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【ヨミ】サンビャクロクジュウドヒョウカ 360度評価

パフォーマンスの高い組織をつくるスキームには、さまざまなものがあります。中でも、社員のモチベーションを高め、個々の人材が持つ能力を最大限に引き出す評価制度の設計は、人事担当者の腕の見せ所といってよいでしょう。従来採用されてきた上司から部下への一方向の評価体制の欠点を補う手法として、いま浸透しつつあるのが「360度評価」です。

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1.360度評価とは

360度評価の概要

同じ人物に対する評価でも、上司、部下、同僚、他部署など違う立場から見ると、それぞれに異なる評価をしていることがあります。360度評価は、この違いに着目し、多面的に評価する手法です。

組織の上位にあたる社員が下位の社員を評価する方法を「垂直的評価」、同じ立ち位置の同僚同士で行うものを「水平的評価」と呼びます。これに対し、360度評価は対象者を取り囲むさまざまな立場の人間が評価を行う「多面評価」と位置づけられています。

上司が部下を見るという一方向だけでは見えにくい評価が浮き彫りになるため、より客観的で精度の高い評価結果を得ることができます。また、自己評価と他者評価の違いを多面的に知ることで、対象者自身も自己の強み・弱みを知る機会になります。上司や対象者の「気づき」を促し、マネジメント力の向上や人材育成に生かすなど多様に活用できることも360度評価の特徴です。

360度評価のイメージ

360度評価の歴史

360度評価は、もともと米国の企業で採用されていた人事評価システムです。成果主義が主流の米国では、より公平性の高い評価制度が求められてきたため、上司のみが行う垂直的評価の弱点を克服する必要がありました。現在では、米国の多くの企業が360度評価を取り入れています。

一方、日本は終身雇用制、年功序列を採用してきた歴史があります。勤続年数で給与が決まるため、人事評価にさほど重点は置かれていませんでした。この状況が一変するのは1990年代のバブル崩壊後です。

経済成長が止まり、企業は業績を維持するため、米国にならった成果主義を取り入れるようになります。しかし、業績に固執するあまり個人主義を通す社員が増えるなど、組織全体で見たときのパフォーマンスに課題が浮上します。これを解決するため、米国で実績を上げていた360度評価が導入されはじめました。

360度評価を採用する背景

近年はリモートワークや時短勤務など勤務形態の多様化が進み、上司と部下が直接的にコミュニケーションをとる場が少なくなっています。日常的に行動を把握することが難しくなっていることも、360度評価を導入する理由に挙げられます。

また、360度評価の対象者として多くなっているのが管理職です。管理職を評価する上司は幹部クラスになるため、日頃から目が行き届かない状況があります。そのため、管理職層との接点が最も多い部下や他部署の意見を評価に生かそうとしているのです。

2.360度評価のメリットとデメリット

360度評価のメリット

では、360度評価のメリットとは何でしょうか。まず挙げられるのは、評価の客観性です。例えば、上司から見ると少々扱いづらい面があると評価していた社員が、その下にいる部下からは頼りがいがあると評価を受けていることがあります。立ち位置が違う人からの評価を反映することで、対象者のパーソナリティをより客観的かつ的確に知ることができるようになります。

360度評価で集めた社員の評価情報は、管理職層の認識を改めたり生かし切れていない人材を見つけたりするきっかけにもなります。これまで見えていなかった、部下の長所やポテンシャルを生かすマネジメントが可能になり、より戦略的に人材を活用することができます。

通常、上司以外の人から評価を受ける機会は稀です。360度評価では、自身と関わりがある複数のステークホルダーからの評価を受けられるため、自己評価とのギャップに自ら気付ける貴重な機会となります。

とくに管理職層は、部下や他部署からの率直な評価を知ることが通常は非常に難しいものです。自身の行動を見直し、改善するステップとなることは、大きなメリットと捉えることができます。

評価シートのやり取りそのものが、経営者層と社員のコミュニケーション手段となる点も、メリットとして挙げられます。経営者層にとっては社員への評価を明確に伝える場として、社員は現状を率直に伝えられるツールとして活用することができます。このように、360度評価は風通しの良い組織風土づくりに役立つという側面も持っています。

360度評価のデメリット

360度評価の導入で注意したい点は、周囲の評価を気にするあまり、被評価者のストレスが高まることです。部下に対し言うべきことがあってもためらってしまう、部下への評価を適性に行いたいのに厳しくしづらい、といった弊害が出る可能性もあります。導入にあたっては、360度評価の目的について十分に理解を深めておく必要があります。

360度評価の懸念点として、評価結果を大きく狂わせる「談合」が指摘されています。これは、評価者同士や被評価者と評価者の間で打ち合わせておき、意図的に評価をコントロールしてしまうケースです。

談合の例としては、気に入らない特定の社員に対して攻撃的な評価をする、お互いに良い評価をつけ合う、などが考えられます。360度評価を実のある制度とするには、このような不正が入り込まない運用が必要です。

