人事考課について説明を求められた場合の対応

回答いたします

ご質問について、回答いたします。

説明をするのであれば、A課長が最も適切でしょう。

勿論、現在の上長、B課長がA課長から評価内容を聞き・納得した上で、

B課長から説明することも可能ではありますが、現実問題、難しいのでは

ないでしょうか。

説明をするのであれば、誰が説明するのかの問題よりも、正確な説明を行う

ことが重要です。

投稿日：2026/02/05 17:34　ID：QA-0164081

相談者より

ご回答ありがとうございます。
会社での進め方に疑問を感じましたので、こちらに質問をしてよかったです。

投稿日：2026/02/06 12:42　ID：QA-0164126参考になった

評価者に説明責任があると考えます。

一般社団法人日本研修コーディネーター協会の飯島と申します。
評価制度の運用に関する相談や支援実績から回答させていただきます。

まず、評価に関する説明は「評価者」が行うべきだと考えます。
なぜなら、その評価をつけた根拠は評価者しか把握できず、
今回の件で言えば「B課長」は何を根拠に評価したのか
十分な説明ができないと思われるからです。

ただし、今回のケースは根本的に「評価制度の運用自体」に問題があると
感じました。つまり、A課長は被評価者の行動を十分に観察・記録しておらず、
評価前に「行動を思い出して」評価している可能性が高く、言い換えれば
十分な根拠に基づかない評価をしているのでは、ということです。

もし、十分な根拠があれば、A課長が説明すれば済む話しですが、
それをしなかったのは「感覚での評価」になっているからかもしれません。

一方、しっかりと評価のやり方を管理職が学んでいるケースは多くなく、
今回のようなケースはよく耳にします。

アドバイスとしては、「感覚の評価」から「根拠ある評価」ができるよう、
しっかり評価者に対する研修を行うことを推奨します。
根拠のない評価は部下の不満につながり、離職につながる可能性もありますので
お気をつけください。

参考になれば幸いです。

投稿日：2026/02/05 17:45　ID：QA-0164085

相談者より

ご回答ありがとうございます。
特に根拠ある評価というおことばが、しっくりときました。
感覚や感情で評価を行っていないか、懸念事項とは考えております。

離職にも繋がることと思います。
ありがとうございました。

投稿日：2026/02/06 12:45　ID：QA-0164129大変参考になった

ご質問の件

会社としては、あらゆる場面で、説明義務が求められています。

低評価が正当なものなのか、あるいは恣意的なものなのか、
B課長が見たことも聞いたこともないという評価点数だと言ってる以上、
人事部等が間に入って、A課長からヒアリングして、その評価が正当なものなのか、調査すべきです。

A課長が評価したのだから、A課長が説明して終わりということではありません。

会社として、部署間の評価に差があることも問題です。

場合によっては、再評価や、A課長に対する注意、指導も視野に入れてください。

投稿日：2026/02/05 17:46　ID：QA-0164086

相談者より

ご回答ありがとうございます。

当方としましても、同様な考えを持っており、質問をさせていただきました。
このままの状況ですと、新たなる課題が出てくるような思いもします。

ご意見、ご回答ありがとうございました。

投稿日：2026/02/06 12:47　ID：QA-0164130大変参考になった

ご回答申し上げます。

ご質問いただきまして、ありがとうございます。
次の通り、ご回答申し上げます。
本件は「人事考課の説明責任を誰が・どこまで負うべきか」という点に加え、配置転換との関係で不利益取扱いと評価され得るリスクを含む事案と考えられます。
１．人事考課における説明責任の所在
人事考課は会社の人事権行使の一環であり、最終的な説明責任は会社にあります。ただし実務上、説明は
当該評価を行った上司
もしくは評価内容を十分に把握している管理職
が行うのが原則です。
本件では、評価を行ったのはA課長および支店長であり、評価の根拠・プロセスを具体的に説明できる立場にあるのはA課長側です。B課長が「自分ならその評価にはしない」「自分は評価していないため説明できない」と述べている点からも、B課長のみで説明を完結させる運用は実態に即していないといえます。

２．「一度説明したから足りる」との会社判断について
人事考課の説明は、単に形式的に一度行えば足りるものではなく、
本人が評価理由を理解できるか
改善点や期待水準が具体的に伝わっているか
が重要です。
B課長自身が評価に納得していない、かつ説明不能としている状況では、実質的な説明がなされたとは評価しにくいでしょう。会社として「説明済み」と整理するのは、後日の紛争時に不利に働くおそれがあります。

３．低評価後の配置転換との関係
評価後、当該従業員がパートのみのサテライトオフィスへ異動している点は注意が必要です。
低評価 → 十分な説明なし → 職務上の不利益を伴う異動、という流れは、従業員側から
不合理な配置転換
人事評価を理由とする不利益取扱い
と主張されるリスクがあります。
特に入社1年目で評価基準の理解や育成段階にある社員であれば、評価と配置の因果関係を明確に説明できる体制が不可欠です。

