インセンティブ
インセンティブとは？
インセンティブとは、広義では、意欲を引き出すための動機付けとなる刺激を外部から与えることを意味します。狭義では、たとえば営業実績に応じて支払われる報奨金やボーナスのように、目標達成意欲を引き出す報酬そのものを指します。昨今では、単なる金銭的な報酬に限定せず、自己実現やモチベーションアップにつなげる施策として、個人の価値観に着目したインセンティブ制度を導入する企業も増えています。
1. 人事領域におけるインセンティブの意味
インセンティブには、大きく二つの意味があります。
- やる気を引き起こさせるような刺激、動機付け
- 個人の成績に応じて支払われる報奨金
広義では、意欲を引き出すための動機付けとなる刺激を外部から与えることをインセンティブと表現します。狭義では、たとえば営業実績に応じて支払われる報奨金やボーナスのように、目標達成意欲を引き出す報酬そのものを指します。
人事領域におけるインセンティブとは、主に仕事の業績に応じて報酬を与える評価制度のことを言います。近年では単に業績連動で報酬を与えるだけでなく、個人の価値観とリンクさせながら、組織全体の生産性を上げるインセンティブ制度を取り入れる企業も多くなっています。
たとえば動機付けを行う表彰制度、福利厚生、キャリア研修や昇給など、広い範囲でインセンティブ制度が導入されています。
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2. インセンティブ制度の変遷
日本のインセンティブ制度の移り変わり
ここからは広義のインセンティブと、その制度を中心に解説します。まず、日本の企業におけるインセンティブ制度の変化をみてみましょう。制度の移り変わりは、大きく三つに分けられます。
- 明治～昭和：終身雇用を前提とした年功序列の評価制度
- バブル崩壊後の変動期：成果主義による業績連動型インセンティブ制度
- ～現在：個人の価値観と連動させるインセンティブ制度
昭和までの日本企業の特徴は、終身雇用と年功序列です。勤続年数によって給与が上がり、一つの会社に長く勤めることが当たり前と考えられてきました。この背景には、産業の飛躍的な発展があります。企業の課題は、経済発展のなかで社員の定着率を上げることでした。そのため、長期勤続者が優遇される制度が当時のインセンティブとなっていました。
やがてバブル崩壊をきっかけに、年功制で膨らんだ人件費の圧縮が課題になります。また、企業間の競争が激化し、短期間で業績を上げるための成果主義が進みます。四半期から半年ごとに個人目標を設定し、業績に応じた評価制度を導入する企業が増えました。しかしその一方で、個人への負荷が増大し、心身の不調をきたす社員が増加するなどのデメリットも浮上します。
現在は、業績評価に寄せたインセンティブ制度がもたらしたマイナス面を踏まえ、個人の価値観を把握して報酬に反映させるインセンティブ制度の模索が始まっています。
成果主義によるインセンティブ制度の限界
成果主義と紐づけたインセンティブ制度の問題点は大きく二つ挙げられます。一つは、業績にはさまざまな要因が影響するにもかかわらず、一方向的に評価されることに対して従業員の納得感を得られなかったこと。もう一つは、行き過ぎた個人主義による組織風土の悪化です。目標達成へのストレスが蓄積され、従業員同士の関係性が悪化するなどの問題も浮上しました。
金銭的な報酬は労働意欲を引き出すうえで高い効果をもたらしますが、万能薬ではありません。心身への負担が限界を越えれば、意欲があっても働き続けることは困難です。昨今浸透しつつあるワーク・ライフ・バランスの考え方は、個人が社会生活において感じる幸福の基準が変わりつつあることを表していると見ることができます。同時に、金銭的なインセンティブだけでは、組織全体の生産性を高めることに限界があることを示しているといえるでしょう。
働き方の多様化が進むなか、「仕事＝お金を得る」だけではない新しい価値観が生まれています。今後は、個人の多様な価値観を踏まえたインセンティブ制度の設計が必要です。
3. インセンティブ制度の二つの分類と事例
金銭的なインセンティブ
インセンティブ制度の代表的な例が、金銭に反映させる方法です。業績と賞与を連動させる以外に、賞与以外の金銭的報酬を用意したり、表彰制度を取り入れたりする方法があります。以下に、金銭的なインセンティブの事例を紹介します。
賞与の変動
