日本の「離職理由」はどう変化したのか― データから見る新しいリテンション・マネジメント（パーソル総合研究所） パーソル総合研究所が実施した「離職の変化と退職代行に関する定量調査」やマクロデータの分析から明らかになったのは、昨今、若者の離職者は特に増えていないが、その“辞める理由”は静かに入れ替わってきているという事実である。本コラムではそうしたデータを紹介す...
ポラス株式会社： 学ぶことも業務――就業時間内の受講、評価制度との連動 ポラスが学びの文化を醸成した企業内大学の仕組みとは 2019年、ポラス株式会社は全従業員を対象とした企業内大学「ポラスアカデミー」を開校しました。受講は原則「勤務時間内」で、単位取得を義務付ける必修科目があります。評価制度と連動させるなど、ある種の“強制力”を伴ったこの施策。その背景には、過去の成功体...
原田 勉さん： 現場の「自律的な挑戦」と「試行錯誤」がイノベーションを生む 不確実性の高い時代に必要な意思決定手法「OODAループ」とは 既存の業務プロセスや「計画通り」を重視する文化が変革の足かせになっている。現場の自律的な試行錯誤を促せない組織風土に課題意識を抱いているという企業は多いようです。こうした中、従来のPDCAに代わる手法として注目されているのが「OODAループ」です。
日本を代表するCHROが、未来のCHROを養成 第2期 日本の人事部「CHRO養成塾」開催報告 『日本の人事部』は、2025年4月から10月にかけて、次代のCHRO（Chief Human Resource Officer）を養成する「CHRO養成塾」を開催。第2期となる今回も20名が受講し、全塾生がすべてのカリキュラムを修了しました。
タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第75回】 AI時代のキャリア開発――「職業を選ぶ」から「自分を進化させ続ける」時代へ AIをはじめとするテクノロジーの進化は、私たちの働き方を劇的に変えました。しかし、キャリア開発の視点から見ると、AIの本質的な影響は「仕事がなくなる」ことではありません。より深刻なのは「仕事を軸に自分を定義してきたキャリア観」が揺らいでいることです。
社員起点のリスキリング（マーサージャパン） 仕事の在り方が多様化し、社会の変容に応じて求められるスキルも変化している昨今、会社としても従業員にリスキルを求め始めている。また、過去に必要であったスキルと今日必要なスキルも変わってきている。しかし、スキルといって何を思い浮かべるだろうか。
東 由紀さん： CHROは「変革を推進するファシリテーター」 予測困難な時代に不可欠な「Why」を軸とした戦略人事とは コカ･コーラ ボトラーズジャパンは近年、国内12のボトラー社の統合、コロナ禍、デジタルトランスフォーメーションといった激しい変革の波にさらされてきました。この変革期において、同社の人事戦略をリードしているのが執行役員 CHROの東 由紀さんです。
女性を課長相当職に昇進させる上での課題は「女性自身が目指していない」が5割弱 女性を課長相当職に昇進させる上での課題について、複数回答で聞きました。最も多かったのは「女性自身が目指していない」(47.2%)で、「要件を満たす女性が少ない」(45.2%)、「全社の女性従業員の数が少ない」(28.7%)、「ロールモデルが少ない」(...
