身近に模範とすべき存在がいたとしても、学ぶ側が「あんなふうになれたら…」とただ憧れているだけでは、実際に優れたロールモデルにはなり得ません。またどのようなロールモデルがふさわしいかは、本人が自らをどう成長させたいかによって異なります。重要なのは、ロールモデルの資質だけでなく、学ぶ側の姿勢や“学び方”そのものだといっていいでしょう。リーダーシップ開発などの人材育成の過程では、本人がより意識的にロールモデルを選び、対象となる人材を分析した上で学習することが求められます。選定したロールモデルを漠然と観察するのではなく、何らかのフレームワークやチェックリストに基づいて観察・考察を重ねると、学びとるべきポイントが明確になります。ロールモデルを活用する際の大まかな手順は次のとおりです。

【 STEP（1） ロールモデルを選定する 】
自分の観察できる範囲で印象的な人、自分よりも高いレベルのリーダーシップを発揮している人、学びとりたい行動ができている人を選定する。

【 STEP（2） ロールモデルの行動特性を表現する 】
リーダーシップのモデルに基づいて、ロールモデルの行動の特徴を分析、表現する。

【 STEP（3） ロールモデルから観察した行動技術を実践し強化する 】
ロールモデル人材の特性を自らの行動にあてはめて実践することにより、その行動の根拠などを徐々に理解し、行動パターンを会得していく。

著名人や歴史上の人物、あるいは反面教師的な人物もロールモデルになりますが、当然ながら成長に対する効果という点で、身近にいて直接観察できる、優れた“お手本”にはかないません。俗に「見て盗め」といわれる日本の伝統的な徒弟制度が後継者育成の手法として重視されてきたのも、そこに高いロールモデル効果が期待できるからです。

しかし昨今、企業の現場では人材の流動化やミドル層の弱体化が著しく、組織内で若手社員が身近なロールモデルを見つけようと思っても、見つけにくくなったといわれます。企業は、ロールモデル人材の育成に取り組むとともに、組織内には存在しなくても社員の指針となり得るロールモデルを示せるよう、情報提供に努める必要があります。また社員も、すべてを備えた完璧な人材を追い求めるのではなく、自身に不足する個別の能力ごとに多様なロールモデルを選ぶべきでしょう。じっくりと周囲を観察し、発想の豊かな人や交渉能力の高い人、事務処理や緻密な仕事に長けている人などそれぞれのエキスパートに注目すれば、意外と多くのロールモデルが見つかるものです。