人事異動

1.人事異動とは

従業員を適正に配置し、適材適所の状態に近づける

従業員は入社した後、社内の部門に配属され、仕事が与えられます。その際、本人の適性や能力と仕事内容がマッチしていれば気持ちよく仕事ができ、また会社も効率よく事業を運営できます。しかし現実を見ると、適性・能力に合わない仕事に就いている、特定の部門では従業員が余剰の状態にあるのに他の部門では不足している、といった状況も散見されます。そこで、会社は事業運営を効率的に行うため、従業員の仕事を変えたり、部門間の人員のやり取りを行ったりするなどして適正な配置を進め、適材適所の状態に近づけようとします。こうした人事施策を「人事異動」といいます。

同一会社内での「異動」と、会社をまたいだ「出向」「転籍」がある

人事異動には、「異動」（同一事業所内、事業所間、海外事業所）と、会社をまたいだ動きである「出向」「転籍」の五つの形態があります。ここでは同一会社内での動きである(1)～(3)の「異動」について、紹介します。

人事異動を行う「目的」「理由」

企業が人事異動を行う場合、以下のような五つの目的・理由があります。

【参考】

「配置転換」とは

「社内公募制度」「FA制度」で適材適所の人材管理を実現する

2.人事異動の実際例

人事異動における「業務フロー」

人事異動を行う場合、以下のような「業務フロー」に沿って行われます。

人事異動における「適正配置」の進め方

自分の能力・資質にマッチした仕事において、人は高い生産性を達成することが可能となります。また、一人ひとりが効率的な仕事をすることにより、会社全体として業務の効率化が図れます。このような観点から、人事異動を実施する際には、「適正配置」を意識して行うことが必要です。適正配置を実現する際、次のような手順で進めていきます。

「適正配置」が必ずしも「適材適所」とは限らない

適正配置は、人的資源の最大限の活用を図るための重要なアプローチですが、会社組織における要員には一定の制約があります。適正配置という観点だけに捉われて人員配置を決めると、特定部門に配置が集中する一方、他の部門で人手不足が生じるなど、偏りが起きます。結果的に部門間の要員のアンバランスが起き、会社全体の業務効率を阻害し、他社との競争力の低下を招くことになりかねません。

確かに適正配置は重要なことですが、会社全体の組織効率という適材適所の観点から、適正配置が必ずしも適材適所とは限らないケースが生じます。適材適所を実現するため一定の規制を行うのは、やむを得ない決断と言えます。

【参考】

「人事管理」とは

「タレント・マネジメント」とは

3.運用面で求められる対応・留意点

人事異動には、業務上の必要性、人選の合理性が求められる

人事異動では、個別に従業員の同意を得る必要はありません。就業規則の中で「業務上、必要である時は人事異動を命令することがある」と明記しておけば、業務上の必要に応じて、いつでも自由に人事異動を命令することができます。そして、従業員は会社の人事異動の命令に従わなくてはなりません。「異動拒否」を認めだすと、多くの従業員が人事異動を嫌がり、会社運営に支障をきたすことになりかねません。そうならないよう、会社も「異動拒否」については、毅然とした態度を取らなくてはなりません。

一方で、業務上の必要性に欠ける人事異動や人選に合理性のない人事異動は、権利の濫用として無効にされる可能性があります。しかし、業務上の必要性、人選の合理性などについては、厳密な立証は困難です。過去の判例などを見ると、一般的、常識的に説明がつくものであれば、特に問題ないと思われます。

従業員が「不公平感」を抱かないようにする

人事異動でも、住居の異動を伴う転勤では、引っ越し費用や勤務地間の生活費の違いなど、経済的な負担が大きくなることがあります。こうしたケースが続くと、従業員の中に不公平感が起き、スムーズに人事異動を行えなくなります。そのため、事前に転勤費用や物価水準などをチェックし、適宜、転勤手当などの改定を行う必要があります。

また、転勤が特定の従業員に集中すると、本人だけでなく、転勤の機会（職務経験を積むチャンス）を与えられない従業員からも、不満が出てくることになります。従業員の「異動履歴」をチェックして、転勤が特定の従業員に偏らないようにするなど、注意が必要です。

内示のタイミング・転勤の時期にも配慮する

人事異動では、内示のタイミングや異動の時期にも一定の配慮が必要です。異動者は、業務の引き継ぎやさまざまな準備があるので、早めに内示をしてほしいと考えています。転勤を伴う異動の場合、できれば1ヵ月くらい前での内示が必要でしょう。また、就学児童がいる従業員は、中途半端な時期での転勤となると、学校への編入などで、家庭に大きな負担をかけることになります。

内定のタイミングや転勤の時期について、法的な制限はありませんが、異動者の心情や家庭の事情などにも配慮し、対象者に余計な負担をかけない人事異動を行う必要があります。

4.課題と今後の展開

人事部と各職場の管理者には、人事異動を合理的かつスムーズに実施できるよう、工夫が求められます。

「セクショナリズム」を排除するために横断的な人事異動を行い、部門の利害を払拭する

要員が削減される部門の責任者は人事異動に反対したり、難色を示したりするなど、人事異動に消極的なことがあります。こうしたセクショナリズムを打破するためには、組織の管理者に対して全社的な視野に立つよう啓発していくと同時に、部署を越えた横断的な人事異動を行うことによって、部門の利害を払拭することが必要です。人事部は、特定の部門や部署の違いに拘泥せず、大局的・全社的な「戦略人事」の観点から、配置転換やジョブローテーションを進めていく必要があります。

人事異動の「ルール」と「基準」を明確にする

戦略的な人事異動を進めていくためには、人事異動のルールや基準を明確にしておくことが不可欠です。特に転勤を伴う場合には、ルール通りに運用することが重要です。人事異動をルール化する際のポイントには、「対象者の選定基準」「異動の時期の適正化」「赴任期間」などがあります。

管理職の「役割」の明確化

今後、スムーズな人事異動を行うためには、管理者の役割がより重要となってきます。組織の管理者には、異動元の管理者と異動先の管理者がいますが、それぞれの管理者の役割を明確にしておくことが求められます。

異動対象者への配慮

異動対象者を決定は、業務上の都合によって行われるのが一般的です。しかし近年では、本人の事情調査を実施した後、対象者を選定する企業が増えています。転勤を伴う人事異動の場合、「家族の病気・出産」や「両親が高齢で転居が困難」といった事情を抱える従業員に対して、特別な配慮が必要となるからです。

人事部および各組織の管理者は、日頃から従業員の家族状況や転勤が困難となるような状況について可能な限り把握しておき、退職するような事態を招かないよう、転勤者の選考の際に配慮することが望まれます。本人の事情を何も把握しないで異動を発令し、その後、転勤が困難ということで発令を撤回すると、周囲にも悪影響が出ることになります。

異動直後の「人事考課」のルールを柔軟にする

人事異動が行われた場合、人事考課で異動者が不利にならないよう、異動者に対する人事考課のルールを明確にしておく必要があります。特に職種に変更があった場合、新しい仕事に対する経験、知識が不足しているため、不利な評価を受けやすくなります。そこで、人事考課の評定については、「異動後半年間は原則として標準評定以上とする」など、運用面で柔軟性を持たせることも一つの方法と言えます。また、人事考課を実施する上司が変わる場合には、前任の考課者と後任の考課者の間で引き継ぎを徹底する必要があります。

【参考】

「配偶者転勤休業制度」とは