限定正社員って何？ 少子高齢化や景気の回復傾向などの影響で労働力の確保が難しくなる中、従業員の定着や採用力の向上を目指し、正社員と非正規社員の中間的な働き方が模索されています。職務や勤務地、労働時間などの労働条件を限定し、企業と無期の雇用契約を結ぶ『限定正社員』。その現...
三菱樹脂株式会社： 男性中心組織から「女性が働きやすく活躍できる組織」へ（後編） 「前編」では、三菱樹脂の「ダイバーシティ推進女性委員会」がどのような課題認識の下に進んでいったのか、また、プロジェクトの概要を紹介しました。「後編」はプロジェクトで得られた成果は何だったのか、メンバーの意識はどう変わったのか、そしてなぜ今回のプロジェ...
三菱樹脂株式会社： 男性中心組織から「女性が働きやすく活躍できる組織」へ（前編） 近年、さまざまな企業で女性活躍推進に関する取り組みが行われていますが、その多くは期待通りに進んでいないのが実情です。その原因の一つは、日本企業が依然として「男性正社員モデル」を組織の基本にしていることです。長年根付いた組織風土や人事制度を変えていくこ...
『パフォーマンス・マネジメント革新フォーラム』開催レポート 2016年3月18日（金）お茶の水のソラシティカンファレンスセンターにおいて、株式会社ヒューマンバリューは、『パフォーマンス・マネジメント革新フォーラム』を開催しました。本レポートでは、当日の模様をダイジェストでお伝えします。
篠田真貴子さん： “人と企業のフラットな信頼関係”が日本を変える シリコンバレー発の新しい雇用のあり方とは（後編） シリコンバレーの勝者を支える競争力の源には、退職後も続く個人と企業との信頼関係がある――。そのトレンドを取り上げた、米リンクトインの創業者リード・ホフマンらの著書『ALLIANCE――人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用』が注目を集めています。本書の監...
篠田真貴子さん： “人と企業のフラットな信頼関係”が日本を変える シリコンバレー発の新しい雇用のあり方とは（前編） かつて機能していた終身雇用モデルが崩れ、個人と企業とのパワーバランスも揺らぎつつあります。労働力人口の減少も進み、企業は求める人材を採用・確保することが難しくなってきました。個人もまた、自ら機会をとらえて成長しなければ、激しい変化と競争の時代を生き残...
佐々木かをりさん： 誤解、偏見、思い込み!? 達人が教える“本当のダイバーシティ組織”とは（後編） 質問です。 同じ社員10名の会社で、A社は10名全員が男性。B社は男性7名に女性が3名。さて、「ダイバーシティにすぐれた組織」はどちらでしょうか？ 「B社」と即答した人には、インタビュー前編の熟読をおすすめします。株式会社イー・ウーマン代表の佐々木か...
佐々木かをりさん： 誤解、偏見、思い込み!? 達人が教える“本当のダイバーシティ組織”とは（前編） ダイバーシティと聞くと、反射的に「女性活用」「女性活躍推進」を連想する人事パーソンも少なくないでしょう。しかし、株式会社イー・ウーマン代表の佐々木かをりさんは「ダイバーシティは必ずしも女性活用を意味するわけではありません」とおっしゃいます。働く女性向...
全国64行の地方銀行が連携し、転居先でも別の地銀で働ける仕組みを構築 「輝く女性の活躍を加速する地銀頭取の会」の活動とは 地方銀行で勤務する女性は、配偶者の転勤や結婚などによる転居によって、離職せざるをえないケースが少なくありません。そんな女性のキャリアを継続させるため、全国地方銀行協会全 64行の地銀が連携し、 2015年4月に「地銀人材バンク」をスタートさせました。...
企業における女性活躍支援の最新実態 平成28年4月1日より301人以上規模の企業や自治体に、行動計画の策定や情報公表が義務づけられる「女性活躍推進法」が施行される。女性活躍推進に向けた社会的要請が高まる中、女性活躍状況を見る上で参考になる各種指標の水準や、活躍推進に向けた諸施策の導入状...
人事マネジメント「解体新書」第90回 長期的観点から再考する「コア人材」の採用と育成【後編】 短期的な成果を望むあまり、人材育成を軽視しがちになった成果主義への反省から、近年では、長期に渡って人材を育成することの重要性が見直されている。特に、企業のコアとなるビジネスリーダーについて、長期雇用を前提とした人材育成やキャリア支援に力を入れる企業が...
