無料会員登録

日本の人事部への登録は45秒で完了
※登録内容はマイページで確認・変更できます

※「@jinjibu.jp」からのメールが受信できるようにしてください。

または各SNSで登録

日本の人事部があなたの許可無く投稿することはありません

既に会員の方は
こちらからログイン

ログイン

無料会員登録

不正な操作が行われました。
お手数ですが再度操作を行ってください。

会員登録完了・ログイン

ありがとうございます。会員登録が完了しました。
メールにてお送りしたパスワードでログインし、
引続きコンテンツをお楽しみください。

無料会員登録

不正な操作が行われました。
お手数ですが再度操作を行ってください。

会員登録完了・自動ログイン

会員登録とログインが完了しました。
引続きコンテンツをご利用ください。

マイページ

会員登録済み


選択したSNSアカウントは既に会員登録済みです。

次世代リーダーを確実に育成するための手立て

お世話になっております。

社内で次世代のリーダーを育てたいと考えています。私がいつまで社長として会社を支えていくことができるかわかりません。また、会社を長く残していくには、若い力を借りなければならないとも考えています。

しかし、現状では社内で私のポジションを担える存在がいないと感じています。リーダー候補を選抜して研修を行っているのですが、育っている実感がありません。具体的には、会社の将来を見据えた計画を実際に作成する研修や、リーダーシップの基本に関する研修を実施しています。私が講師となり指導してきましたが、社員が積極的に参加することがなく、受け身の姿勢なので心配しています。

そこで研修内容を見直し、社員が積極的に参加し、考えを深められるものにしたいと考えています。次世代のリーダーを育てていくには、どんなことに気をつければいいのでしょうか。また、他社での研修の様子など、具体例があれば教えてください。

よろしくお願いいたします。

投稿日:2020/02/28 19:58 ID:QA-0090939

猫飯ニャン太郎さん
東京都/その他業種

この相談に関連するQ&A

プロフェッショナル・人事会員からの回答

全回答8
投稿日時順 評価順

プロフェッショナルからの回答

服部 康一
服部 康一
服部賃金労務サポートオフィス代表

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、社長が主導で前面に立っての研修実施ですと、どうしても社員はミスを恐れ及び腰になりがちで無難な受け身の姿勢になってしまうものといえるでしょう。特にこれといったリーダー格の候補が見当たらず社長だけが傑出した存在であればあるほど、そのような雰囲気が醸成されるものといえます。

対応としましては、何か大まかな研修課題のみを与えて、後は社員自身で考えて行動し求められる結果を出してもらうような方法というのも一考する価値があるでしょう。仮に社長が何らかのサポートをされる場合でも、表向きに手取り足取り教え込むのではなく、見えない所で環境整備をされる等間接的な支援にとどめる事で、社員もより積極的に研修課題に取り組むようになる可能性が高まるはずです。多少の失敗はあっても、それを改善出来る余地が残されているものと前向きに受け止め、逆に上手くいった部分については称賛される等、今時の社員に合った対応をなされることが良い結果につながるものと考えます。

尚、他社の研修事案等についてはこの場で紹介出来かねますので、そうした具体的な事例を確認されたい場合には人材研修サービスを提供する事業者へ直接お問い合わせ頂く事をお勧めいたします。

投稿日:2020/02/28 20:29 ID:QA-0090940

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

増沢 隆太
増沢 隆太
RMロンドンパートナーズ 人事・経営コンサルタント

育成

きわめて大きな課題であり、コンサル案件として、掲示板ではなくしっかり取り組むべき問題だと思います。一般論を申せば、研修で育成できるものではなく、事業責任者として実戦での経験と責任を負わせて育成し、並行して知識付与等を研修で補うという位置付けでしょう。研修はあくまで添えものです。
一方で「責任を持たせる」というのがなかなかの難物で、どうしても経営者として口を出してしまうのが避けられません。むしろこうした実戦経験を積ませる緩急作りが本当の課題では無いかと思います。

