次世代リーダーを確実に育成するための手立て

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、社長が主導で前面に立っての研修実施ですと、どうしても社員はミスを恐れ及び腰になりがちで無難な受け身の姿勢になってしまうものといえるでしょう。特にこれといったリーダー格の候補が見当たらず社長だけが傑出した存在であればあるほど、そのような雰囲気が醸成されるものといえます。

対応としましては、何か大まかな研修課題のみを与えて、後は社員自身で考えて行動し求められる結果を出してもらうような方法というのも一考する価値があるでしょう。仮に社長が何らかのサポートをされる場合でも、表向きに手取り足取り教え込むのではなく、見えない所で環境整備をされる等間接的な支援にとどめる事で、社員もより積極的に研修課題に取り組むようになる可能性が高まるはずです。多少の失敗はあっても、それを改善出来る余地が残されているものと前向きに受け止め、逆に上手くいった部分については称賛される等、今時の社員に合った対応をなされることが良い結果につながるものと考えます。

尚、他社の研修事案等についてはこの場で紹介出来かねますので、そうした具体的な事例を確認されたい場合には人材研修サービスを提供する事業者へ直接お問い合わせ頂く事をお勧めいたします。

投稿日：2020/02/28 20:29　ID：QA-0090940

育成

きわめて大きな課題であり、コンサル案件として、掲示板ではなくしっかり取り組むべき問題だと思います。一般論を申せば、研修で育成できるものではなく、事業責任者として実戦での経験と責任を負わせて育成し、並行して知識付与等を研修で補うという位置付けでしょう。研修はあくまで添えものです。
一方で「責任を持たせる」というのがなかなかの難物で、どうしても経営者として口を出してしまうのが避けられません。むしろこうした実戦経験を積ませる緩急作りが本当の課題では無いかと思います。

投稿日：2020/02/28 20:46　ID：QA-0090944

社長・CEO の後継者の育成要諦

▼ご相談タイトルに関連する書籍、講演、ゼミナー、CD/DVD等、様々な媒体がありますが、本掲示板で、これが、決め手、或いは、ご推薦という代物には出会えませんでした。
▼唯一、気に入った資料は、経産省の【社長・CEO の後継者計画の策定・運用の視点】というタイトルの情報です。コピー可能な、PDF形式.で、文字数 1300X20P = 26,000字 と結構ボリュームがありますが、無駄な部分がなく、締まった感じがします。アクセスは次の通りです。
⇒
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/cgs_kenkyukai/pdf/2_009_05_05.pdf

投稿日：2020/02/29 14:11　ID：QA-0090949

コーチングはリーダー育成の一つの手段


お世話になっております。


リーダーを育成する上で大切なことは、社員一人ひとりを理解することだと思います。
現在、多くの会社は社員にアセスメントなどを受けてもらい、その人の自己認識を高め、
コーチングスキルを持った経営者からマネージャークラスのリーダーが社員と適切なコミュニケーションし、
社員の行動変容や能力開発をサポートしている傾向があるかと思います。あくまで解決策の一つではありますが

・経営者からマネージャークラスのリーダーがコーチングスキルを習得し、
社員がありたい姿になるように導くようマネジメントするのが重要かと思いました。

管理職の方が経営者クラスの次世代のリーダーになるように育成したい場合は、
外部のコーチからのコーチングより、上層部が難しいスキルアップの機会を設けてあげることで
その人の自己変容に繋がると思います。昨今、様々なリーダー開発がありますが、コーチングを介したリーダー開発はオーセンティック・リーダーシップに繋がるかと思います。


あくまでもコーチングは一つの手段であるので、良いリーダーを育成するには貴社の状況にあった施策を行うことが育成することが大切だと思います。

投稿日：2020/02/29 17:26　ID：QA-0090952

人材育成とは、何を目的にするのか？

私は、それぞれの持ち場において、一つ上の職位からみた決断ができる人財を育てることが大切だと考えています。
方法論と、人間力の両方が大切です。
詳しくは、お問い合わせください。

