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新人研修が新人改革へ結びつくために(後編) 
人材・組織のコンサルティング会社に聞く[前編を読む]

リンクアンドモチベーション/水谷健彦さん
ウィルソン・ラーニング/吉岡太郎さん
富士ゼロックス総合研究所/渡辺茂一郎さん

「自分は能力があって何でもできる」と自信満々の新人社員。「研修をしても必要なところだけ聞いてあとは寝ている」というやる気のない新人社員。どちらのタイプも現場の戦力になるよう育てていくのは一苦労でしょうが、最近ではそんな新人社員が少なくない、と言います。いい育成方法はないものか? 「新人研修」リポートの後編では、人材コンサルティングの「リンクアンドモチベーション」と「ウィルソン・ラーニング ワールドワイド」が提供する研修のプログラムを奇貨として、会社側は今どきの若者とどう向き合い、どんな内容を伝えたらいいのかを探っていきます。

「心の距離」があるとモチベーションが下がる
会社側が寄り添っていけばエネルギーを発揮する

入社後の研修で改めて自分の会社に魅力を感じ、配属後もやりがいを持って生き生きと仕事をする、そんな新人社員の姿が見たい――。これは、新人研修の担当者に共通する願いだろう。しかし、現実は厳しい。昨年末の日本経済新聞の記事によれば、「入社から半年以上経過した今年度(2004年度)の新入社員の8割以上が、『それなりの理由があれば転職は仕方がない』と考えている」。

リンクアンドモチベーション
の水谷健彦さんは「会社側が
距離を置くと冷めていくのが
今の新人」と指摘する

この記事中のデータから単純に計算すると、「生き生きと仕事をしている新人社員」は、10人に1人いるかどうか、ということになる。新人研修の担当者にとっては背筋が寒くなるような話だ。新人社員のモチベーションを引き出すのは容易でない。

そんなモチベーションに注目し、新人社員の意欲を引き出す研修を提案しているのが、リンクアンドモチベーション(東京・中央区 http://www.lmi.ne.jp)である。昨年度、同社がかかわった新卒者は約3000人。昨年の大卒新人社員が約30万人だから、じつに100人に1人が同社の研修を受けた計算になる。

入社1年未満で10人中8人が転職を考えているという現実。ここまで新人社員のモチベーションが落ちているのはなぜか。同社で新人社員向け研修「ダーウィン」などを提供する部門を統括する水谷健彦さんは「会社側が距離を置くと、すごく冷めていってしまうのが今の若者の特徴です」と指摘する。新人社員のモチベーションが低い企業では、新人社員と会社の「心の距離」が離れていることが多いという。

「入社後1年もしないうちに、『会社が○○をしてくれない』『会社が××だからさあ』というような発言がたくさん出てくるようだと、新人研修が失敗したということでしょう。反対に、会社がきちんと寄り添っていけば、仕事に十分なエネルギーをもって取り組むのが今の若手社員ですね」

本気になってこだわってやるから仕事は面白い
それがないとダメだと新人研修で強烈に伝える

リンクアンドモチベーションの新人研修では、講師はあたかも学級担任のように振舞う。「心の距離」が近い状態にして新人社員の面倒をみようというわけだ。「とにかく彼らと密にコミュニケーションを図ることが大切」と、水谷さんは説明する。

リンクアンドモチベーション
のセミナールーム。
新人研修の講師は学級担任の
ように振舞うという

では、同社が提供する「ダーウィン」とはどのようなものなのか。水谷さんは、「端的に言えば、『本気でやれ!』というメッセージ」と表現する。

「自分で考えて、本気になって、こだわりをもってやるから仕事は面白い。それがないとダメなんだということを、入社直後の段階で強烈に伝える。仕事をどう捉えるかで、自分自身も仕事の充実度も変わってくるんだ、ということを体験させるわけです」

「ダーウィン」の標準コースは3日間。多くの場合、合宿の形式で実施される。和気あいあいとした雰囲気の初日から、2日目には徐々に難易度の高い内容へとシフトしていく。参加者は6人1チームで、たとえば「リンクアンドモチベーションに、ある商品を提案しなさい」といった課題に取り組む。

