「飛びぬけたリーダー」プログラム開発者、ジャック・ゼンガー博士が語る
「強み」を伸ばすリーダーシップ開発法とは？
ジャック・ゼンガー博士は、全世界で12ヵ国・60万人以上が読んでいる、グローバル・マネジメント誌『ハーバード・ビジネス・レビュー』で、2011年に最も問い合わせ数の多い論文となった『飛びぬけたリーダー』の執筆者。創業した会社を全米最大の研修会社に成長させたビジネスマン、そして、スタンフォード大学ビジネススクールで教鞭をとった学者として、経営と人材育成の両面からリーダーシップについて語ることのできる、稀有な論客です。そのゼンガー博士が開発したのが『飛びぬけたリーダー』プログラム。「科学的根拠」と「ビジネスへの貢献度」を重視したもので、全世界から注目を集めていますが、従来のリーダーシップ開発とはどのように異なっていて、どんな特徴があるのでしょうか？本稿では、2013年6月5日に企業の人事担当、エグゼクティブ、マネジャーなどが参加して東京・新宿で開催された、ゼンガー博士の講演の模様と、講演後に『日本の人事部』が行ったインタビューをレポートにしてご紹介いたします。
- ジャック・ゼンガーさん
- 経営学博士。ゼンガー・フォークマン社CEO兼創業者。
1977年、Zenger Miller社創業。91年までCEOを務め、ウォールストリート・ジャーナルにエグゼクティブ養成機関のベスト10に選出された。94年、人材開発の名誉の殿堂に迎えられる。スタンフォード大学ビジネススクールで教鞭をとるほか、研修会社社長を歴任する。2004年ゼンガー・フォークマン社創業。共同創業者のジョー・フォークマン博士と共に『飛びぬけたリーダー』プログラムを開発。11年、人材開発分野の世界最大の学会ASTDから「ASTD Life Time Achievement in Workplace Learning and Performance Award」を授与される。（歴代の受賞者はピーター・ドラッカー、エドガー・シャイン、ジョン・コッター、ノエル・ティシーなど十数名）
【講演概要】
特別企画 強みを伸ばすリーダーシップ開発法 『飛びぬけたリーダー』プログラム
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日時 |
2013年6月5日 13時30分～17時 |
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会場 |
ベルサール新宿グランド コンファレンスセンター |
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主催 |
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協力 |
『日本の人事部』 |
※『飛びぬけたリーダー』プログラムは、オンラインの360度調査と調査レポートを分析し16のリーダーシップ特性を測定、その16の特性を強化するリーダーシップ開発計画を作成する1日コースで構成されます。
リーダーシップ開発を支配する法則がある
今から何世紀も前に、ニュートンは「動体」に関する法則を定義しています。それは、「動体は外部の力を受けない限りそのままの軌道で移動を続け、あらゆる動きに対してそれと等しい力で反対方向の反作用の力が働く」というものです。最初になぜこんな話をするのかと言うと、リーダーシップに関する能力開発にも、同じように法則があるのではないかと考えるからです。
今から12年前に私は、ゼンガー・フォークマン社の創業パートナーである、ジョン・フォークマン氏に出会いました。彼はリーダーシップの良し悪しがもたらす影響と、優れたリーダーに見られる重要な行動の関係について研究していて、2万人のマネジャーを対象にした360度評価による20万件ものデータを保有していました。「顧客満足度」「会社の利益率」「従業員の定着率」など、会社の業績を表すさまざまなデータがありましたが、それらを見て、調査結果と会社の業績にはいくつかの相関関係があることがわかりました。
その当時、私はリーダーシップの能力開発を始めて35年くらい経っていましたが、この研究結果は大変インパクトのあるものでした。今までとは異なった結論が出ていたからです。中でも私がインパクトを覚えたのは、リーダーシップ開発の新しいターゲットとなるのは新任のリーダーだけではなく、業績不振者だけでもないということ。重要なのは、全てのリーダーがより優れた「トップリーダー」になれるような機会を与えて、それを手助けすることなのです。
そのための方法として、「リーダーシップ開発の10の法則」があります。本日は、この法則を順番にご紹介していきたいと思います。
【リーダーシップ開発の10の法則】
2．リーダーは生まれつきではなく、育てられるもの
3．飛びぬけたリーダーは強みから生まれる
4．フィードバックがリーダーの成功を助ける
5．致命的欠点を直すべき人もいる
6．そうでない人は強みを伸ばす
7．強みを伸ばすのと弱みを直すのでは、やり方が異なる
8．能力開発は日々の業務の中でもできる
9．他者、とくに上司を巻き込むのが鍵
