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人事評価 年度途中の経営戦略変更への対応について

経営戦略変更に対応する為、年度途中で会社として注力すべきタスクが切り替わることになりました。
それに伴い、今年度目標に対する社員評価をどう適応させるか考えており、相談させて頂きました。

(詳細)
毎年1月に幹部合宿を行い、中長期計画の見直し(現在地との刷合わせ)を行った上で、
次年度の会社目標設定を行っているのですが、
今年の会議において、このままでは大きな変革が見込めないという判断となり、
経営戦略の抜本的な見直しを行い、中核となる事業モデルと営業戦略を変えることになりました。
2016年度からの3ヵ年、集中して現状の経営体質を改善する施策を実行する計画となっています。

以上の変革プロジェクト遂行に当たり、組織体制の変更も決まっています。
また、4月から動き出すのでは遅いということで、
2月から新たな目標に向けたスタートを切ることとなり、全社会議にて全社員には共有を済ませました。

全社員、この戦略変更に対してはとても前向きなのですが、
1点、人事として課題となるのが、
今年度(4月~3月)の各人の年度目標に対する評価をどう行うか ということでして。
なかなかベストな答えを出すことが出来なかった為、プロの声を聞かせて頂きたいと思い、ご相談させて頂きました。

対応が必要とされるのは以下社員です。

①部署として目指す方向性(注力すべき課題)が大きく変わる社員
 ※現在の目標を遂行することが、若干今後の戦略と離れている為、会社としては切替をさせたい

②既存の能力から、部署異動が決定し、2月から役割が変わる社員
 ※現在の目標の一部が業務範囲から離れてしまう

これまでの評価(4月~1月)を一旦区切り、
残り2か月間は新たなプロジェクトと捉えさせて目標を設定し、ミッションを遂行させるということも検討しましたが、
メンバーの中には、達成を目前に控えているのに達成させられずに次のミッションが与えられるという者も出ることが想定され、
それによるモチベーション低下に繋がらないかと危惧しております。
会社存続と発展の為、この変革について理解させることが第一とは分かっておりますが、
そこと個人のパフォーマンスへの評価をどうリンクさせるべきか。
公平性と納得性の創出をどうもたせたらいいのか。

何か良い考え方がございましたら、ぜひアドバイスくださいませ。
宜しくお願い致します。

  • *****さん
  • 東京都
  • 広告・デザイン・イベント
  • 回答数:3件
  • カテゴリ:評価
  • 投稿日:2016/01/29 12:37
  • ID:QA-0064999

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専門家・人事会員からの回答
3件中 1~3件を表示
並び順:投稿日時順評価順
  • 1

専門家より
  • 投稿日:2016/01/29 13:50
  • ID:QA-0065001

オフィス代表

お答えいたします

ご利用頂きまして有難うございます。

ご相談の件ですが、基本的には文面の方法(これまでの評価(4月~1月)を一旦区切り、残り2か月間は新たなプロジェクトと捉えさせて目標を設定し、ミッションを遂行させる)のが妥当といえるでしょう。

その際懸念されている問題ですが、まず達成間近であり、かつ継続実施が望ましいと思われるミッションについては、特例措置としましてそのまま継続してもらい評価を行うべきです。

そして、ミッション変更によるモチベーションの低下対策としましては、その時点での達成度に応じ例えば残り期間での目標達成が見込まれると判断出来る場合、ミッション完遂と同等の評価とすればよいでしょう。

また元来ミッション内容や目標設定については個々の従業員によっても大きく異なるはずですので、そもそも横並びで比較できるものではないはずです。まして、当事案のような大きな経営戦略転換に伴うミッション変更等で便宜上多少取扱いの差異が発生しましても、公平性や納得性での問題には通常至らないというのが私共の見解になります。

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専門家より
  • 投稿日:2016/01/29 14:58
  • ID:QA-0065007

国際メンタリング&コーチングセンター 代表、株式会社スマートビジョン 代表取締役

経営戦略の変更に伴う人事評価の変更

 スマートビジョンの石川 洋と申します。

 まず、人事評価は、年に一度ですか? それとも半年ごとに見直しをかけていますか?
 競争の激化から、年に一度の見直しでは、競争力を維持できない状況は、多くの企業で起きています。
 IT先進企業では、少なくとも四半期毎の見直しを迫られており、これでも他社に遅れを取りかねない状況も出ています。
 現実、ソフトウエアの開発会社等では、四半期あるいは、毎月見直しする所も出てきました。
 また、個人の業績評価では、情報共有も難しく、チームワークが悪くなるので、チームでの評価が主流になっており、チームの中で、どれだけ貢献したのか、後輩の育成やマネジメント、リーダーシップを含めて、評価する時代です。
 今や一般社員でも、リーダーシップ、後輩の育成、委員会等での活躍度を含めて、評価する時代で、その貢献度により、本当のリーダーやマネジャーにするかどうかを評価し、将来の抜擢の参考にする時代なのです。
 今では、地位や担当でないから、他の人の面倒を見ない状況では、チーム内で貢献しているとはとても言えません。
 貴社では、過去の古い概念の影響もあり、担当業務の達成度等の過去の業績評価に力を入れる傾向が強すぎませんか?
 たとえ、一般社員に対しても、担当業務の達成度や、スキルの成長度等の過去の実績だけでなく、将来に向けた挑戦的な取り組み、人材育成、リーダーシップ、マネジメント項目も追加し、担当業務の達成度以外の要素を増やすことで、多少の担当業務の変更にも余り影響しない先行指標的な評価体系に移行することが可能になります。
 それでは、これからどのように移行するかの課題ですが、もし、全社的な経営戦略の変更であれば、変えた時点をもって、例えば、1月決算に変更するという方法があります。
 今後、グローバル企業として、発展させるには、これを機会に、カレンダー通りの決算(1月ー12月)に変更するのが一番です。
 そうすることで、グローバル戦略も立てやすくなります。グローバル企業の一員として認められるには、これが一番です。
 経営方針が大きく変更になり、担当も変わった人に対して、過去の目標で評価するというのでは、モチベーションが上がらず、方針変更が軌道にのるのかが心配です。
 過去の方針により、評価されるより、できるだけ新しい方針に基づき、心機一転して取り掛かることが肝要だと考えます。
 GEやマイクロソフト等の先進企業では、長年ランク付け人事を行ってきましたが、昨年度からは、この方針を大転換し、面倒で意味のないランクづけより、チーム貢献度、人材育成、リーダーシップ、マネジメントの効果性等を総合的に評価する体系に転換しました。
 従い、御社も、同様の方針に転換しては如何でしょうか?
 当センターでは、コーチングと人材開発を重視した最新型のパフォーマンスマネジメントを推進しており、パフォーマンスマネジメント実践コースや、パフォーマンスコーチング&メンタリング基礎コースを3年以上前から実施しており、大変好評を頂いております。現在、日本の人事部からも、定期的に参加者を募集中です。
 詳細の進め方に関しては、上記コースに参加されるか、当社にご相談頂ければ、具体的な進め方へのコンサルティングもしております。
 お役に立てれば幸いです。連絡をお待ちしております。

