従来の人材育成の限界と学習コミュニティの可能性

企業が戦略人事に取り組むうえで、人材育成に関して課題となっていることは何でしょうか。

企業がこれまで注力してきた階層別研修や選抜型研修は、人材育成において重要な役割を果たしてきました。特に、組織全体の底上げや次世代リーダーの育成に大きく貢献してきたことは間違いありません。しかし、近年では働く人の価値観が多様化し、個のニーズに合わせた人材育成の必要性が高まっています。

従来の画一的な研修では多様なニーズに対応しきれず、効果が限定的になってしまうケースも出てきています。同じ役職者であっても各人が抱える課題や成長スピードは異なるため、個々人の成長を促す打ち手も多様化させる必要があります。

企業は、従来の研修の価値を認めつつ、時代の変化に合わせて、より多様な人材育成の仕組みを構築していく必要があるのではないでしょうか。

また、組織内の人材比率を表すと言われる「262の法則」においては、意欲的に働く人材の割合は2割、平均的な層が6割、意欲の低い層が2割と言われますが、これからの人材育成は平均層である6割の人材にスポットを当てる必要があります。組織の多くを占める中間層への投資は、可能性を秘めている人材の能力を引き出し、組織全体の生産性向上に直結すると考えられるからです。

今後の人材育成を考える上で大切なのは、会社や人事が一方的に「与える」教育ではなく、社員自らが「取りに行く」学習に転換していくことだと考えています。

そのためには、社員が自ら学びたいことを学べる選択肢の幅広さと、同じ課題や悩みを持つ仲間で学び合う「コミュニティ」の存在が不可欠です。

貴社ではそうした課題を解決するためのサービスを提供していますが、その内容を教えてください。

私たちは個人や企業向けに、受講者同士がみんなで学ぶための創意工夫をこらしながらオンライン動画学習サービスを創業以来提供してきました。現在はそれに加えて、企業が「学習コミュニティ」を作る支援をしています。これまでの手法を否定することなく、より包括的に人材育成に取り組むことができ、各社各様の人組織課題にアジャストした内容になっています。いくつか具体的な事例を用いて紹介します。

当社の導入企業の一つである旭化成さんが取り組む新入社員向けの学習コミュニティ「新卒学部」では、管理職を目指す「アドベンチャーゼミ」や専門性を高める「プロフェッショナルゼミ」、ワークライフバランスを重視する「ワークハックゼミ」など個人のキャリア志向に即した複数のコミュニティがあります。興味関心の近い仲間同士で20～30人ほどの「クラス」を作り、定期的なチャットと月に一度の学習会を通じて、1年間かけて主体的に学びを深めていきます。

また、キリンホールディングスさんの学習コミュニティへの取り組み「キリンみらいパレット」は学習範囲が広く、「コミュニケーション」「仕事術」「思考力」「デジタル」「ヘルスケア」「財務」など12のゼミを用意しています。自分が気になるテーマを自由選択できることに加えて、職種を超えた「学び合い」を起こすことをコンセプトにしています。

現時点での導入企業各社の取り組みは、社員１万人のうちの数パーセントである数百人程度を対象としたもので、会社全体からするとごく一部です。今後はこれをマネジメント層や、そのほかにもさまざまな課題や悩みを持つ方に広めていきたいと考えています。それを日本全体に仕掛けていくことで、10年後には働く人たち一人ひとりが、自然と仲間を集めて学びのコミュニティを創り出す。そういう世界観を広めていきたいと思っています。

「学んでいる実感」がキャリア不安による離職を防ぐ

貴社のサービスを導入した企業では、どのような変化が見られましたか。
まず何より、導入前と比べて圧倒的に社員の学習時間が増えました。これは独りで学ぶ限界を示していると考えており、コミュニティの仲間から受ける刺激が学習意欲を増幅させた証明です。また、時間や場所に捉われず「いつでも・どこでも」幅広いコンテンツを自由に学べる環境を整えることも非常に大切な要素だと考えています。

従来の階層別研修は年次や職位に合わせて行われてきましたが、同じ立場であっても100人いれば100通りの学び方があるはずです。ロジカルシンキングから学びたい人もいれば、アカウンティングから学びたい人もいるし、仕事に直接的にかかわらなくても、間接的に役に立つことを学びたい人もいるでしょう。

興味があることから学び始めれば、「楽しいから学ぶ」というモチベーションにつながります。そして学んでいるうちに周辺分野に興味が派生し、さらに学びが深まることも期待できます。個人が学びたいことから学べる「学びの民主化」が重要なのです。

例えば、コミュニケーションについて学んでいたら、周辺分野としてファシリテーションに興味が出ることもあるでしょう。さらに発展して、リーダーシップを学ぶことも考えられます。「学習コミュニティ」は、こうした自発的な学びの助けになります。

さらに組織で「学び合い」が進むと、「この仲間と話していると楽しい」「一緒に仕事で新しいチャレンジをしよう」と考えるようになり、組織への帰属意識が高まります。会社や仕事へのエンゲージメントが向上することは労使双方にとってハッピーなことです。

また、最近は「ゆるい職場」問題が注目されています。日本企業のお家芸だったはずのOJTが必ずしも機能しにくい環境のなかで、若手はフィードバックを受けにくくなり成長実感が持てません。若手が「不満」ではなく「不安」を持つことで離職しているケースをよく耳にします。

こうしたキャリア不安を軽減したいというのが、前述した「新卒学部」の課題意識でした。学習コミュニティによる「学び合い」は、学習時間そのものの増加のみならず、従業員個人のキャリア自律の助けにもなるのです。

定期的なアンケートでは、参加を通じて「他社で働く学生時代の友人に、差をつけられているんじゃないか」「他社では通用しなくなるのではないか」といった不安が減り、参加者が自身の成長を実感していることが明らかになりました。

少し違う視点ですが、学習コミュニティによる従業員同士の知の交換を起こすことが次なるチャレンジです。異なる専門性を持った個がもつ知識を交換し合うことで組織みんなの知恵にしつつ、知識やノウハウの掛け算を起こすことができれば、それは新しいアイデアや改善につながり、ひいてはイノベーションの種になるでしょう。

学ばない大人が増えれば日本は貧しくなる。
学び合いの輪を広げ、豊かな社会を次世代に

最後に人事の皆さまにメッセージをお願いいたします。

私は、人口減少が進む日本がこの先、貧困な国になってしまうのではないかと危惧しています。現在はほとんどの人が当たり前に一人1台スマートフォンを持っていますが、今後登場する新しいテクノロジー製品は、日本人にとって高級品で、一家に1台しか買えない時代が来るかもしれません。私は未来に残す社会が貧困な社会であってほしくない、それなりに豊かであってほしいと思っています。日本企業、日本の経済を強くすることが、今働いている私たち全員がなすべきことだと思います。

人は学ぶことで生きる知恵を身に着け、技術を革新させて進化してきました。学びは私たちにとって、必要不可欠なものなのです。だから学ぶ大人、学ぶ社員を応援し増やすことが私たちの責任、人事の責任ではないでしょうか。

私たちはそれに大真面目に、真正面から取り組んでいます。人事の皆さまと一緒に、日本企業で働く人たちの学習活性化に取り組めたらうれしいですね。