他者の評価に慣れていない場合、感情に左右された評価を下す社員が出る可能性があります。こうした社員が多いと、本来の目的である客観的な評価が損なわれかねません。360度評価を導入する際は、他者への評価は責任を伴うという意識付けを行うとともに、注意点を共有するなどの事前準備が必要です。

3.日本における360度評価の現状と問題点

2割の企業が導入。5割以上が導入を検討

現在、日本の企業はどの程度まで360度評価を取り入れているのでしょうか。「日本の人事部 人事白書2018」によると、「 360度評価を導入しているか」という質問に対して、20.0%の企業が導入中と回答。かつては導入していたが、今はやめているという企業は17.7%でした。社員が5000人を超える企業では6割が導入していると回答しており、規模の大きい企業ほど360度評価を活用している傾向が見られます。

運用を見直したいと答えた企業を含めると、55.1%の企業が360度評価の導入を検討しています。これは、360度評価を導入したことがなく、これからも導入予定がないと回答した44.4%を上回る数字となっています。現状では2割の導入率となっていますが、今後は人事評価の一つに加える企業が増えていくと考えられます。

評価結果に終始しマネジメントに生かせていない

360度評価の問題点として浮上するのが、導入はしたけれどうまく活用できていない、というケースです。評価結果を見るだけにとどまり、マネジメント力の向上や能力開発、組織の活性化といった次のステップに進めていない状況がしばしば見られます。

360度評価は、たんに被評価者の能力分析の助けになるツールではなく、人材マネジメントに幅広く生かせるものと認識する必要があります。被評価者へのフィードバックにとどまらず、組織の連携や階層にどのような問題があるのかを発見し、解決策を導き出すことが重要です。

被評価者への配慮不足

たとえ自己改善の意欲が高い社員であっても、ネガティブな評価を受けるのはストレスを感じるものです。自己評価が極端に下がってしまうとモチベーションを維持できず、結果としてプラスの行動変革ができないという事態に陥る可能性があります。

被保険者が評価を受け止めやすいような設問項目を設定する、点数だけにとらわれないようフィードバックするといった工夫も大切なポイントです。360度評価では、被保険者の前向きな気持ちを引き出す配慮が必要ということを理解しておきましょう。

4.問題点を解決するポイント

評価設計の重要性

360度評価を十分に生かすには、評価結果をどのように活用するのかを具体化しておく必要があります。例えば、被評価者自身の気付きを重視したい場合と、組織間の課題を見つけたい場合では、評価者の範囲や項目といった評価設計が異なります。

現在、多く使われているのは、人材育成を目的としたものです。自己評価と他者評価のギャップを把握し、改善の方向を導き出すといった活用方法です。また、通常では見えにくいプロセス面での評価を明確にするため、行動規範に関する評価設計をするケースもあります。

こうした点に留意し、事前に導入の目的と活用方法を設定しておくことが導入後の満足度を高めることにつながります。

評価者の範囲を適切に設定する

客観性のある多面評価を得るには、評価者の範囲を適切に設定することが重要です。例えば、利害が同じ集団だけで評価者を設定してしまうと、評価結果に偏りが出る可能性があります。普段の関わりが薄い部署まで評価者に加えた場合も、歪みが生じる原因となります。

また、評価者の人数が十分でない場合は、評価者の個別な特性が出てしまい、客観的な評価から遠くなってしまう懸念が生じます。360度評価を成功させるには、集団によるバイアス傾向も考慮しながら、評価者を選定することが大きなポイントです。

人事考課に反映させない

360度評価の公正性を保つには、昇給や賞与など報酬に関わる人事考課に直接反映させないことを明示するといった工夫も必要です。自由な評価をしやすい環境を整えることで、恣意的な評価を避け、客観性のある評価結果を得ることができます。

5.360度評価の新たな動き

活用目的の明確化により可能性が広がる

米国では360度評価の活用において新たな動きがみられます。数値的な評価は排除し、上司と部下の話し合いによる目的意識のコミットを主軸に置く、という方法です。コミュニケーションツールにスマホアプリを利用しているケースもあります。ゴールドマンサックスは360度評価を取り入れている企業ですが、定量的な評価をやめて、定性的なコメントをフィードバックするようになりました。

また、360度評価を個人の評価とフィードバックだけにとどめず、組織活性化に使うという方向性も示されています。例えば、評価シートにフリーコメント欄を設け、被評価者に対する感謝や励ましなどプラスイメージのメッセージを書けるようにするといった取り組みです。「評価」から「組織の結束力」を高める手法へと、360度評価の可能性が広がっているといえる動きです。

当事者の気付きによる行動改革、組織間連携、人事評価の補完など、360度評価がもたらす効果は、人事戦略において大きな役割を果たしてくれます。しかしながら、思ったような効果を得られなかったという企業の声も少なくありません。360度評価の成功ポイントは、取り入れる目的を明確にすることです。

コミュニケーションの向上という性質を持つ評価制度であるため、360度評価を活用できる場面はさらに広がりを見せると考えらえます。組織課題に対するアプローチ方法の一つとして検討してみてはいかがでしょうか。

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