４．実務上の望ましい対応
以下の対応が望ましいと考えます。
会社主導で、A課長（必要に応じて支店長同席）による再説明の場を設ける
評価理由は「人格」ではなく「行動・事実・期待水準との差」に限定して説明
今後どのような行動改善が求められるかを明示する
異動理由についても業務上の必要性を整理し、評価との関係を曖昧にしない

５．まとめ
本件では、評価者以外に説明を委ね、会社として説明責任を果たしたとする判断はリスクが高いといえます。
退職に至っていない段階だからこそ、評価者による丁寧な説明と、配置との合理的関係性の整理が重要であり、早期に是正対応を取ることが紛争予防の観点からも有効です。
以上です。よろしくお願いいたします。

投稿日：2026/02/05 18:55　ID：QA-0164087

相談者より

ご回答ありがとうございます。
リスクの観点からのご意見、とても参考になります。
従業員は、異動となりましたが、課長同士は近くにおり、従業員は、課長不在でサテライトオフィスにて就業しており、詳細の確認が必要となる案件かもしれません。

会社にどのように説明していくのか、かなり悩むことと思いますが、ありがとうございました。

投稿日：2026/02/06 18:02　ID：QA-0164176大変参考になった

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、全くご認識の通りですし、そもそも評価されていない異動先の上司が適切な説明を行えるはずもございません。

こうした不合理な措置に関しましては　当然ながら人事管理の担当部署が責任を持って対応される事が必要といえます。本来であれば、人事評価内容については事前に人事管理担当部署でチェックされるべきものですし、そういう意味では当該部署の不手際でもあるといえるでしょう。

対応としましては、まず人事管理担当者の方で直接評価をされたA課長と面談され、どのような経緯で評価をされたか詳細をきちんと確認されるべきです。その上で、評価内容で不審な点があるようでしたら、再評価も含めた見直しを検討して頂くか、それがどうしても困難であれば次回の人事評価でプラス評価される等の優遇措置を採られるか、いずれにしましても公平公正の観点を踏まえた措置を採られるのが妥当といえるでしょう。

投稿日：2026/02/05 23:15　ID：QA-0164094

相談者より

ご回答ありがとうございます。

とても参考になります。絶対評価と相対評価の転換期となり、次期の評価には、正直難しいというより、できないと判断されることと思います。

まずは、その評価の妥当性など、説明がきちんとされるのか確認できたらと思います。

ありがとうございます。

投稿日：2026/02/09 10:19　ID：QA-0164226大変参考になった

対応

まず貴社の評価体制、評価制度はどうなっているのでしょうか。
人事考課の説明は絶対的な必要性ではないかも知れませんが、人事政策上は行うべきです。フィードバックの無い評価では、モラール（士気高揚）にも影響します。

また管理者の異動なども当然事前にわかりますので、評価とフィードバックのタイミングをはじめから想定して制度化するべきではないでしょうか。人事部門内で問題提起し、個別案件対応ではなく、貴社の評価制度や評価システムのあり方として話し合うべきかと思います。

投稿日：2026/02/05 23:41　ID：QA-0164097

相談者より

ご回答ありがとうございます。

今回の内容は、個人ではなく事業部、会社としてとらえるべき事と判断しております。

ありがとうございました。

投稿日：2026/02/09 12:04　ID：QA-0164237参考になった

仮評価

　以下、回答いたします。

（１）一般的には、決められた時期に人事評価（定期評価）が行われ、その結果が評価者から被評価者に説明され、次期に向けた話し合いがなされるものと認識されます。

（２）但し、定期評価時の前に異動するということもあろうかと思われます。この場合には、異動前の評価者が「仮評価」を行い、異動後の評価者がこれを踏まえつつ、自ら「評価」を行い説明するものと考えられます。

（３）これに関連して、「仮評価」と「評価」との間に著しい乖離が生じる場合には、事前に「人事部等の第三者」の調整に委ねることとすることが考えられます。

（４）なお、「仮評価」については、説明がなされるものではないと認識されます。

投稿日：2026/02/06 10:24　ID：QA-0164110

相談者より

ご回答ありがとうございます。

評価のフィードバックを元に更なる期待を込めて次期の評価設定ができればと、考えております。

社員のモチベーションのためにも、考えていきたいです。
ありがとうございます。

投稿日：2026/02/09 12:14　ID：QA-0164238参考になった

日本の人事部Q&Aをご利用くださりありがとうございます。早速ですがご相談の文面から、ご質問者様は人事部スタッフであり、A課長とB課長は同じ支店で勤務しているだろうと想定して、当方なりの意見を述べさせて頂きます。