賞与への反映は、多くの企業が採用している一般的なインセンティブ制度です。個人の目標値を設定し、業績に応じて通常の賞与に上乗せします。高い成果を上げれば金銭的報酬が増えるため、売上拡大を担っている営業職に適した方法です。
賞与以外の金銭的インセンティブ
週間売上や月間の目標達成と連動させて、賞与以外で金銭的報酬を与える方法もあります。年2回の賞与と比較して、短いスパンで社員の意欲を刺激できます。
社内の表彰制度
月間や通期MVPなど、優秀社員を表彰しインセンティブを与える方法です。金銭的報酬の満足以外に、他者の称賛を得て心理的な満足度を上げられる効果があります。数値目標の営業職だけでなく、人事総務やカスタマーサポートといった間接部門でも取り入れやすいインセンティブ制度です。
歩合給・ボーナスとインセンティブの違い
金銭的インセンティブ制度と混同されやすいのが、歩合給とボーナスです。
- 歩合給：出来高や成果に応じて支払われる給料
- ボーナス：企業業績と連動した賞与
歩合は、一般的にはインセンティブと同様に個人の成績によって報酬が上がる制度を指します。企業によって、歩合を「インセンティブ」「業績給」と呼ぶこともあります。そのため、狭義の意味で歩合給は金銭的なインセンティブといえます。ただし、インセンティブを個人の価値観にリンクさせやる気を引き出す広義の文脈で語る場合、歩合給とインセンティブ制度は異なるものとして考えられます。ボーナスは一般的に企業業績を反映して支払われるものであり、個人のインセンティブとは異なります。
- 【参考】
- 「業績連動型賞与」とは
個人の価値観とリンクしたインセンティブ
次に、個人が幸せと感じる価値観にリンクして意欲を引き出すインセンティブ制度を見てみましょう。福利厚生や研修といった具体的な企業の事例をもとにご紹介します。
高い業績をあげた社員へのご褒美：報奨旅行（ディップ株式会社）
ディップ株式会社は、年間を通して高い成績を上げた社員を「通期表彰」で表彰しています。そして、「通期表彰」の受賞者には「報奨旅行」を授与。全社員を対象とした社員旅行であれば福利厚生ですが、「旅行」の機会を成績優秀者のみに与えることで、社員のモチベーションアップに紐づけています。
- 【参考】
- ディップ株式会社 新卒採用サイト
社員の成長を促進する：リフォームプラン研修（株式会社カチタス）
中古リフォーム物件を取り扱う株式会社カチタスでは、成績優秀な社員に対して、スキルを磨く研修を実施しています。「リフォームプラン研修」では、全国から選抜された少数精鋭の社員が、リフォーム企画・発注スキルを向上させる専門的知識を学びます。また同研修が、次期マネージャー育成の一端を担っています。キャリア形成に意欲があり、優秀な業績の社員をステップアップさせるための研修です。選抜形式をとることで、通常の研修との違いを明確にし、仕事への意欲を刺激する役割を果たしています。
- 【参考】
- 株式会社カチタス
4. インセンティブ制度のメリット・デメリット
メリット(1)社員のモチベーションを上げる即効性が高い
インセンティブ制度では、チームや社員に最適な評価サイクルを設定できます。そのため、業績と連動するボーナスよりも、短いスパンで社員のやる気を刺激できます。たとえば、月ごとに営業成績で表彰されるMVPや、週の成約数で報酬が変動する制度は、起爆剤のように社員のモチベーション向上に影響を与えます。
メリット(2)やるべきことが明確になる
インセンティブ制度を実施するときは、評価する行動や具体的な指標を決めます。そのため、上司によって評価基準が異なるといった混乱を避けられると同時に、目標達成のために取るべき行動が明確になります。
勤続年数で利用できる特別休暇や、ライフプランで働き方が選べる制度も同様の考え方で設定します。たとえば「なりたい自分」「理想の働き方」に対して条件を明示することで、目標達成へのモチベーションが上がります。
メリット(3)求める人物像や行動が明確になる
インセンティブ制度は、会社がどのような人材や行動を評価するのか明言することと等しいものです。たとえば、表彰される社員は何を評価されているのか具体的に分かるということは、企業の方針を社員に浸透させるうえで効果的です。また、採用においてロールモデルを示す際にも役立ちます。
デメリット(1)評価が一部の社員に偏る