邂逅がキャリアを拓く【第17回】 物語に溺れず、泳ぐために――『イン・ザ・メガチャーチ』を読んで考えたこと 人は、意味のない出来事に耐えられません。だからこそ、どんな出来事にも「意味」や「筋書き」を与えようとします。哲学者 ハンナ・アーレントが言うように、人間は“意味づける動物”なのです。
林 祥晃さん： 「やっちゃだめ」から「やっていい」への変革がやる気を引き出す 社員の主体性を覚醒させる「よい同調圧力」とは メンバーの主体性を引き出すにはどうすればいいのか。その鍵は、「同調圧力」を“悪”と捉えるのではなく、「よい同調圧力」として“良い”方向に活用することにあると、SOMPOコミュニケーションズ株式会社 代表取締役社長の林祥晃さんは言います。
株式会社カプコン： 関係性が社員にバフ（能力強化）をかける 学びのコミュニティによる組織開発の民主化 「バイオハザード」「モンスターハンター」「ストリートファイター」などの大ヒットゲームを手掛ける、株式会社カプコン。同社は、ゲーム開発の大規模化・長期化が進むことでプロジェクトが細分化し、社内の関係性が希薄化する課題を抱えていました。
管理職の女性割合を増やす施策は「労働時間や勤務場所を柔軟に選べる制度の導入・拡充」が3割超 管理職の女性割合を増やすために行った施策について、複数回答で聞きました。「労働時間や勤務場所を柔軟に選べる制度（フレックス、リモートワークなど）の導入・拡充」が最も多く、34.3%でした。
山辺恵理子さん： 「評価」がリフレクションを阻害する――個人の主観を尊重する対話で、本質的な学びを得る方法 リフレクションは本来、単なる「反省」「振り返り」ではなく、もっと本質的な学びです。なぜ、企業においてリフレクションはうまくいかないのでしょうか。早稲田大学でリフレクションのあり方について研究している山辺恵理子さんは、その最大の障壁は「評価」にあると述...
タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第74回】 “このままでいいのか”の先へ──ミドルシニア・リスキリング ミドルシニア期は、キャリアの折り返し地点ではなく、自分の可能性を再構築するための新たなスタート地点です。キャリアへの向き合い方を変え、ほんの小さな行動を積み重ねるだけで、キャリアは驚くほどしなやかに動き始めます。
管理職と非管理職が理解しあえる組織へ ハウス食品HRBPが考える「合わせ鏡」の人材育成 就業観の変化やコロナ禍による対人スキル獲得機会の損失は、若手・中堅層の育成に大きな影響を与えました。ハウス食品では、若手・中堅層向けに自己理解と相互理解を深める研修を実施。営業企画推進部の西山直人さん、出口純介さんに研修実施の狙いや効果について伺いま...
職場のモヤモヤ解決図鑑【第103回】 「ただの業務報告」で終わらせない、"対話"が生まれる1on1の育て方 「1on1」ミーティングとは、定期的に上司と部下が1対1で話し合うこと。進捗確認や管理になりがちな1on1を「部下の成長のための対話の時間」にし、エンゲージメント向上につながる方法を解説します。
株式会社メガネトップ： 人材育成の「仕組み」をつくり、「土壌」を耕す 「眼鏡市場」のメガネトップが注力する、人材育成の専門部門「教育部」 「眼鏡市場」を展開する、株式会社メガネトップ。同社は長年にわたり、人材育成に並々ならぬ情熱を注ぎ、投資を続けてきました。象徴的なのが、人事部から独立した「教育部」の存在です。なぜ同社は、そこまで人材育成に注力しているのでしょうか。同社で14年にわたり...
令和の新人にどう教える？OJTの機能不全を防ぐ（パーソル総合研究所） 日本企業の人材育成を長らく支えてきたOJTは、いま大きな曲がり角にある。短期成果主義やテレワーク、ハラスメント防止意識の高まりといった環境変化により、現場任せのOJTは属人化と機能不全を深めていっている。OJTは、新人の成長や定着に直結するにもかかわ...
本田技研工業株式会社 スキルと熱意を発掘するHondaの「Gen-AIエキスパート制度」 わずか3ヵ月の制度設計を実現した原動力とは 多くの企業が、生成AI（Generative AI）の活用と、それを担う専門人材の獲得・育成・定着に苦心しています。そんな中、本田技研工業株式会社は、3ヵ月という異例のスピードで「Gen-AI エキスパート制度」を構築。ボトムアップの熱意から、個人の...
タナケン教授の「プロティアン・キャリア」ゼミ【第73回】 プロティアン・キャリアAIドックとは？ 日本型雇用の前提が変容し組織に自らの未来を委ねることが難しい今、キャリアの主導権を自分の手に取り戻す動きが注目を集めています。今回のゼミでは、AIとデータサイエンスの力でキャリア開発を深化させる「プロティアン・キャリアAIドック」について概説します。