その課題では新人社員たちは本社に電話をかけなければいけないが、話をきちんと伝えられないと、社員役のスタッフに「忙しい」などと、切られてしまう。「そんな失礼な言葉遣いはないぞ」と叱られることもある。そのほかにも難しい課題が与えられ、新人社員はストレスや葛藤を味わう経験をするという。

こうして「ダーウィン」では、新人社員が「追い込まれる」状況を意図的につくり出していく。研修中、自分で自分をコントロールできない場面をさまざまに経験させるのだ。かなりハードな内容だが、三日間の研修を終えると劇的に変わる新人社員が少なくないという。

研修をつうじて新人社員を「丸裸」にしてしまう
「やりたいこと」より「やるべきこと」を教える

「自分はリーダーシップがあり、何でもできる」と思い込んでいる自信家の新人がいる。ところが、そういうタイプに限って、リンクアンドモチベーションの研修では、何ひとつできないのだという。彼は自分の無力さを痛感する。チームのメンバーからも非難される。しかしそこで、その悩める新人社員に対し、関係性をきちんと構築するところまでフォローすると、彼はステップを一つ上がることができるという。「これほど自分が丸裸なったのは、初めての経験です。自分自身について、いろいろと気づくことができてよかった」と、そんな言葉が出るところまで到達するという。

新人社員は研修をつうじて、自分の「弱み」を理解するようになる。そこから、それを克服するにはどんな取り組みが必要かについても、おのずと明確になるというわけだ。水谷さんはこう言う。

「会社に入ってやりたいことは? と聞くと、すごく大きなことを言う新人社員もいます。でも、そういうタイプに限ってやれることはものすごく小さい。あれをやりたい、これをやりたいと言っても、あなたにはできない、と強烈に体験させるんですね。『やりたいこと』『やれること』よりも『やるべきこと』にフォーカスした新人研修を私たちは提供しようとしているのです」

「教わっていないからできません」と言い返し
「早く成功パターンを教えてほしい」と望む

仕事を頼んでも、いちいち「何でですか?」といった言葉が返ってくる。仕事に黙々と取り組む姿勢が見られない……。多くの現場で聞かれる、若手社員の問題の1つだ。すべてに答えてやればいいのかもしれないが、効率化を追求する今の現場にそんな余裕はない。結局、人事担当者は、現場の管理職から「ウチは頭でっかちの新人は要らない。体育会出身のやつが欲しい」などと言われたりする。

彼らは何を知りたがっているのか。なぜ知りたがるのか。そうした若者の意識や行動を調査分析して、新人研修プログラムの見直しと再設計をサポートするのが、「eラーニング」のパイオニアとしても有名なウィルソン・ラーニング ワールドワイド(東京・千代田区 http://www.wlw.co.jp/)である。

ウィルソン・ラーニングの
吉岡太郎さんは「仕事でも
『正解』を教えてくれる人が
いると思う新人が多い」と話す

同社は1991年に米国の親会社を逆買収。現在は37カ国で人材開発ビジネスを展開するコンサルタント会社だが、以前から「行動科学」や「産業心理学」に裏付けられたアプローチ手法には定評がある。人の行動には必ず合理的な理由がある、というのが同社の基本的な考え方。今の若者の意識や行動をどう分析しているのか、新人研修のカリキュラムデザインを担当している吉岡太郎さんは、こう言う。

「現場の方々が嘆く典型的な新人の姿として、『指示待ち』や『事前にやりかたを教わっていないとできない/やらない』などがあります。結局のところ、今の若者にはどこかに『どうやったらうまくやれるのか、知っているんでしょ、なんで早く教えてくれないの?』という共通の思いがあったりするんです」

そうなってしまう合理的な理由。たとえば東大では、2年生が1年生を指導して、各クラスに「試験対策委員会」を組織的につくらせるのだという。各教科担当の「委員」はクラスのためにノートをとり、「過去問」を研究し、正解まで導いてくれるレポートを印刷して配布する。「そんなやり方が自分の『成功パターン』で、彼らはそれでうまくやってきたわけです」と吉岡さんは指摘する。

「そういった学生のころの経験の延長線上で、仕事でも誰か『正解』を教えてくれる人がいるはずだと心のどこかで思っている新人社員が多いですね。 「必勝○○」というような、絶対の成功のパターンが存在しているに違いないと思い込んでいる。今のビジネス環境で、そんな何にでも通用する成功パターンなど存在しないのに」