投稿日:2020/02/28 20:46 ID:QA-0090944

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

川勝 民雄
川勝 民雄
川勝研究所 代表者

社長・CEO の後継者の育成要諦

▼ご相談タイトルに関連する書籍、講演、ゼミナー、CD/DVD等、様々な媒体がありますが、本掲示板で、これが、決め手、或いは、ご推薦という代物には出会えませんでした。
▼唯一、気に入った資料は、経産省の【社長・CEO の後継者計画の策定・運用の視点】というタイトルの情報です。コピー可能な、PDF形式.で、文字数 1300X20P = 26,000字 と結構ボリュームがありますが、無駄な部分がなく、締まった感じがします。アクセスは次の通りです。

https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/cgs_kenkyukai/pdf/2_009_05_05.pdf

投稿日:2020/02/29 14:11 ID:QA-0090949

回答が参考になった 0

人事会員からの回答

*****さん
茨城県/情報サービス・インターネット関連

コーチングはリーダー育成の一つの手段


お世話になっております。


リーダーを育成する上で大切なことは、社員一人ひとりを理解することだと思います。
現在、多くの会社は社員にアセスメントなどを受けてもらい、その人の自己認識を高め、
コーチングスキルを持った経営者からマネージャークラスのリーダーが社員と適切なコミュニケーションし、
社員の行動変容や能力開発をサポートしている傾向があるかと思います。あくまで解決策の一つではありますが

・経営者からマネージャークラスのリーダーがコーチングスキルを習得し、
社員がありたい姿になるように導くようマネジメントするのが重要かと思いました。

管理職の方が経営者クラスの次世代のリーダーになるように育成したい場合は、
外部のコーチからのコーチングより、上層部が難しいスキルアップの機会を設けてあげることで
その人の自己変容に繋がると思います。昨今、様々なリーダー開発がありますが、コーチングを介したリーダー開発はオーセンティック・リーダーシップに繋がるかと思います。


あくまでもコーチングは一つの手段であるので、良いリーダーを育成するには貴社の状況にあった施策を行うことが育成することが大切だと思います。

投稿日:2020/02/29 17:26 ID:QA-0090952

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

高島 徹
高島 徹
株式会社決断力 代表

人材育成とは、何を目的にするのか?

私は、それぞれの持ち場において、一つ上の職位からみた決断ができる人財を育てることが大切だと考えています。
方法論と、人間力の両方が大切です。
詳しくは、お問い合わせください。

投稿日:2020/03/02 09:38 ID:QA-0090955

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

河村 庸子
河村 庸子
株式会社コラボプラン 代表取締役

研修・コーチング・ファシリテーション・実践を組み合せるエグゼクティブ育成プロジェクト

お問合せの内容に近く実際にご提供しているサービスをご紹介いたします。

主にエグゼクティブ向けのプロジェクト型育成プログラムです。
最初に半年間のテーマを設定します。取り扱うテーマは「今の組織を継続的に強化するための仕組を構築する」など、会社の課題によって街々です。

集合研修、1対1のコーチング、グループファシリテーションを組み合せ、参加者のエグゼクティブの方には計画と実現状況について何度か進捗を発表してもらいます。

ポイントは、研修とコーチングとファシリテーション、本人の実践を組み合せることで、自主性と継続性と実現性を引き出すことです。

・最初は、必ず必要と思われるスキルとプロジェクトの枠組のみ提供し、自由度を高めます
・コーチをつけることで都度必要なスキルを伝え、かつ継続モチベーションを引き出します
・時々参加者同士をファシリテーションをすることで、他の方の意見を取り入れます
・現場のニーズを取り入れて研修を組み立てることで、実際に欲しい情報をお伝えします
・半年以上かけ、計画~実践までをプロジェクト化することで現場への定着を実現します