投稿日：2020/03/02 09:38　ID：QA-0090955

研修・コーチング・ファシリテーション・実践を組み合せるエグゼクティブ育成プロジェクト

お問合せの内容に近く実際にご提供しているサービスをご紹介いたします。

主にエグゼクティブ向けのプロジェクト型育成プログラムです。
最初に半年間のテーマを設定します。取り扱うテーマは「今の組織を継続的に強化するための仕組を構築する」など、会社の課題によって街々です。

集合研修、1対1のコーチング、グループファシリテーションを組み合せ、参加者のエグゼクティブの方には計画と実現状況について何度か進捗を発表してもらいます。

ポイントは、研修とコーチングとファシリテーション、本人の実践を組み合せることで、自主性と継続性と実現性を引き出すことです。

・最初は、必ず必要と思われるスキルとプロジェクトの枠組のみ提供し、自由度を高めます
・コーチをつけることで都度必要なスキルを伝え、かつ継続モチベーションを引き出します
・時々参加者同士をファシリテーションをすることで、他の方の意見を取り入れます
・現場のニーズを取り入れて研修を組み立てることで、実際に欲しい情報をお伝えします
・半年以上かけ、計画～実践までをプロジェクト化することで現場への定着を実現します

こうした取り組みでエグゼクティブ層を育成されている会社もございます。

投稿日：2020/03/02 11:13　ID：QA-0090968

コーチをつけるのはいかがでしょうか。

御社に限らず多くの会社様に共通する課題かと存じます。
リーダー候補という大切な人材のお話なので、コーチをつけるのはいかがでしょうか。

他社ではコーチをつけて、実務課題の解決を通しリーダー候補を育てる事例がございます。

投稿日：2020/03/02 11:28　ID：QA-0090973

研修の前・中・後のアプローチ

次世代の経営人材の育成には、もちろん研修などの教育は重要ですが、その前・後が疎かになっていないでしょうか？

【前＝育成前】
❶候補人材の選抜
「リーダー候補を選抜」されたとのことですが、「研修に積極的ではない」方が選抜されていることに疑問を感じます。
仕事のハイ・パフォーマーだけを選抜したのであれば、リーダー適性が低い方も含まれている可能性があるので、リーダーシップ力を測定されることをお勧めします。
❷候補人材への動機づけ
仮に高いリーダーシップ力を持ち、さらにパフォーマンスの良い方を候補人材として選抜されていたとしても、ご本人に将来の経営を担うことに意欲がなければ、どんな教育も効果は期待できません。本人に将来の経営人材としてのチャンスが与えられていることを理解させ、そのチャンスに前向きな意欲を促すことが不可欠です。
もちろん、「育成の機会を与えられること＝将来のキャリアを保証するもの」では全くありません。

【中＝育成】
❸育成ポイントに合ったアプローチ
前述のようにリーダーシップ力を測定していれば、それぞれの候補者の育成ポイントも明らかなはずですので、それらを強化する育成が必要です。
もちろん、本人にも予め育成ポイントを理解させ、なぜその教育に参加するのか、どういう成長を期待されているのかを深く認識させておくことが重要です。
❹強みの強化
弱い部分に着目した育成は、効果が出るまでに時間がかかります。強みを強化して弱みをカバーできるように育成することで、本人のやる気も高まります。

【後＝レビュー】
❺能力開発計画
業務の中で、自分の力量を高めるプランを作成し、実行し、上司（社長）とレビューし、計画を修正し、実行し・・・というサイクルが必要です。
❻タフアサイメント
研修の方法だけではなく、実務で鍛えることも効果的です。ただしハードルの高い仕事にチャレンジさせる場合は、失敗してもやり直せる機会を与えたり、失敗から学ばせたり、しっかりとサポートをすることが不可欠です。せっかくの優秀な候補人材をタフアサインメントで追い込んでしまい、結局本人が退職してしまったという例もあります。
❼360度評価など
リーダーシップは、ビジネスの成果だけではなく、周囲のメンバーへの働きかけなど、幅広い側面から把握すべきです。360度多面評価などで、レビューする方法もあります。

参考になれば幸いです。

投稿日：2020/03/02 12:47　ID：QA-0090984