不思議としか思えない考え方だが、それが染みついている新人社員にしてみれば、すぐに成功パターンを教えてくれない会社のほうが非効率的に見えるのだ。

自社のサービスや製品の価値を顧客の視点で調べ上げ
すぐに現場で使えるスキルを身につけていく

今の企業に、何にでも通用する「成功パターン」など存在しない。だからこそ、「学生時代の成功体験」を捨てなければいけないことをどう伝えるか。 ウィルソン・ラーニングではそんな領域を、「アンラーニング(unleaning)」と位置づけている。それがなければ、新たな「学び」が起こらないばかりか、阻害する要因になるというのだ。

「伝えるといっても、単に『今までのやり方は通用しない』と“教える”のが一番いけない。それだと『今までと違う“正しい”やり方があるに違いない。そっちはいつ教えてくれるの?』と誤解されてしまいます。『今までのやり方を続けるリスク』を体験させることが学びのスタートですが、さらにその後、自分で“正しいこと”は何かを考え、検証していくプロセスをとらせていく。正しかったかどうかは、誰も教えてくれない。それは、結局、仮説検証して自分で確かめるしかないことを、新しい成功体験をもって実感させるのです」

ウィルソン・ラーニング社
では、「リアルな体験」
から自社の価値を学ぶ
新人教育を行っている

一連の新人研修は、それぞれの企業に応じ、カスタマイズして提供される。そのため8日間の日程で組み立てることもあれば、2、3カ月にわたる長い期間をデザインすることもある。典型的な内容について聞いてみた。

「顧客は、自社のサービスや製品をなぜ買うのか、どこに価値を感じているのか、まず新人社員でチームを組み、計画を立てて、顧客のIR情報・業界紙などもチェックしながら顧客の視点で仮説を立てていきます。その後で実際にその顧客担当の社内の人にインタビューをします。これは、マナーやコミュニケーション・スキルなど事前に学習したことの実践の場でもあります。最後にその仮説検証の結果をまとめて、プレゼンテーション形式で他チームにもわかりやすく『ウチの会社は実はこんなにすごいんだ』と発表。『各事業部の紹介を聞くだけの時間』や『バーチャルなビジネスケーススタディー』などでは絶対に得られない“リアルな体験”から自社の価値を学んでいくと同時に、仮説検証のプロセス自体を実践していくのです」

新人社員とのやり取りや研修の進捗管理には、ウェブのシステムを利用しているという。

「新人研修では、現場で必要とされるやり取りを短時間で体験させ、すぐに使えるスキルを身につけさせなければならない。例えば、自分で調べて学んで、それでもわからないところはスパっと人に聞く。それが現場ですよね。eラーニングも活用しますが、『正しい何かを教えてくれるもの』ではなく、あくまで情報入手の一つの手段としての位置づけです」

新人の能力を十分に引き出せない会社も多い
本気でやるなら全社的な取り組みが必要だ

さて、ひとくちに「新人社員」と言っても、中には「これは箸にも棒にも掛からない」というような新人もいる。数多くの新人社員と接してきたリンクアンドモチベーションとウィルソン・ラーニングでは、どのようなタイプに問題を感じているのだろうか。

富士ゼロックス総合研究所の渡辺茂一郎さんは「中高年の管理職が新人の成長の芽を摘んでいる」と言う

富士ゼロックス総合研究所
の渡辺茂一郎さんは
「中高年の管理職が新人の
成長の芽を摘んでいる」
と言う

「結局、現場で戦力にならない、と烙印を押されてしまうのは、今までがうまくいき過ぎて、その『成功パターン』から抜け出せない優等生タイプかもしれませんね。でも、そんな“採用時の優秀な人材”を即戦力化していけないようでは、よい研修デザインとは言えません」(ウィルソン・ラーニング 吉岡さん)「大きな会社の社員になりたかった、という欲求だけの新人社員がいます。でも、入社後にパフォーマンスを出せる人材というのは、会社の名前に惹かれるタイプではありません。そういう新人社員が多い会社での研修は難しいですし、そうなるといずれ会社全体の力も落ちてくる羽目になるでしょう」(リンクアンドモチベーション水谷さん)

