インセンティブルール

ビジネスとの適合がポイント

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

一口に「インセンティブ」（＝業績達成意欲誘発のための誘因的報酬）といっても、その業績連動性の度合いと形態は多岐に及びます。
まず第一のポイントは、その仕組みが貴社のビジネスモデルにマッチしており、中長期的にモデルを強化し、それを担う人材力を高めるものであるかどうかにあります。
したがって、貴社のビジネスモデルの特徴をよく整理し、類似的業態におけるインセンティブ導入状況（※仕組みと効果）をよく検証されることをお勧めします。

ちなみに、長年に亘ってインセンティブが導入され運用されている業界として自動車ディーラー業があります。
主要な仕組みとしては、営業員が1台新車を販売する毎に付与される販売奨励金的報酬があり、実績を毎月計算してそれを基礎に支給されます。
この例は、営業員の意欲を短期（※1ヶ月単位）でコントロールする必要があるため、このような仕組みになっています。
とはいえ、業態が異なれば業績構造も異なり、むしろ、中長期的にビジネスモデルを強化するような誘因が必要なケースも多いのではないでしょうか。その場合は、それに応じたサイクルでの業績算定と報酬配分が必要になります。
このほか、インセンティブ制度の検討ポイントとしては、報酬の形態（※手当、賞与、ストックオプション、福利厚生サービス等）、業績算定や配分ルール（※販売する車1台毎に報酬配分するか、目標を達成した時点で受給権利が発生するようにするか等）など、多岐に亘ります。
ある程度貴社のビジネス特性や報酬政策の狙い等を整理して、再度ご相談いただければとよいでしょう。

ご参考まで。

投稿日：2009/08/10 13:03　ID：QA-0017074

相談者より

ご回答頂きありがとうございました。今後の方向性について社内で検討してみます。

投稿日：2009/08/10 13:39　ID：QA-0036680大変参考になった

インセンティブ制度

インセンティブは「業績連動(売上高に応じて報酬が支払われる)」が中心の考え方です。
個人成果主義に基づく考え方です。
外資系半導体メーカーの人事課長に転職したときに、驚いたことがありました。
その会社では、トップセールスマンは以前化粧品のセールスをしていた人でした。
営業会議で、私が「どうやったら、あなたのように売上高を上げることができるのですか?」と質問しました。
彼の答えでびっくりしました。
「そんなの教えたら、私のインセンティブが減ってしまうじゃないですか」。
いやいや、うわさには聞いていたけれど、外資系ってこういう社風なんだと考えさせられました。
ちなみにドラッカーは「プロフィット・センター」という考え方を否定し、すべての部門は「コスト・センター」である、と言っています。
インセンティブ制度は「プロフィット・センター」を肯定する制度であり、「お客様に何かで貢献するするのは会社全体である」という考え方を否定するものです。
1990年代、日本企業はこぞって「個人成果主義」の人事制度を導入しました。
その結果、「これはおかしい」ということに気づき、ここ数年は「チーム・ビルディング」「チーム・ワーク」という考え方に戻りつつあります。

投稿日：2009/08/10 14:29　ID：QA-0017081

全社を見ましょう

インセンティブ制度だけで本が何冊も、コンサルティング・プロジェクトを走らせることが出来るほどのボリュームですので、詳細は述べることが出来ませんが、大きな留意点として、２つ挙げたいと思います。

1つは、評価の公平性、透明性です。通常は営業職に、営業成績に応じて支給されるのがほどんどですが、取扱担当製品によって、売れるもの、売れないものがあります。また「売上金額」だけを見てしまうと、元々売れていたもの（誰がやっても売れるもの）と、ゼロスタートで発売となるもので、全く営業努力は異なります。

各中間管理職が、この部分をどう采配するかによって、成果が大きく変わるでしょう。評価基準について、全社的合意を取って下さい。


２つめ。非営業職をどうするか。事務・総務、経理等間接部門をどう処遇するかも、方針を明確化する必要があります。何でも支給、という方針はあり得ないと思いますが、営業職、それもラッキーなだけの者ががばがばインセンティブを取っていくような事態になりますと、本末転倒で、やる気のある社員のインセンティブを削ぐことにつながります。
設定課題の難しさや評価の公平性等、ぜひ間接部門にも公知させていただくことで、全社的効果につながると存じます。

投稿日：2009/08/10 15:03　ID：QA-0017082