目標達成した社員を明確に評価できる一方で、成果を上げられない社員は取りこぼされます。評価されなかった社員は仕事への意欲を失い、組織への帰属意識が希薄になる恐れがあります。組織全体を見渡したうえで、一人ひとりの社員の働きがいや、幸せとリンクする制度設計になっているのか注意する必要があります。
デメリット(2)チームワークを阻害する可能性がある
個人業績に寄せたインセンティブ制度を設定すると、チームワークを阻害する恐れがあります。たとえば営業個人の顧客獲得件数を評価基準にした場合、チーム内で営業ノウハウや顧客リストを共有しないなどの事態が起こり得ます。インセンティブ制度を設定するときは、組織全体の動きを妨げる要素がないか、十分に検討する必要があります。
デメリット(3)仕事の視野が狭くなる
評価される指標や業務内容にばかり目が向き、仕事全体を俯瞰する視野を持てなくなる可能性があります。また、自分の業務だけを重視し、他の従業員との連携が希薄になってしまうケースもあります。
インセンティブ制度は評価の基準が明確なだけに、社員の意欲を刺激する即効性があります。しかし短期的な効果だけを追い求めると、結果として効率を下げることにつながる場合が少なくありません。導入する際は、中長期的な視点で組織への影響を検討することが重要です。
5. インセンティブ制度設計の注意点
では、具体的にインセンティブ制度の設計では、どのような点に注意するべきでしょうか。デメリットを生み出さないためには、以下の四つの視点から検討することが大切です。
企業理念に沿っているか
企業理念や経営戦略にマッチした人事制度だからこそ、求める人物像が採用でき定着します。たとえば、調和を重視する企業理念を掲げている組織が競争心をあおるインセンティブ制度を導入すると、従業員の行動との間で不整合が起きてしまいます。
インセンティブ制度を設計する第一歩は、企業理念を実現するための方法となっているか、十分に検討を重ねることから始まります。
ビジネスモデルとマッチしているか
次に注意したいのが、制度の内容がビジネスモデルと合っているかどうか。たとえば個人プレーがメインの業態で、チーム目標を評価基準としてもうまく機能しません。個人および組織のパフォーマンスが上がるために必要なことは何か、ビジネスの特徴を整理したうえで検討する必要があります。
評価の公平性と透明性の担保
評価の公平性と透明性の担保は、社員の納得感を得るとともに制度の運用を軌道に乗せるうえで重要なポイントです。インセンティブ制度の評価に偏りがないか、あいまいな部分を残していないか、しっかり確認したうえで運用しなければなりません。
また、制度をスタートする前に導入の目的を社員に共有し、理解を深めておくことも大切です。
間接部門へのインセンティブ
インセンティブ制度は業績と連動させることが多いため、営業部門にのみ制度を設けるケースが見受けられます。しかし、ここで課題となるのが間接部門から上がる不満です。直接的に売上に貢献していなくても、会社への貢献は間接部門も同様に評価されるべきことです。
部門による偏りのないインセンティブ制度の設計は、不公平感を生まないための重要ポイントとなります。間接部門の場合、たとえば「研修会の満足度を20％向上させる」「備品のコストを10％削減する」「経費精算の業務の50％をマニュアル化する」など、業務を数値化して評価する方法があります。
また、研修制度や昇給制度、福利厚生などで全社員をカバーする制度をつくるのもよいでしょう。
6. 中長期的にモチベーションを高めているインセンティブ制度の事例
最後に、短期的な意欲の刺激だけではなく、中長期的な視点でモチベーションを向上させ、組織の生産性を高めているインセンティブ制度の事例を紹介します。
経営へコミットする「疑似役員」（フューチャーアーキテクト）
「高付加価値サービスで、クライアントに成功をもたらす」経営指針を掲げる、ITコンサルティングサービスのフューチャーアーキテクト。同社のインセンティブ制度は、高付加価値を生み出せる人材の確保と育成に重きを置いています。
同社が理想とする人材は、「自主的に情熱をもって仕事をし、ゴールに向かってチャレンジする」社員です。育成のため、意欲のある人に公平にチャンスを与えているのが「フューチャーヤングエグゼクティブボード」というインセンティブ制度です。
この制度では、選挙によって選ばれた社員が、擬似役員として1年間活動します。経営会議への参加、役員と一緒にクライアント訪問、IR活動など。CEOと直接意見交換ができる機会もあります。組織の成長のため、経営指針を共有できるメンバーを増やすのが狙いです。