「人材的価値の高い学生が採れず、組織としてやっていけない一歩手前まできているのに、全く気づいていない会社がたくさんある」とも水谷さんは言う。

せっかくレベルの高い新人社員を採用しているのに、研修に力を入れず、彼らの能力を十分に引き出せない会社も多いという。

富士ゼロックス総合教育研究所(東京・港区 http://www.fxli.co.jp)の渡辺茂一郎さんは、営業所の所長時代、新人社員をあずかった経験から、彼らのモチベーションや能力開発にかかわる問題は彼ら自身にあるというよりも、むしろ会社側の姿勢、とりわけ管理職の指導方法にあると指摘する。

「いろいろ言われているけれど、今の新人社員にやる気がないわけではないんです。当然、経済的に豊かな環境で育っていますので、ハングリーさや貪欲さは少ないですね。でも、数多くのエンターテイメントを経験する(たとえばテレビゲームなどで)なかで、面白いことへの反応は素早く、求める心も強いです。しかし、高度成長期の成功体験をひきずっている中高年の管理職が、彼らのやり方を認めなかったり、彼らにとって魅力的なことを伝えることができなかったりして、成長の芽を摘んでいるケースが少なくないと思いますね」

「会社の将来を担う若手を育成する」というのは一大事業だ。新人研修だけで簡単にできることではない。本気でやるなら、全社的な取り組みが必要だろう。このリポート前編の冒頭で触れたJリーグの新人研修は協会をあげての強力なバックアップのもとで行われているが、そうした体制は一般企業も見習うべきところだろう。

全社一丸となった体制の中で新人研修を検討できれば、会社の将来にも明るい兆しが見えてくるにちがいない。裏返せば、新人研修を考えることは、会社のあり方そのものを見据えることでもあると言えるかもしれない。

 新人研修だけでなく引退選手の就職もサポート
Jリーグキャリアサポートセンターの取り組み

Jリーグ選手の9割以上は、わずか数年でプロの世界を去る。そのため、Jリーグキャリアサポートセンター(CSC 東京・文京区 日本サッカー協会内 http://www.j-league.or.jp/csc/)では、新人研修だけでなく、現役の選手に対して将来のキャリアデザイン――つまり引退後の身の振り方についても支援している。

サッカー選手の年俸は下のクラスになると360万円程度。野球選手と比べても低く、2、3年で引退する選手にはほとんど蓄えもない。そうした問題を解決するために、CSCが選手協会と手を組んで、将来をバックアップできる体制を構築したという経緯がある。

ただし、プロにまで駆け上がってきた若者たちだから、当然、現役時代はサッカーのことで頭がいっぱいだ。引退後のことも考えておけといっても無理がある。CSCリーダーの八田茂さんも、「本来なら、きちんとリセットできる空間や時間をつくり、第二の人生に向けて『心の火』をつけ直してあげたいが、なかなかそこまでできません」と言う。

Jリーグキャリアサポートセンターが発行する『Off the Pitch』。引退選手の動向などをまとめ、就職のサポートをしている

Jリーグキャリアサポート
センターが発行する
『Off the Pitch』。
引退選手の動向などをまと
め就職のサポートをしている

そうはいうものの、CSCの引退選手の就職サポートは年々、成果を上げてきている。『Off the Pitch』と題したセカンドキャリアサポートマガジンを作り、引退選手の動向を現役選手に知らせたり、転職したOBたちの声を掲載したりと、啓蒙活動にも余念がない。昨年はスポーツ推薦枠で四国の大学に進学した元Jリーガーも誕生した。八田さんは、「今後は、いわゆる『就職偏差値』の高い大学に元Jリーガーが社会人優待枠で入学できるようなサポートにも力を入れていきたい」と語る。

CSCでは、シーズンオフの1月には現役選手のインターンシップ(職場体験実習)も実施している。今年は13人が参加した。民間のサッカースクールで指導者の体験をした湘南ベルマーレの選手や、学校の先生を体験した鹿島アントラーズの選手など、参加者の目的意識もはっきりしている。農業をやってみたいという選手もいて、茨城県の農業法人を斡旋したという。日本代表クラスのトップ選手からも希望が入るなど、インターンシップに対する現役選手の関心は高まっているという。

(取材/文=ジャーナリスト・岩崎義人) 取材は2004年12月から2005年2月にかけて行いました。


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