10．フォローアップで持続を可能にする
1．リーダーシップの良し悪しはビジネスの結果を左右する
最初の法則は、「リーダーシップの良し悪しはビジネスの結果を左右する」というものです。会社のエグゼクティブやマネジャーの方なら、既に分かっていることだと思うかもしれませんが、実際にはあまり理解されていません。「採用、定着、従業員コミットメント、従業員エンゲージメント、生産性、イノベーション、変化、顧客満足、イメージ、売上、利益率」などのビジネスに関する項目について、リーダーシップの良し悪しが大きく作用するということです。これらは、全てデータの裏づけが取れています。今回はこの中から、三つの項目（利益率・売上・従業員エンゲージメント）を取り上げてご説明しましょう。
（1）リーダーシップと利益率
リーダーシップは、利益率という企業の根本的・基本的な要素に影響を与えます。例えば、ある会社のリーダーについて、360度調査のフィードバックのスコアを揃えてみました。対象となったのは、住宅ローンの貸付を行っている会社です。さまざまな地域に支社があり、その支社それぞれにリーダーの下、50～70人程度の人たちが働いています。そのリーダーを、最下位10％（問題のあるリーダー）、中位80％（普通のリーダー）、最上位10％（優れたリーダー）の三つに分けました。
その上で、リーダーシップと利益率の関係について見てみると、明確な傾向が表れました。最下位10％では利益が上がっていなくてマイナス120万ドル、中位はプラス240万ドル、そして最上位はプラス450万ドルという結果になったのです。
ここで、皆さんに考えてほしいことがあります。今、例に挙げた会社がもっと純利益を上げていくためには、何をすればいいと思いますか。
・三つのグループの中では、ボリューム的に中位の80％が気になります。ここに手を付けないと、全体のインパクトは変わらないと思うからです。同時に、最下位の層もマイナスを出しているので気になります。しかし、なぜ業績が上がらないのか、最下位の層にもそれぞれ理由があるはず。それを解決するための方法があり、本人にも問題を解決したいという気持ちがあるのなら、最下位の層も上げていかなくてはならないと思います。
・まずは、中位の80％と最上位の10％をさらに伸ばしていくことだと思います。特に、最上位の10％がさらに伸びていくと、それに刺激を受けて中位層も伸びていくのではないでしょうか。一方、下位の10％については放置して、後で手を打つことが組織として取るべき手立てだと考えます。
この会社がまず行うべきなのは、最下位の10％を変えることではありませんね。もちろん最下位の人が変われば、プラスにはなるでしょう。しかし、より大きな効果を考えるならば、中位の80％の人を上のグループに上げていくことです。その上で、最上位の10％もこれがベストというわけではないので、もっと上げていくようにする。組織の利益率を向上させるには、こういった動きが必要です。優れたリーダーがもたらす利益は、際立って大きいからです。
（2）リーダーシップの良し悪しが売上に及ぼす影響
リーダーシップと売上には、相関関係があります。例えば、販売組織、営業組織では、そのパフォーマンスを測りやすいでしょう。実際にパフォーマンスを測ってみると、リーダーシップの良し悪しが組織の売上に大きく影響を与えることが分かります。また、最下位、中位、最上位の差がかなり歴然としていることもわかります。
（3）リーダーシップの良し悪しと従業員エンゲージメント
図表の通り、リーダーシップの良し悪しと従業員エンゲージメントにも、相関関係があります。これは特定の国に限ったことではなく、世界各国で同様の傾向があります。また、従業員のエンゲージメントが5％上がると顧客満足度が1.3％上がり、その結果、売上が0.5％上がるという、実際の小売業での調査結果もあります。この会社は大手小売業で、年間500億ドルもの売上があるので、たとえ0.5％でも2億5000万ドルという大きな金額になります。このように、従業員エンゲージメント、顧客満足度、売上には明確な相関関係があるため、欧米の大手小売業では、従業員満足度をきちんと計測している企業が増えています。
2．リーダーは生まれつきではなく、育てられるもの
リーダーシップの持つ重要性については、ご理解いただけたことと思います。では、リーダーとしての素養とは、生まれつきのものなのでしょうか。それとも、育てることができるものなのでしょうか。
・リーダーシップは、開発できるものだと思います。ただ、土壇場にいる時の精神的な強さなどはある程度素養としてあるものだと考えられるので、生まれつきのリーダーシップを完全に否定することはできないと思います。
一卵性の双子を、別々の環境で育てたプロセスを調査した研究結果があります。25年、30年が経ってから双子の行動を観察すると、ある一定の行動や個性には「偶然こうなった」という説明がつかない「類似性」がありました。遺伝的な影響だと思われますが、その出現の割合は全体の3分の1程度。残りの3分の2は、後天的に獲得していったものです。そう考えると、遺伝的な要素があることも否定できませんが、基本的にリーダーは育てることができるものだ、と言うことができるでしょう。何よりもそう考えて対応していくことが、人材開発においてはとても重要です。