こうした取り組みでエグゼクティブ層を育成されている会社もございます。

投稿日:2020/03/02 11:13 ID:QA-0090968

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

宇都宮 勇治
宇都宮 勇治
株式会社Uコーチング 代表取締役

コーチをつけるのはいかがでしょうか。

御社に限らず多くの会社様に共通する課題かと存じます。
リーダー候補という大切な人材のお話なので、コーチをつけるのはいかがでしょうか。

他社ではコーチをつけて、実務課題の解決を通しリーダー候補を育てる事例がございます。

投稿日:2020/03/02 11:28 ID:QA-0090973

回答が参考になった 0

プロフェッショナルからの回答

山口 浩
山口 浩
シニアコンサルタント

研修の前・中・後のアプローチ

次世代の経営人材の育成には、もちろん研修などの教育は重要ですが、その前・後が疎かになっていないでしょうか?

【前=育成前】
❶候補人材の選抜
「リーダー候補を選抜」されたとのことですが、「研修に積極的ではない」方が選抜されていることに疑問を感じます。
仕事のハイ・パフォーマーだけを選抜したのであれば、リーダー適性が低い方も含まれている可能性があるので、リーダーシップ力を測定されることをお勧めします。
❷候補人材への動機づけ
仮に高いリーダーシップ力を持ち、さらにパフォーマンスの良い方を候補人材として選抜されていたとしても、ご本人に将来の経営を担うことに意欲がなければ、どんな教育も効果は期待できません。本人に将来の経営人材としてのチャンスが与えられていることを理解させ、そのチャンスに前向きな意欲を促すことが不可欠です。
もちろん、「育成の機会を与えられること=将来のキャリアを保証するもの」では全くありません。

【中=育成】
❸育成ポイントに合ったアプローチ
前述のようにリーダーシップ力を測定していれば、それぞれの候補者の育成ポイントも明らかなはずですので、それらを強化する育成が必要です。
もちろん、本人にも予め育成ポイントを理解させ、なぜその教育に参加するのか、どういう成長を期待されているのかを深く認識させておくことが重要です。
❹強みの強化
弱い部分に着目した育成は、効果が出るまでに時間がかかります。強みを強化して弱みをカバーできるように育成することで、本人のやる気も高まります。

【後=レビュー】
❺能力開発計画
業務の中で、自分の力量を高めるプランを作成し、実行し、上司(社長)とレビューし、計画を修正し、実行し・・・というサイクルが必要です。
❻タフアサイメント
研修の方法だけではなく、実務で鍛えることも効果的です。ただしハードルの高い仕事にチャレンジさせる場合は、失敗してもやり直せる機会を与えたり、失敗から学ばせたり、しっかりとサポートをすることが不可欠です。せっかくの優秀な候補人材をタフアサインメントで追い込んでしまい、結局本人が退職してしまったという例もあります。
360度評価など
リーダーシップは、ビジネスの成果だけではなく、周囲のメンバーへの働きかけなど、幅広い側面から把握すべきです。360度多面評価などで、レビューする方法もあります。

参考になれば幸いです。

投稿日:2020/03/02 12:47 ID:QA-0090984

回答が参考になった 0

回答に記載されている情報は、念のため、各専門機関などでご確認の上、実践してください。
回答通りに実践して損害などを受けた場合も、『日本の人事部』事務局では一切の責任を負いません。
ご自身の責任により判断し、情報をご利用いただけますようお願いいたします。

問題が解決していない方はこちら
キーワードで相談を探す
この相談に関連するQ&Aを見る
業務に関するちょっとした疑問から重要な人事戦略まで、
お気軽にご相談ください。
人事・労務のプロフェッショナルが親切・丁寧にお答えします。
新たに相談する

「人事のQ&A」で相談するには、
『日本の人事部』会員への登録が必要です。

関連する書式・テンプレート
テーマ別研修の目的・テーマ例・留意事項

事業展開と課題から必要な研修テーマを決定します。テーマには「グローバル研修/コンプライアンス研修/リーダシップ研修/ダイバーシティ研修」などがあります。
ここでは、研修テーマの設定、テーマ研修例の解説、研修の運営上の留意事項などを盛り込み整理しました。

ダウンロード

この相談に関連する記事

あわせて読みたいキーワード