年俸者への業績連動賞与制の導入について

年俸制に関わらず給与問題として考える

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

本件のポイントは、「年俸制」という会社独自の仕組みに捉われず、法令が想定する給与（及び賞与）のルールに即して考えることです。

質問１）
この場合、改正案は『年俸制』という言葉でよろしいのでしょうか？
⇒問題ありません。
もし、年俸制というのであればどこまでが対象額になるのでしょうか？
必ず支払う 10,800,000円か元々の対象額の12,000,000円でしょうか？
⇒これも会社独自に取り決めればよいことです。

質問２）
会社から一方的な変更の通達で構いませんか？
　⇒管理監督者に説明はしますが、本人に承諾はとる予定はありません。
⇒以下のご質問とも関係しますが、本件は不利益変更に当たりますので、労働契約法に定める要件を満たす必要があります。承諾もあった方がベターです。

質問３）
この改正は給与（年俸）の減額になるのでしょうか？
それとも業績さえ達成すれば元の金額を割ることはないのですから減額にはならないのでしょうか？
⇒減額になります。毎月の支給額（即ち給与）が減っているからです。その際、賞与の仕組みがどうであるかは関係ありません。

質問４）
そもそもこの仕組みを導入することが命題になっておりますので、必要な手続きを教えてください。
⇒労働契約法に則して、概ね次のプロセスを意識してください。
　①充分な時間的猶予を持って、制度改定案をまとめる
　②①の内容について、少なくとも半年以上前に対象者に説明する。
　③給与減額となる者について、激変緩和措置や対償的措置を検討する。
　④就業規則を変更する。
　　※これに加えて対象者からの合意があればベターです。

ご参考まで。

投稿日：2010/06/14 12:32　ID：QA-0021072

相談者より

ご回等ありがとうございます。
大変わかりやすく、お役にたちましたが回答に対し、追加でお聞かせ下さい。


> 質問４）
> そもそもこの仕組みを導入することが命題になっておりますので、必要な手続きを教えてください。
> ⇒労働契約法に則して、概ね次のプロセスを意識してください。
> 　①充分な時間的猶予を持って、制度改定案をまとめる
> 　②①の内容について、少なくとも半年以上前に対象者に説明する。
> 　③給与減額となる者について、激変緩和措置や対償的措置を検討する。
> 　④就業規則を変更する。
> 　　※これに加えて対象者からの合意があればベターです。


②の半年前とありますが、役員からは２～３ヵ月後には実施するよう言われています。
半年は絶対に必要でしょうか？

また、③の措置ですが、社内貸付金制度を利用できるようにする、というのでも
大丈夫でしょうか？

今年度の年俸更改の時期に合わせて行ったとしても不利益変更になるのでしょうか？
年俸の減額更改という解釈にはなりませんか？


何度もすいませんが、ご回答いただけると助かります。
よろしくお願いします。

投稿日：2010/06/14 12:54　ID：QA-0040401大変参考になった

Re:年俸制に関わらず給与問題として考える

ご返信ありがとうございます。

＞②の半年前とありますが、役員からは２～３ヵ月後には実施するよう言われています。
　半年は絶対に必要でしょうか？

⇒「絶対」というわけではありませんが、半年程度の猶予があれば過去の判例から見てリスクが少ないという意味です。

＞また、③の措置ですが、社内貸付金制度を利用できるようにする、というのでも
　大丈夫でしょうか？

⇒「社内貸付制度」の活用はあまり例を聞きませんが、対償的措置として有効と思われます。
ただ、これに加えて給与の減額そのものに対する激変緩和措置を検討されるのがよいと存じます。

＞今年度の年俸更改の時期に合わせて行ったとしても不利益変更になるのでしょうか？
年俸の減額更改という解釈にはなりませんか？

⇒予め制度（就業規則）に定めれたルールによる年俸更改と、制度の仕組みそのものの変更とは異なります。今回検討されているのはあくまで制度改定による不利益変更であり、混同すべきではありません。

投稿日：2010/06/14 13:22　ID：QA-0021075

相談者より

投稿日：2010/06/14 13:22　ID：QA-0040403大変参考になった

年俸制の改訂

外資系コンサルタント会社で、Ａ社からＢ社へ、逆にＢ社からＡ社へと移って、激しく人材が流動しているのも、移っていかないと、解雇のカードを引いてしまうと、市場価値がなくなってしまうから、その前に退職していくわけです。
私も外資系コンサルタント会社にいましたが、一度退職し、別の会社に勤務し、また元の会社に転職した人もいました。日本の普通の会社では考えられないですが、海老反りに業績を上げていくことを求める外資系では3年間、二ケタ成長させていくことは大変なことであり、現実的にも難しいのですが、そこは労使ともに納得しています。そして、一人当たりの人件費は案外、安く設定されているのです。
貴社で年俸制が満足感、やりがいを生み出しているのか、不安材料になっていないか、一度検討してみる必要があります。
チャレンジする年俸制なら、1000万くらいの固定があって、変動報酬が数百万円でしょうが、50-100万は税金でなくなってしまうので、刺激性は乏しいことも考慮してください。
なお、外資系の上層部は、持ち株制度で辞めると損をするような制度で縛りつけられており、ミドルほどは流動性がないです。全社員が自由に行き来するのでは機密保持も、ノウハウの維持も難しいでしょう。

投稿日：2010/06/14 22:09　ID：QA-0021091

年俸制

１）年俸制と呼べるでしょう。12分割でなくてもいいし、可変性があっても構わないです。
２）一方的な通達でよいでしょう。お聞きする限り、対象者の支給水準は十分に高く、管理職待遇なので、問題ないでしょう。300-500万でこういう改定をされたら、従業員の反発を受けるでしょう。
３）年俸制では業績評価の半期または1年後にその報酬が反映されます。今回の場合、支払い方法が変わっただけで、増額される可能性もありますので、減額になったとは言えないでしょう。しかし、業績評価は会社のさじ加減ひとつではないかという反論も出てくるので、運用の仕方次第で、一方的に下げられたと受け止められかねないリスクはあります。
４）年俸制のメリット、デメリット、効果などを考えると、どうなのでしょうか。太田隆次先生が10年ほど前、年俸制の本を書かれ、人事関係者にずいぶん読まれましたが、年俸制は少なくとも1000万円あるいは2000-3000万円という水準になって、しかもそれ以上の報酬で処遇する職務に適した制度です。日本の伝統的大手企業では福利厚生や退職金・企業年金などでトータルに処遇し、年俸制を採用する例はほとんどありません。名立たる企業でも、1000-1500万円の社員はたくさん抱えていますが、2000万円を超える例は中高年管理職または役員クラスです。一方、外資系金融機関の場合、入社10年以内に2000-5000万円という例は少なくないのです。その代わり、内線電話一本で即時解雇されるリスクを従業員は承知しています。営業会議での言い訳をすればいい日本企業と違い、結果を出さないと、四半期ごとに業績評価をして解雇になってしまいます。

投稿日：2010/06/14 22:10　ID：QA-0021092