同社は、手を挙げて頑張る人を評価するとアナウンスしています。挑戦、自主自立、情熱という同社の経営指針に沿った人物とは何かを社員に伝えるきっかけになります。役員の選出が選挙である点もポイントです。やる気のある人が平等にチャンスを与えられ、公のプロセスで選定されることで、公平性と透明性を担保しています。
また、同社のビジネスモデルの基盤は人です。擬似役員だけでなく、社員が成果や反省点を振り返り、全社で競い合う「自己評価プレゼン」を実施。チームを評価する「ベストプロジェクト・オブ・ザ・イヤー」など、ビジネスモデルとマッチした人を評価し、情熱を引き出す仕組みを整えています。
なによりのポイントは、一連の制度の企画が経営本部であることです。企業理念から人材戦略を落とし込むため、インセンティブ制度の企画は経営陣に近い経営本部が立案。そのうえで、人材本部が運用しています。
7. 最近の動向
時間外労働の削減に対するインセンティブ
インセンティブ制度における最近の動向として、時間外労働の削減を目指した活用事例を紹介します。個人の労働観や組織の生産性向上とリンクさせるなど、単に金銭的な報酬を与えるだけではない工夫がなされています。
【事例1】アズビル株式会社
計測機器メーカーのアズビルでは、長時間労働を減らす取り組みとして、仕組み・人員・制度の三つの面から施策を実施するとともに、従業員の意識改革にも力を注いでいます。
時間に頼る働き方から、短時間で成果を上げる働き方へのシフトを促すため、人事部が率先して説明会の実施および社内メッセージの発信に取り組んでいます。メッセージを投げかける際に、上司・職場・本人の三つの対象に分けて実施しているのがポイントです。
例えば、上司など管理職向けにはマネジメントにおける意識改革、職場においてはノー残業デー実施による風土づくり、本人に対しては業務効率を上げるポイントの周知、といった取り組みです。
これらの施策によって生産性が向上し、利益が上がった場合、賞与（インセンティブ）として還元される業績連動賞与制度を設けています。時間外労働の削減において重要となる意識改革を推し進めるうえで、インセンティブ制度を効果的に導入している事例です。
【参考】
労政時報 3977号 031頁（2019年8月9日発行）
【事例2】SCSK株式会社の事例
IT事業を展開するSCSKでは、2013年より時間外労働の目標時間を1ヵ月あたり20時間以内と設定し、目標を達成した場合のインセンティブ制度を導入しました。インセンティブの原資は、時間外労働の削減によって浮く人件費からあてられます。達成状況は部門ごとに測定し、次の三つのレベルに分けて賞与に反映しました。
シルバー：時間外労働を20％削減＋年次有給休暇を90％以上消化
ブロンズ：時間外労働を10％削減＋年次有給休暇を90％以上消化
時間外労働1ヵ月20時間以内ということは、1日あたりに換算すると1時間以内の時間外労働になるため、決して容易ではない目標値といえます。SCSKではインセンティブ制度の導入により組織的な改革が促進され、開始から短期間で長時間労働の削減に成功しています。
- 【参考】
- SCSK CSRレポート2014
同一労働同一賃金におけるインセンティブの扱いに注意
組織の生産性向上においても、インセンティブ制度を有効的に活用することが可能です。ただし、同一労働同一賃金の取り組みを進めるうえでは、正規雇用と非正規雇用とでインセンティブ制度に差が生じないよう、注意しなければなりません。
インセンティブ制度の導入に際しては、非正規雇用においても業務上の成果を正しく把握し、正規雇用と同等のインセンティブを整える必要があります。
8. インセンティブ制度は従業員とのつながりを強化するものへ
インセンティブというと、モチベーションを刺激して成果につなげる施策と捉えられがちですが、その本質は、社員と会社とのつながりを強化する施策へと移行しつつあります。
個人のやりがいやモチベーションの源泉となるものが多様化している昨今、インセンティブに求められるのは単なる褒賞ではなく、自己実現を支援するものへと変わってきています。制度の設計においては、社員にとって魅力のある報酬とは何かを理解することが重要なのです。人事戦略の要として、今後インセンティブの重要性はさらに高まっていきそうです。
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