■従業員への説明責任について
【結論】
支店長とA課長、B課長および人事部との間で本件にどう対応すべきか協議し、その結果について支店長あるいは人事部同席のもと、現所属長であり、当該従業員の今後の指導・育成を担当する立場であるB課長の口から、支店あるいは会社としての判断や見解を本人に伝えるべきでしょう（A課長個人ではなく、会社の問題として対処します）。

【理由】
(１).最終評価者は誰か？
A課長の一次評価をもとに二次評価を行った支店長に最終的な責任があります。もし一次評価に偏見や恣意性があれば、支店長がA課長に差し戻し等を命じることができたはずです。恐らく支店長はA課長の一次評価を妥当であると判断して評価を確定させたと思われますので、最終的な説明責任は支店長にあります。
※ただし本人への説明は、現在の所属長であるB課長を通じて行うのが、組織的な対応としては適切であるといえるでしょう。

(２).人事評価の目的は？
人事評価の目的は自社に最適化された人材の育成です。従って現所属長たるB課長は部下の指導方針を本人に明示し、OJT等を通じて部下を育成し、次回の人事評価でその結果を本人にフィードバックしなければなりません。しかしこのタイミングで前任のA課長と本人を面談させることに人事管理上のメリットがあるとは思えません。

(３).二次災害の防止
仮にA課長と本人を面談させ、A課長が自身の査定にミスがあったと認めた場合、A課長が保身のために、本人に対して「できない約束（次回の評価アップをB課長に頼んでおく等）」をしてしまう恐れがあります。B課長は不本意な約束を背負わされることで、次回の人事評価において適正な判断ができなくなってしまう可能性があります。

■貴社の人事評価制度について
ご相談の内容から、この一件を機会に貴社の人事評価制度を見直してみることをお勧めします。主な改善点は次のとおりです。
【改善点】
(１).異動時は人事引継も実施する
人事異動に伴って、新旧所属長の間で異動者に対する人事引き継ぎが行われることが一般的です。旧所属長から新所属長に対して、異動者の人事管理上の課題や問題点などを共有し、新所属長は引き継ぎにもとづき新たな人材育成方針を定めます。

(２).評価者トレーニングを実施する
「人間は非合理的な生き物であり人が人を評価するのは無理がある…」という説も存在します。人事評価の良し悪しをここで論じるつもりはありませんが、評価の精度を向上するために、次のような心理的バイアスを排除するトレーニングを行います。
・ハロー効果　親が教師だから真面目な人間に違いない
・中心化傾向　部下に嫌われないように全員に平均点をつける
・寛大化傾向　上司自身が苦手とする分野→部下への採点が甘くなる
・厳格化傾向　上司自身が得意とする分野→部下への採点が厳しくなる
・論理的誤差　簿記一級検定に合格したなら年次決算も組めるはず
・対比誤差　熟練者→周囲は半人前だ、未熟者→周囲は皆優秀だ
・期末誤差　人事評価直前の実績や失敗に囚われて全期間を評価する

(3).査定会議を行う
貴社の事例にあてはめると、支店内で最終評価を行う際に、支店長と各課長が人事部同席のもとで査定会議を行い、支店全体の最終調整を行います。調整は職種別、役職別に横断的に行い、課長によって部下の評価に「甘辛の偏り」が無いか調整し、職種別・役職別に例えばA～Eの5ランクに振り分けます。

※人事評価は個々のパフォーマンスに応じた絶対評価が原則ですが、評価の結果としての処遇（昇進ポストや賞与原資）は有限ですので、最終評価において相対評価を行い、リソースの配分を決定する必要があります。

(4).人事評価面談を行う
人事評価を行う都度、上司と部下で面談を行い、達成事項と未達事項および来期の目標＆課題を設定するための人事評価面談を行います。人事評価を巡って部下の不満が鬱積する職場の多くは、上司が一方的に部下を採点し、評価結果を部下にフィードバックしていないという特徴があります。

なお人事評価面談はあくまでも部下の自発的な成長を促すために、本人が気づいていない自分の日頃の言動を本人に認識させて内省を促し、改善行動に結びつけるために行います。決して部下の欠点ばかりをあげつらい、叱責するようなものであってはなりません。部下の成長を応援するための面談であることを忘れないでください。

以上雑駁ではございますが当方なりの意見を列挙してみました。
どうぞ宜しくお願い申し上げます。

投稿日：2026/02/07 12:49　ID：QA-0164191

相談者より

ご回答、ありがとうございます。
B課長から、説明をするというご意見、評価をきちんと説明できる上で、実行できるため、ある意味大切なことかもしれません。

また、仮にその低評価ともとれる評価に妥当性があったとして、その間(評価時期以外の勤務中など)にきちんと面談を行い、指導が行われていたのか、評価だけに片寄っていないか、そのようなことがあれば、このような疑問に感じることはなかったかもしれません。

評価面談は第三者を交えることも、重要なのかもしれません。妥当性、保身、色々な側面から考えていきたいです。

ありがとうございます。

投稿日：2026/02/09 12:35　ID：QA-0164239大変参考になった