモヤ解決図鑑【第17回】 70歳まで働ける職場へ。待遇や健康面、シニア活用で人事が考えるべきことは？ 「定年後も働き続けられる？」――定年が視野に入ってきた社員に質問攻めにされ、吉田さんは混乱気味です。給与や仕事内容、勤務時間など、シニア世代雇用のポイントとは何でしょうか。
松下慶太さん： あらゆる場所から働く「WFX（Work From X）」の時代へ 個人の幸福度を高めて企業にイノベーションをもたらす、これからの働き方とは 新型コロナウイルス感染症の流行に伴い、人々の働く環境や生活環境は大きく変わりました。在宅勤務やテレワークを導入する企業が増え、ワーケーションや地方へのオフィス移転といった新たなワークスタイルを実践する企業も現れています。一方で、こうした働き方の変化に...
大手企業のタレントマネジメントに関する実態調査（2020） （パーソル総合研究所） パーソル総合研究所は、かねてより重点テーマのひとつとして「日本型タレントマネジメント」の調査研究に取り組んでいる。今回は調査対象をグループ企業の親会社ポジションにある大手企業に絞り、人事責任者／人事企画責任者にタレントマネジメントの具体的取り組みに関...
危機後を見据えた退職給付制度の運営（ウイリス・タワーズワトソン） コロナ禍により株式指数や金利などマーケットが大きく変動する中、国内外に年金制度をもつグローバル企業はどのように対応してきたでしょうか。危機対応を3段階に分け、パンデミックがもたらした示唆と不可逆的な変化への対応、コロナ禍後を見据えた退職給付制度の運営...
「自社の従業員の副業支援」と「外部の副業人材の活用」が企業を活性化する！ 「副業支援サービス」の傾向と選び方 多様な働き方が人材と企業を活性化するという認識が浸透しつつある中で、自社の従業員の副業を支援する企業や、外部の副業人材を活用する企業が増えています。「越境学習」や「パラレルキャリア」というキーワードも飛び交うようになり、副業のメリットは労働者と企業の...
Postコロナ時代を見据え、経営者やリーダーに求められる 自社哲学の確立と“フィロソフィーマネジメント”（三菱UFJリサーチ&コンサルティング） 経営者やリーダーが自社の哲学を研ぎ澄ませるための具体的な方法、研ぎ澄ませた哲学を経営管理の手段として効果的に活用するための組織マネジメント上の方策（フィロソフィーマネジメント）について述べる。