3．飛びぬけたリーダーは強みから生まれる
飛びぬけたリーダーは、どうしたら生まれてくるのでしょうか。多くのリーダーは、自分の強みは今のままで十分だと考え、それよりも弱みを克服しようとします。しかし、我々の研究では、リーダーとしての優秀さは強みの有無で決まるという結果が出ています。その際、強みは多くなくてもかまいません。わずかな数の強みにより、飛びぬけたリーダーが生まれてくることが分かっているからです。
強みが「0」のリーダーの場合、その平均スコア（パーセンタイル：組織におけるランク付け）は34にとどまっています。そこに能力開発を行い、強み（リーダーシップコンピテンシー）を加えることにより、平均スコアは飛躍的にアップします。具体的には、一つ加えることで平均スコアは64にアップし、四つ加えることができれば89と、90近くにまで達します。
つまり、組織の中で優れたリーダーになるには、あらゆることに秀でている必要はないのです。リーダーシップコンピテンシーの中で四つ、五つの強みがあれば、優れたリーダーになることができるからです。これなら、多くの人にとって実現可能ではないでしょうか。問題は、この四つ、五つの強みを何にするかということ。もちろん、人によって異なりますが、情熱をもって取り組むことができるものを選ぶべきです。
次に、強みを伸ばす場合と、弱みを直す場合の影響について見てみましょう。より良いリーダーとなってもらうために弱みを直した場合、平均スコアが54だった人は1年間で66と、プラス12の伸びにとどまっています。これに対して強みを伸ばした場合、平均スコアが56だった人は82で、プラス26も伸びています。この結果を見ても、強みを伸ばしたほうが大きな効果が得られることが分かるでしょう。
4．フィードバックがリーダーの成功を助ける
リーダーには、フィードバックが絶対に必要です。皆さんの会社の中で360度調査を行い、リーダーにフィードバックを行っているところはありますか？（参加者が挙手）。約3分の1くらいでしょうか。では、使っていないという会社は、どのような理由からでしょうか。
・フィードバックにはポジティブなことと、ネガティブなことがあります。リーダーの成功を助けるのはポジティブな場合だと思います。ネガティブなことはそうではないので、両方の効果を勘案した結果、使っていません。
たしかに、フィードバックにはポジティブなものとネガティブなものがあります。人間には元来、ポジティブなことを求めたいという欲求がありますから、360度調査のフィードバックを活用する際はポジティブな側面、つまり強みにフォーカスして強化していく内容にすればいいのです。問題は、自分の強みと弱みを正しく理解できていないケースがあること。実際に自己評価と360度評価による結果を比較してみると、その差は歴然です。自己評価は正確性に欠けていて、自分の強み・弱みを正しく理解できていません。それに対して、360度評価はその人の良し悪しを浮き彫りにしてくれます。全体の中で、自分がどの位置にいるのかを明確に示してくれるので、自分の強みをより強化していこうという気持ちが起きます。そのような点からも、360度評価は有効なツールだと言えるでしょう。
360度評価では、どういう人に評価してもらうかが重要です。また、評価者をある程度の人数揃えることが正しい評価、プラスの評価につながります。少なくとも10人くらいで行えば、広い視野での回答が得られ、正確性も増してくるでしょう。その際、入社したばかりの新人が上司を評価するのは適切ではないと思います。もう少し長くその会社に勤めている人を選ぶべきですね。
では、360度評価以外で、リーダーに対してポジティブなフィードバックをする方法には、どのようなものがあると思いますか。
・四半期に1度、マネジャーに対して感謝と謝罪のコメントを出す機会を設けています。そこから、気づきが生まれてきます。
・キャリアカウンセラーなど、第三者的な立場の人がフィードバックを行う機会を持つようにしています。
・お客様にインタビューを行い、その内容をビデオに収録して見せています。
・その日良かったことをメンバーがマネジャーに対して言う機会を、毎日設けています。
近い将来、リーダーの能力開発では、リーダーとしてフィードバックを受けるスキルの開発に注力するようになると思います。組織が機能する上で大きな影響があるからです。また、このようなスキルを持つことで、リーダーとしてどのようにフィードバックを受け取ればいいかという見本を、部下に示すこともできます。
5．致命的欠点を直すべき人もいる
最下位の10％の人たちは、リーダーとして致命的な欠点を持っています。しかし、そのような欠点を真面目に努力してなくすようにすれば、平均スコアが23から56まで飛躍的に上昇するという結果が出ています。その際に重要なのは、本人が自分の致命的な欠点に気づくことです。360度評価とは、上司や同僚からのフィードバックとして、そのことを当人に気づかせるための“安全”な方法でもあります。
6．そうでない人は強みを伸ばす
