定期的な人事異動を導入する際の留意点

人事異動

人事異動のメリットは異なる職務を経験することで管理能力が高まるということがありますが、新しく仕事を覚えることはその人の能力が並み以下の場合、負荷のかかることですし、そのために非効率になりますし、周囲にも負担がかかります。したがって、自社の従業員がそんなに有能でないなら、慣れのある仕事を長くさせていくほうがベターですし、ほとんどの中堅中小企業はそうしています。
また、従業員の中には不正行為をしている場合があります。これは担当を変えることで発覚することがあります。不正調査には効果あります。
また、上司と部下の相性です。相性が良ければいいですが、悪いと、士気が下がりますし、離職してしまうことがあります。
また、人事考課は上司によってかなり差があるものです。人事異動があれば、その不公平感をある程度解消することができます。
仕事にはみんながしたい仕事とそうでない仕事があります。したい仕事は交代で短く担当させると、離職者が減ります。
大企業はメリットを考えて人事異動をしますが、最大の理由は上位に昇格させる人材の選抜を複眼的に評価するためです。そのために非効率を犠牲にしています。
不正行為などその他の問題は人事異動以外の方法でもチェックすることができます。
個人的な意見として、100名程度の規模の会社であれば、取引先にも同じ担当を長く置くことが信用にもなりますので、異動はなるべくさせない方がよいと考えます。
人事考課は100名程度なら、トップから全員を見渡すことができます。管理能力のない上司、例えばパワハラ上司は異動させてもそこで同じ問題が起こりますので、被害はより広がりますので、異動で解消する問題ではないです。
コンサルタントが言う組織の活性化は根拠がなく、一般論です。大企業がやっている慣例を踏襲することが規模の小さい会社によっていいのかどうかは一概に言えないです。

投稿日：2010/08/18 16:24　ID：QA-0022410

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、異動に関しましてはご指摘のようなリスクがございますし、特に労働契約上職種限定で採用し特定のスキルに秀でた中途採用の人材を異動させ他の業務に就かせるということはハイリスクの措置といえますね‥

そうした場合には、当人の適性を十分に見極めることは勿論、契約上の問題からも当人と事前に相談し同意を得た上で異動させることが求められます。

また、定期異動による「組織の活性化」の主な内容としましては、

①　色んな職種を経験させる事で社内業務の相互理解が高まり業務連携等が円滑になる事
②　これまで気付かなかった各人材の潜在能力の発掘が進み、新たな人材登用に繋がる可能性がある事
③　退職者が出た際の穴埋めや引継ぎ等臨機応変の人事対応が行い易くなる事

が挙げられるでしょう。

勿論どのような施策にも通常メリット・デメリットの両面が存在しますので、人事担当としましては御社の人材一人一人の個性や業務能力・仕事に対する希望等をしっかり把握しておき、御社業務事情に照らし合わせた上でどのように配置すれば個々の人材を最大限活かすことが出来るかを考慮し配置を決めるべきといえます。職場の実態や人材の適性を軽視した形式的なローテーション人事に陥らないよう中身を吟味されることが重要です。

投稿日：2010/08/18 23:17　ID：QA-0022416

相談者より

投稿日：2010/08/18 23:17　ID：QA-0040982あまり参考にならなかった

回答いたします。

ご質問の内容を言い換えると、中途で入社してきた社員の定着はよく、
個人のナレッジ、スキルとしては向上しているが、
組織力という点で、組織に還元されていなく、組織力アップが図れていない、
という点に課題がある、と解釈しました。
その点で述べてみたいと思います。

ご質問文面にある定期的な人事異動が「組織の活性化」になるということについて、
疑問をお持ちのようですが私も会社の組織の成りによりますので必ずしもそうでないと思います。
特に御社のように中途をある程度職種限定で採用されているという経緯がある場合は、
異動させたことにより、退職されてしまうリスクやモチベーション低下のリスクが
大いに考えられますし、むしろそちらの方が大きいように思います。
勿論、会社が人事異動をする意味合い・目的の主になるものとしては、
「組織活性化」という点であることは間違いありません。
大切なことは、その意味合い・本質を捉えることだと思います。
御社においては、例えば中位顧客企業から上位顧客企業への担当変更であったり
担当商品の変更による新たな商品の取り扱いへ異動されるなどで、
各社員のレベルアップを図ることは、効果的であると思います。

また、ナレッジの内省化という視点でいえば、
例えば、成果事例発表の機会を設け皆でその内容を共有するということや、
WEBや社内LANなどを利用して成果事例を挙げさせておき、
各社員が自由に閲覧できるようなネットワークを構築するなどして、
各社員の取り組みや成果事例を共有できるような環境を作ることなどが考えられます。
そして、この社内の取り組みに対して、成果事例を積極的に挙げるなどして、
率先垂範して行動する人を賞賛・評価し、待遇面（給与、表彰など）で優遇するなどして
モチベーションアップを図ることも考えられます。
いずれにしましても各人のモチベーションアップが組織力アップという
関連付けが仕組みとして社内に定着できるとそのような組織は強いと思います。

ご参考にされてください。

投稿日：2010/08/23 13:18　ID：QA-0022440

相談者より

投稿日：2010/08/23 13:18　ID：QA-0040995参考になった