部門業績連動型賞与制度での評価指標について

戦略なき数値目標

評価基準を決められない会社は、「売上高・利益」「年齢」という指標を使いがちです。
さて、評価基準の決め方ですが、経営者層の理解を得ることは難しいかもしれませんが、お聞きください。
1.売上高=価格×利用者数
2.利益=売上高-費用
さて、売上高をもたらすのは?
そうです、「お客様」です。
戦略とは、お客様の開発にあります。
また、利益を得るには、効果的な費用の支出が欠かせません。
効果的な費用の考え方として「システム開発(バリュー・チェーンの構築)」が重要課題としてあげられます。
短期的な売上高や利益でしか評価できない会社では、「戦略」をないがしろにしがちです。
ところが、長期的・安定的な売上高・利益を確保している会社は「戦略」を重要視しています。
「顧客の絞り込み」と「提供する価値」を「戦略」として掲げています。
また、その戦略を実現するための様々の課題を策定して、各部門で機能分担して、それを評価の基準としています。
課題にはおおよそ次のようなものがあります。
1.顧客開発
2.価値(有形・無形)開発
3.システム開発(バリュー・チェーンの構築)
4.能力開発
5.企業文化開発
売上高・利益だけでない評価基準は、「個人成果主義」からの脱却を目指している企業で急速に採用されています。

投稿日：2009/05/18 15:48　ID：QA-0016106

相談者より

早速のご回答をありがとうございます。
確かに業績を評価するのは数値だけでは無く、挙げて頂いた課題も重要な評価ファクターであると認識致しました。ありがとうございました。

投稿日：2009/05/18 16:52　ID：QA-0036310参考になった

ありがとうございます

回答を「わかりやすく」するため、文面がきつい表現になっていましたが、受け入れていただき、ありがとうございました。
これからが大変な作業です。
「数値目標で何がわるい」と思っている「経営層」「管理者」に向けて「啓蒙活動」をしていかないかぎり、いつまでもずーと同じ「社風」のままです。
これを放っておくと、「30歳前後の会社を担う社員」が少しずつ退職して行きます。
「いい会社にする」という使命を心に抱いて、何が何でも実現させてください。
経営者層・管理者層に対する啓蒙は、「外部機関」を活用した方が有効的かもしれません。
私が外資系半導体メーカー人事部の管理者だったとき、他部門の管理者に「評価基準」を納得させることが結局はできませんでした。
その時に「組織開発」はどうしたらできるのか?という命題を胸にいだき、結局は会社を辞め、勉強・研究をしてコンサルタントになりました。

投稿日：2009/05/19 08:19　ID：QA-0016117

相談者より

投稿日：2009/05/19 08:19　ID：QA-0036314参考になった

評価指標について

はじめまして。イプセの水戸と申します。

まさに懸念されている通りだと思います。
下記ような方向性もあると思います。

①管理職の強化
ある意味、全社「目標」は経営陣から一方的に出されるものです。
その目標を達成するためにどうするかという戦略を立案し、
部下をモチベートさせながら計画を推進していくのが、
事業部長であり、管理職の役割です。

それでも、どうしても不可能な数字であれば、経営陣に交渉し
経営陣を納得させることも役割です。

そういった機能を発揮できるような管理職の育成が大切です。


②賞与＝モチベーションではない
社員のモチベーションを高める方法は、賞与だけではありません。
例えば、報酬といったときに、金銭的報酬と非金銭的報酬があります。
賞与は金銭的報酬に入ります。

ポイントは、非金銭的報酬を含めて、どの様に社員をモチベートしていくかです。

特に技術者の方は、非金銭的な報酬にモチベーションを感じる方は多いです。
例えば、
優れた技術を持った人と一緒に仕事ができる。
自分の技術を、ちゃんと評価してくれる。
などが、非金銭的報酬にあたります。

結局、様々な評価指標が研究されていますが、万能な指標はないと思います。
納得感を醸成するのは、その「運用」にかかっています。
「運用」するのは人です。

「運用」を含めて評価制度全体を見直してみる必要があるかもしれませんね。
ご参考になれば幸いです。

投稿日：2009/05/19 11:00　ID：QA-0016119