致命的な欠点を持たない人は、強みを伸ばすことにフォーカスしましょう。リーダーとして秀でるために考えられる方法は、大別すれば、「弱みを無くす」「全てで合格点を取る」「数少ないが何かで際立っている」の三つです。でも、リーダーシップに必要なコンピテンシーを全て持っているからといって、優れたリーダーであるとは限りません。大切なのは自分の強み、そして自分が興味関心・熱意を持てるもの、そして組織のニーズに合ったものを選び、それをうまく組み合わせたものを伸ばしていくことです。
7．強みを伸ばすのと弱みを直すのでは、やり方が異なる
強みを伸ばすのと弱みを直すのとでは、方法が異なることに注意しましょう。弱みは、基本を学び実行し続けることで修正していくことができます。一方、強みを伸ばすにはそれとは異なるやり方が求められます。
例えば、周辺にアプローチする方が良い時があります。スポーツ選手の間では「クロス・トレーニング」として知られているものです。マラソン・ランナーを例に取ると、走る距離を伸ばすだけでは、スピードが目に見えて速くなることがありません。もう一段高みに至るには、ウエート・トレーニングや水泳、サイクリング、インターバル・トレーニング、ヨガなどを通じて、既存のトレーニングを補うスキルを身に付ける必要があります。このようなクロス・トレーニングが有効であることは、さまざまな調査結果から証明されています。
リーダーシップにおける強み（コンピテンシー）を伸ばすのも同じです。コンピテンシーそれぞれに「コンピテンシー・コンパニオン」と呼ばれる補完的役割を果たすスキルが存在することが、統計的にも証明されています。その意味からも、ビジネス版クロス・トレーニングによって、強みを補完するスキル（コンピテンシー・コンパニオン）を向上させていくことが大切です。
8．能力開発は日々の業務の中でもできる
リーダーの能力開発を、日々の業務の中で行うためには、どうしたらいいでしょうか。
・自分の強みを知った上で、それを日常の業務にどのように結び付けていくか、それを常に意識することから、始まるように思います。
・チャレンジできる環境を整えることが大切だと思います。
日常の業務としてできる方法として、まず「アクション・ラーニング」があります。仮想のケースを使うのではなく、日々抱えている問題をケース・スタディーとして実践的に使っていくというものです。オン・ザ・ジョブにより、リーダーの能力開発を行います。
次に、「特別なプロジェクト」です。新しい商品の開発や、施策を遂行する時なども、能力開発を意識した取り組みができます。そして「臨時の任務」です。例えば、何十周年のイベントなどを行う際に、その企画・実行を能力開発として活用するようなことです。
その他にも、「新しい知識を習得する機会を設ける」「ランチ、ミーティングなど社内の人間関係づくり」「定型化した仕事のやり方を変えて、振り返る時間を取る」そして「仕事内容を変化させる」といったことも、日常的な業務の中で能力開発を行うことが可能なものと言えるでしょう。
9．他者、とくに上司を巻き込むのが鍵
上司が関与することで、リーダーシップ開発に向けた強い推進力が生まれます。では、皆さんが上司にサポートしてほしい内容として、どのようなものがありますか。
・能力開発が大切だと、上司の口から組織全員に話してほしい。
・何が自分に足りないのか、どういう風に行動すればいいのかなど、適切なフィードバックをしてほしい。
・今、こういうスキルを身に付けてほしいと思っているから、このミッションを与えているのだと言うことを、明確に言ってほしい。
・上司自身の過去の経験を教えてほしい。
上司の支援が能力開発に与える影響は非常に大きいと言えます。まずは、上司が果たすべき役割として、部下の能力開発計画を理解し、一緒に能力開発の目標を決めること。そして、頻繁にコーチングのできる機会を設けることです。どういった進捗状況なのかも確認しなければなりません。そのためにも、定期的な面談機会を設定することが必要です。
優れたリーダーのいる企業では、上司から部下への能力開発の支援が人事考課の際の重要な評価項目となっているケースが増えています。その意味からも、能力開発を上司にとっての重要課題として位置付けるべきです。
10．フォローアップで持続を可能にする
最後は持続性です。リーダーシップ開発の機会を設けるだけでなく、その実効性を高めていくためにも、さまざまフォローアップが重要です。その際、特に人事担当の方がやらなくてはならないのが、メールによるリマインド、フォロー研修などの定期的なフォローアップです。
以上、「リーダーシップ開発の10の法則」を一つずつ見てきました。「飛びぬけたリーダー」を育てていくためには、強みを的確に把握し、それを補完する強みをいくつか加えていくことが重要だとおわかりいただけたことでしょう。このように本当の強みを見極め、さらなる高みを目指すリーダーシップコンピテンシー強化法を用いることにより、リーダーシップの強化が図られ、ビジネスの上での結果へとつながっていくのです。今日の講演を参考に、皆さんにはリーダーシップ開発に取り組んでいただきたいと思います。本日はありがとうございました。
