相対評価への変更について

報酬側で調整する仕組みがベター

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

本件のポイントは、下記の部分にあると拝見しました。
＞「たとえ１００％目標を達成したとしても、会社全体や周囲は１２０％の達成率であれば、低い評価になるのはやむをえない。逆もありうる」という説明をしておりますが、なかなか納得感が得られず、モチベーションの低下も懸念され…

要するに、査定結果（※評価の結果としての報酬配分ランク、本件は主に賞与の問題と思われます）をどう表現しフィードバックするかについての方法の問題です。

対処方法としては、差し当たり次の２つが考えられます。
①同じ査定ランクでも、会社業績好調時には全体原資が増加するので個人原資も大きくなるという点を、きちんと説明して理解を得る。
②ポイント方式賞与制度を導入して、見かけ上の評価は従来の絶対評価を行って査定ランクを出し、賞与算定の中で１ポイントあたりの配分額を調整することで、個人配分額に反映する。

御社の場合は、①によっても十分に問題解決可能と思われます。
②の賞与方式について、もし詳細を検討になる場合は、メール等でお問合せ下さい。

ご参考まで。

投稿日：2007/12/06 17:08　ID：QA-0010729

相談者より

早速のご回答、ありがとうございます。

質問文に説明不足の点がありまして済みません。
弊社の場合、年俸制で賞与が無いため、「賞与評価のみ相対評価とする」という方式が取れません。（※多くの会社様はこの方式を取っていらっしゃると思いますが）

また、評価制度の仕組み上、「成果評価としては絶対評価とするが、昇給に関係する評価のみ相対評価とする」という方式も取れません。（※この点が問題ということは認識しているのですが・・・現状では改善できません）

成果評価＝（仮に学校とすれば）テストの点数、という捉え方が強い中で、「テストの点数自体も他者との比較で決まるのはおかしい」という意見が出ている状況です。

よろしくお願いいたします。

投稿日：2007/12/06 17:21　ID：QA-0034299参考になった

Re:報酬側で調整する仕組みがベター

ご返信ありがとうございます。

年俸制とのことですが、年俸制の主たる眼目は、いわば「年収全体の賞与化（＝業績給化）」にありますので、「賞与」としてお伝えした理屈は、基本的にそのまま当てはまるものと思われます。

もし、賞与時支給をなくし年12回支給の年俸制を取られているにも関わらず、年俸の中にいわば「基本給的」部分があり、ポイント方式賞与のような報酬側での原資の洗替え調整が難しいということでしたら、年俸制そのものの見直しが必要と思われます。
その際の選択肢は、次の２つです。
　①年俸制をやめて、給与賞与制度に戻す
　②賞与時支給を設定する等年俸制の支給方式を変更し、実質的な業績給（≒賞与）部分を明確に切り出して、報酬への業績反映が明確な仕組みにする

なお、現代においては、たとえ給与改定であっても、絶対査定方式で運用している企業は少数と思われ、何らかの相対査定方式とされているケースが過半と推定されます。

その他ご不明点がおありになりましたら、何なりとお気軽にお問合せください。

ご参考まで。

投稿日：2007/12/06 17:33　ID：QA-0010731

相談者より

再度のご回答、ありがとうございました。

仰ることは大変よく分かります。
しかしながら、弊社の状況としては、「給与制度はもちろんのこと、評価制度についても大枠の仕組みは変更しない中で、相対評価の考え方を組み込むこと」という命題です。
「年初に自分が立てた目標を達成したならば、周囲がどんなにもっと良い成績をあげていようとも、自分の評価は保証されるべきである」という意見に対し、人事担当者として、そこをどう説明し、社員に納得してもらうか・・・というのが直近の課題です。

給与制度をはじめとした人事制度全般の改革は、また次のステップの問題と認識しております。

投稿日：2007/12/07 08:57　ID：QA-0034300参考になった

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

私共では、基本的に絶対評価の方をお勧めしていますが、勿論個々の会社のポリシーもございますので、相対評価を採る方針の下で極力公正公平な評価を行ない処遇改善を図るということであればそれも一手段といえますね‥

