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メンター制度構築・運用について

メンター制度という制度はあったものの、導入手引きなどの制度構築ができておりません。

会社の風土として、新卒入社、キャリア入社など、新しく入ってくる社員は「よそ者」として扱われ、引継ぎはおろか仕事を教えてもらえる環境ではありません。
また、人に教えることをしない為、時期リーダーとなるような人材が育たないことが問題点としてあります。

そのような環境から、
①人材を育てるというメンターの成長を図る
②メンティーの早期業務の習得およびメンタル面での不安を解消を図る
上記2点を目的としたいのですが、どのように構築したら分かりやすく、浸透するでしょうか。

基本的な問題で申し訳ございませんが、宜しくお願いいたします。

  • *****さん
  • 埼玉県
  • 運輸・倉庫・輸送
  • 回答数:4件
  • カテゴリ:育成・研修
  • 投稿日:2007/10/17 16:00
  • ID:QA-0010095

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プロフェッショナル・人事会員からの回答
4件中 1~4件を表示
並び順:投稿日時順評価順
  • 1

プロフェッショナルより
  • 投稿日:2007/10/17 17:26
  • ID:QA-0010096

有限会社ライフデザイン研究所 代表取締役

組織(風土)開発

組織風土を変えていくのでしたら、まず急に変えることはハードルが高いと思います。
メンター制度の構築・定着を粛々と行うのであれば、まず、若手を中心に「先輩が後輩に仕事を教える」ことから始めていかれたらいかがでしょうか。
抜本的に改革するのであれば、「賃金」の「評価基準」に「人材育成」という項目を入れられると良いと思います。

  • 投稿日:2007/10/17 17:26
  • 相談者の評価:参考になった

 

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2007/10/17 22:00
  • ID:QA-0010101

ソフィアコンサルティング株式会社 コンサルティング本部 代表取締役社長

メンター教育&サポートの仕組みが不可欠

ご相談を拝見しご連絡差し上げます。

若手人材のコミットメントと、リーダー層のリーダーシップ開発を課題とされる御社において、メンタリング(≒メンター制度)は最適の仕組みと思われます。

制度化・プログラム化のポイントはいくつかありますが、最大のポイントは、メンター教育とサポートの仕組みづくりにあると思われます。
というのも、メンタリングはあくまで擬似的師弟関係としての“役割モデル”ですので、教育施策としての手順が完全に形式化されているわけではありません。
したがって、プログラム導入当初から、その効果は、当事者であるメンター・メンティーのコミットメントレベルと創意工夫に依存する面が否めません。

そこで、プログラム設計にあたっては、メンター・メンティー間の活動だけでなく、メンター教育の仕組みを構築しておくことが極めて重要になります。
指導者たるメンターを、孤立させないようにしなければなりません。
例えば、弊社で推奨しているアクションラーニング手法を用いれば、メンター間での情報共有や課題の共有を円滑に進め、メンターとしての成長を促すことができます。
また、メンター層の成長は、必ずメンタリングプログラムそのものの組織浸透につながっていきます。

詳細や事例については、弊社WEBサイトも是非ご参照下さい。
また、月刊誌『人事マネジメント』の昨年12月号掲載の特集記事『人材育成Q&A』にも、メンタリングのコツをご紹介していますので、合わせてご参照下さい。

ご参考まで。

  • 投稿日:2007/10/17 22:00
  • 相談者の評価:大変参考になった

 

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プロフェッショナルより
  • 投稿日:2007/10/18 17:10
  • ID:QA-0010121

この回答者の情報は非公開になりました

メンター制度について

はじめまして。株式会社イプセの水戸と申します。

この問題は、人事担当としては非常に頭の痛い問題だと思います。
時期リーダーが育たないというのは、企業存続にかかわる大きな問題です。

風土を変えるには、強い意志と、ある程度の期間と、計画に基づいた教育と仕組みづくりが必要になります。

そのためには、まず、
なぜ、そのような風土になってしまったのかの根本的な原因を突き止める、
必要があります。

根本的な原因が曖昧なままでは、打つ対策が効果的ではない可能性があります。

そのために、組織活性度のサーベイ(調査)を行ってみるのも一つの手だと思います。
階層別に様々な問題点や意識の乖離を見ることができます。

その上で、御社の企業理念、事業戦略を軸に、人事戦略をつくり、人事制度や評価制度の見直しも含めたうえで、教育制度そしてメンター制度の導入をされるのが、最終的に早道になると思います。

御社の詳しい状況がわからない状態での回答になりますので、抽象的で申し訳ございません。
御社の詳しい状況等お知らせいただければ、さらに詳しく参考になる資料などもお渡しできるかと思いますので、何かございましたら、ご連絡くださいませ。

今、非常に人事部の力量が問われる時代になっております。
風土を変えるのは一筋縄ではありませんが、ぜひ、がんばってください。
ご参考になれば幸いです。

プロフェッショナルより
  • 投稿日:2007/10/19 12:31
  • ID:QA-0010135

国際メンタリング&コーチングセンター 代表、株式会社スマートビジョン 代表取締役

職場に育成風土を育てるには

 新卒入社者、キャリア採用者でも、入った職場で一番困るのは、誰に聞いたら、適切な回答が得られるのかが分らないということです。更には、自分の将来のキャリアを含め、真剣に助言や支援をしてもらえる人がいるのかと言う心配です。この点に対応するのが、メンターです。しかし、育成を嫌がっている人や、入ってきた新人を「よそもの」扱いする人にあなたは、明日からメンターですと伝えても、すぐには、意識は変わりません。メンター候補には、メンターの仕事の概要、その指導法、育成のやりがい、そのすばらしさをメンター研修を通して知ってもらう必要があります。
 また、成果主義の採用で、結果ばかりを重視する風潮が強くなっている場合には、育成を重視した本来の成果主義に転換する必要があります。目標管理制度を導入している場合には、目標の一つには、必ず育成課題を入れることをガイドラインに追加しては如何でしょうか? また、管理職研修にも、メンタリングの要素を取り入れた形にすることで、メンター実績の重視の方針を打ち出しては、如何でしょうか?
 1-2日のメンター研修を実施しても、そのスキルが職場で活用され、効果を発揮しないと意味がありません。研修と同時に、研修効果測定を合わせて実施し、育成の「見える化」にまで導くことです。
 これらのプロセスには、相当時間がかかりますが、徐々に社員の意識改革を行い、共鳴と協創の協働環境を着実に導入し、育成結果を「見える化」することが重要です。これを促すフィードバックシステム、評価システムを構築して下さい。
 このスムースな実現には、メンター研修、メンタリング研修で多くの実績があり、着実な導入と定着への支援に関し、多くの蓄積を持ち、信頼・安心出来る支援者が不可欠です。当センターでは、お客様のご要望に応じ、導入プログラムの策定支援、導入研修の実施、研修直後及び研修3-6か月後の効果測定を一貫して支援しており、多くの導入実績、成功事例があります。
 

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