 
 
 
 

 

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専門家より
  • 投稿日:2016/01/31 02:17
  • ID:QA-0065013

戦略人財コンサルタント 代表

(回答)年度途中の経営戦略変更に伴う人事評価のあり方について

元人事部長(東証1部企業と外資系企業)として同じ経験を何度もしておりますので、ご参考になればと思います。

結論から申しますと、経営変革の計画や戦略に合わせて、全組織が完全に同期をとることが必要です。これが、成功要因になります。すなわち、1月までの期間で一旦、人事評価を行うのが一番お勧めです。
2月から大きく使命や職務が変わる社員に対しては、1月までの期間で、一旦、人事評価制度に則った人事評価を実施します。そして、2月からの新たな使命、職務で目標管理をスタートさせます。ただ、全員が、その役割や職務が変わるとも思えませんので、大きな変更がない社員は、3月まで現在の職務を継続してもらいますが、これまでの目標に一部追加、変更する場合は、上司面談をしっかりと行います。これらの社員の人事評価は3月が済んで実施します。

さて、理由のご説明ですが、貴社の場合のように、経営判断による計画の見直しは年度に合わせて行うことができれば一番いいのですが、今回のように、重要性と緊急性、必要性が求められたために、期中での経営判断による決行となったと思います。
経営変革の必要性が全社に及ぶということは、社員全員も経営陣と同じように危機意識を感じてもらわなければなりません。 この危機意識を理解し、変革の必要性を共感してくれた社員は、それが新たなモチベーションとなりアクションにつながります。

一方、危機意識が伝わらなかった社員からは、決まって「すでに決めたことを期の途中で変えられるとやる気がなくなる。しかも、中途半端な仕事をしたような気がする」などと言ってきます。
この原因は、本人の問題ではなく、経営陣の責任にあります。すなわち、全社員と共有するだけでは不十分だからです。共有し、共感させ、巻き込むことが必要です。これが不十分だと、人事異動や役割変更などによる当該の社員からクレームが起ります。このような場合は、人事部長か人事担当役員による直接の説明が個別に必要です。人事異動や役割、職務が大幅に変更した社員には、その意義、意味、意図を明確に伝える努力が必要です。はっきりとした目的意識が相手に理解されれば、モチベーションは悪い方向には進みません。
目的は、新たな経営目標を達成することであって、役割や職務を変えることではありません。

なお、公正性ですが、人事評価制度に基づく人事評価を行うことです。人事異動や役割が大幅に変わる社員だけ厳しく評価する、または、優しく評価することはしないで、評価基準に則り実施することができれば公平性は担保できます。

次に、納得性ですが、人事評価の結果の納得では、1月までの人事評価と2月からの役割のレベルがどこまで高度化されるのかによって配慮の仕方が変わります。
たった2か月間でも新役割でりっぱな成果をだせば、短期間でチャレンジして目標達成したということで、2か月の成果を「プラス加算」します。しかし、成果らしい成果が、もし出せなかったとしても、「マイナス評価」を決して行わないことです。チャレンジしたけどできなかったからと言ってマイナス評価されると、人は誰でもチャレンジしなくなります。 1年間の期間で目標管理している目標とは、およそ3か月で達成できる目標設定でしょう。1週間や1か月ぐらいでできる目標は、目標管理シートには記載しないと思います。

整理してみますと、
●経営による変革で直接影響を受ける社員は、4月から1月での人事評価を人事評価制度に基づき実施する。 直接影響を受けない社員は、通常通りの実施とする。
●新たな目標設定によるクレームには、人事担当役員、または、人事部長による説明を行う。変革の必要性の目的意識、危機意識を直接伝えるようにする。
●変革に直接影響を受ける当該社員の2月・3月の目標設定は、新役割・新職務における目標を設定する。 もし、2か月で成果を出せが、先の1月までの人事評価と合わせて、プラス評価を付加する。しかし、2か月で成果が出なくてもマイナス評価は行わない。チャレンジを受けなくなることになる。

人事評価だけでなく、変革に伴う変更への対応も含めてご参考にして戴ければと存じます。

  • 投稿日:2016/02/01 13:55
  • 相談者の評価:大変参考になった

ご回答ありがとうございました。
過去の経験に基づくご意見なだけあって、
具体的で分かり易く、人事として有難いアドバイスでした。

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