その際最も重要な事は、制度の構築・運用を行なう担当者が「謙虚に、但し自信をもって説明される」という点にあるといえます。

お悩みの件ですが、「相対評価」である限り、他者との比較で成績が決まるのは程度の差はあれ基本的にやむを得ないことで、それ自体不公平には当たりません。

加えて、個人の目標達成のみで必ず高評価を得られるはずというのも相対評価ではありえないことです。

たとえ入試で95点をとり自分としては十分な結果であっても、他の人が100点ばかりですと不合格になるのは当然の結果なのですね‥　それが「相対評価」の本質です。

要するに、不満の声の多くは従業員が「相対評価」という考え方自体を十分に理解していない事により発生しているものといえます。

正直、完璧な人材評価システムといったものは存在しておらず、どんな制度を採用しましても必ず不満の一つ・二つが挙がってくる事は不可避です。

担当者の行なうべきことは、そうした声に耳を傾け常に改善の意思及び姿勢を持ちつつも、自らが打ち出した制度の本質を十分に説明した上で、制度を改善したことについて良くなった面を理解してもらうことにあるといえます。

細部の技術的な改善・見直しはその後で十分であり、まずは社内説明会等において、相対評価への基本的な理解・支持を得る努力をすべきと言うのが私共の見解になります。

投稿日：2007/12/07 00:53　ID：QA-0010742

相談者より

服部様

ご回答ありがとうございました。
仰るとおり、「相対評価」という言葉が刺激的に捉えられ、メリット・デメリットを比較し理解していただく前に拒否反応が出てしまっております。
質問・意見も、自分たちにとってのデメリット（達成率が良くても高い評価が付かないことが理論上あり得る）ばかりが指摘され、「デメリットがあることをやるのは許せない」という雰囲気になっております。

社員の側にとってみれば、「自分たちの評価や給与を押さえ込もうとしている」と考えるのは仕方が無いのかも知れません。
制度の若干の修正は必要なのですが、それとともに、粘り強く説明していきたいと思います。

ありがとうございました。

投稿日：2007/12/07 09:05　ID：QA-0034306大変参考になった

Re:Re:報酬側で調整する仕組みがベター

たびたびのご返信、ありがとうございます。

給与制度を一切変更しない前提の下での説明の仕方、ということですね。
この点について、すでに申し上げている点を含め、再度論点を下記に整理いたします。
①評価と査定の概念を明確に区分する！
　記載されている文脈を拝見すると、この点が御社では若干曖昧になっているのではないかと推察いたします。
　評価は、まさに「年初に自分が立てた目標を達成したならば、周囲がどんなにもっと良い成績をあげていようとも、自分の評価は保証されるべきである」という点で、その通りの評価を出し、改善・育成課題を明確にしてフィードバックすべきものです。
　これに対して査定は、限られた人件費原資の配分に結びつけるための序列付けであり、表面上どのような方法を取ろうとも、トータルとしては相対的区分を行わなければ、人件費の青天井の上昇というリスクに企業を晒すことになってしまいます。
　この２つの概念の区分を、制度運用上、今一度明確に周知すべきと思われます。
②評価方法上の工夫
　次に評価手続き上の工夫についてです。
　お書き頂いているような「テストの点数、という捉え方が強い中で、「テストの点数自体も他者との比較で決まるのはおかしい」という声があることから見て、御社では（※他の多くの会社と同様に）業績・目標評価の個別評価項目の評価を、素点のままではなく、便宜上評価ランクに変換されているのではないかと思われます。
　この評価ランクへの変換が、もし仮に「相対的に」行われているとすれば、不満がでるの当然です。
　対策としては、個別評価項目でのランク変換をやめ、素点のまま合計して総合点を算出し、それを査定決定の結びつけるようにする改善が考えられます。

最後に、以上のような点を整備しても不満が残存し、「納得性」が得られない場合の考え方です。
結局、企業が追求すべきポイントは、社員の目先の納得性（※多分に感情の問題）ではなく、企業としての長期的なビジネス価値と制度との適合性である、という点が重要です。
そのような点については、恐らく意識が感情に傾斜した社員に直接説明しても十分な理解はすぐにえられないでしょう。管理職への日頃からの十分な説明と認識共有の努力が重要といえます。

ご参考まで。

投稿日：2007/12/07 09:18　ID：QA-0010749