株式会社 三越伊勢丹ホールディングス：人事部が変われば、現場が変わる、店頭が変わる とことん“個”に向き合う三越伊勢丹グループの人材戦略とは（後編） 消費市場の回復が鈍く、百貨店各社の中には“脱・百貨店”を摸索する動きも見られます。そうしたなか、「三越」「伊勢丹」という強力なブランド力を活かし、百貨店のあるべき姿を追究する成長戦略で収益拡大を目指すのが三越伊勢丹グループです。同社人事部では、経営戦...
人事マネジメント「解体新書」第89回 長期的観点から再考する「コア人材」の採用と育成【前編】 企業間競争が激しさを増す中、企業には自社固有の経験と高い能力を持った人材、いわゆる「コア人材」の確保・育成が求められている。実際、さまざまな企業がそのために施策に取り組んでいるが、早期登用や外部採用などではなく、長期雇用を前提としたコア人材の確保・育...
株式会社 三越伊勢丹ホールディングス：人事部が変われば、現場が変わる、店頭が変わる とことん“個”に向き合う三越伊勢丹グループの人材戦略とは（前編） 消費市場の回復が鈍く、百貨店各社の中には“脱・百貨店”を摸索する動きも見られます。そうしたなか、「三越」「伊勢丹」という強力なブランド力を活かし、百貨店のあるべき姿を追究する成長戦略で収益拡大を目指すのが三越伊勢丹グループです。同社人事部では、経営戦...
ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社： 年齢も役職も関係ない。会社を変革したい人が内省を通してリーダーシップを学ぶ ユニリーバ・ジャパン・Uリーダーシッププログラム（UJUL）とは（後編） 初めての取り組みに不安や懸念の声もありましたが、島田さんの中にあったユニリーバ・ジャパンという会社組織への愛情と問題意識、そして下から変革を起こし組織を変えていこうという強い思いから、ユニリーバ・ジャパン・Uリーダーシッププログラム（UJUL）は始ま...
人事マネジメント「解体新書」第88回 最新版「研修」の傾向と対策～経営に貢献できる人材の育成に向けた、研修の新しいトレンドを紹介【後編】 経営を取り巻く環境の変化によって、企業における社員教育の狙いや内容も大きく変化。人事・人材開発部門は、会社と個人の双方にとって、より効率的な「研修」を行うことが求められている。『前編』では、階層別研修を中心としたコンテンツに関する、近年の傾向を見てき...
ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社： 年齢も役職も関係ない。会社を変革したい人が内省を通してリーダーシップを学ぶ ユニリーバ・ジャパン・Uリーダーシッププログラム（UJUL）とは（前編） ユニリーバ・ジャパンは、会社に変革を起こしたい人が変革をリードするためのリーダーシップを学ぶ場UJULを2014年に導入。役職や年齢に関係なく、社内公募で集まった有志が、立場を超えた全社的な視点に立って、自分自身と会社の今後を考えるというプログラムで...
人事マネジメント「解体新書」第87回 最新版「研修」の傾向と対策～経営に貢献できる人材の育成に向けた、研修の新しいトレンドを紹介【前編】 かつて社員教育の目的は「指揮命令やマニュアルに従って行動する人材」を育成することだったが、現在は「自発・自律的な行動が取れる人材」を育成する方向へ変化している。また、若い世代を中心に就労観やモチベーションの源泉が変化する中、企業にはより柔軟で効果的な...
2015年度決定初任給の最終結果 42.9％が初任給を引き上げ。 大学卒の水準は20万5914円で前年度比0.8％の上昇 2015年度の決定初任給について、6月29日現在で東証第1部上場以外の企業も含めた最終的な集計を行った。これによると、初任給を引き上げた企業は42.9％、据え置いた企業は56.3％であった。初任給の据え置き率は09年度以降9割台で推移していたが、 1...
優秀な人材の流出を未然に防ぐ ～リテンション・マネジメントの最新技術とは～ 「日本は雇用の流動性が低い」とよく言われます。「流動性が低いことは問題だから解雇規制の緩和を……」という議論にもつながっていくわけですが、本当にそうなのでしょうか。たしかに、企業の都合で人を動かすことは難しいものの、働き手自身が望んで職場を移ることに...
